Текст книги "Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения"

Автор книги: Алексей Капуста

Соавторы: Шохам Адизес,Владислав Бурда
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 9 страниц)

Бюджет для каждого

На сегодня у нас в компании есть пять директоров «зеленых» подразделений и еще восемь – «красных» (рис. 2). Хотя фактически последние и не подчиняются первым, но есть некая подотчетность с точки зрения расходования бюджета. Например, если бюджет маркетингового подразделения – $300 тыс., то его директор должен согласовать с пятью «зелеными» руководителями, как эти деньги будут распределены между пятью доходоприносящими подразделениями. Для этого они встречаются и обсуждают запланированный объем продаж, решают, какие нужны мероприятия и что конкретно надо сделать. Например, маркетологи вовлечены в продажи и говорят: «Мы можем поднять продажи в рознице на 20 %, и нам для этого нужен такой-то бюджет». Если розница согласна – бюджет утверждается. Такой подход мы называем sharing. Sharing – это миролюбивый процесс, когда руководители собираются и договариваются о разделении бюджета. Если же они не договорились полюбовно, то существует система taxation – то есть я как собственник и СЕО имею финальное право сказать: бюджет будет распределен так. Однако чем больше taxation, тем хуже для компании, потому что это неестественный способ распределения бюджета. И тем хуже для того «красного» подразделения, бюджет которого распределяется с помощью taxation. Поэтому все заинтересованы в органичном sharing, но не всем это удается.

Рис. 2. Оргструктура концерна «Европродукт», 2008

У нас до сих пор практически всегда распределение бюджета происходило полюбовно. Но в тех редких случаях, когда не получается договориться, мы с руководителем того «красного» подразделения, бюджет которого утверждается, начинаем думать, почему не удалось это сделать. Как правило, основная причина – превышение плановых расходов. Мы начинаем рассуждать: почему расходы выросли, почему у всех они выросли на 40 %, а у вас – на 80 %. Думаем, что можно изменить, от чего отказаться.

Это сложный процесс, но я бы не хотел его упрощать. Ведь обратная сторона этой сложности – ответственность «зеленых» подразделений за общую прибыльность компании. Конечно, можно было бы сделать все проще. Зачем нам sharing – давайте сделаем стопроцентный taxation. Бюджет маркетинга будет такой, финансов – такой, IT – такой. Но тогда каждое доходоприносящее подразделение будет отвечать только за свой кусочек прибыли, не думая о прибыльности компании в целом. Допустим, розница приносит $1 млн, и ее не интересует, сколько она тратит на HR, IT и т. д., – ведь она не подсчитывает эти издержки, бюджет этих подразделений – общий. Может оказаться, что это «зеленое» подразделение тратит на HR, IT и т. п. $1,5 млн – и компания будет в минусе. Но если руководитель доходоприносящего подразделения начинает «влезать» в бюджетирование и говорит: «Подождите, я не могу себе позволить тратить полтора миллиона, потому что я только миллион зарабатываю!» – это позитивно для компании. Бюджетирование по такой системе имеет свои плюсы и минусы. Конечно, руководителю, к примеру, розницы сложно принять решение о том, насколько должен увеличиться бюджет маркетинга, чтобы у него возросли продажи. Но мы учимся этому. В то же время все в компании начинают глубже понимать природу цифр, осознавать, как должен формироваться бюджет, какими должны быть критические факторы и ограничения. Если раньше мы составляли бюджет исходя исключительно из того, как растет рынок и как должны вырасти продажи, то сейчас у нас критическим ограничивающим фактором является сумма заемных средств, которые мы будем брать в банке для развития бизнеса. Если для поддержки продаж на столь высоком уровне требуется слишком много – мы скорее запланируем меньшие продажи. Еще до внедрения бюджетирования мы внедрили специальное программное обеспечение APTAS (Adizes Profit Tracking & Accountability System). И теперь можем в любой момент посмотреть прибыльность каждого своего подразделения, разнести расходы сервисных подразделений на все доходоприносящие, а также узнать прибыль каждого магазина и филиала. У программного обеспечения, разработанного институтом Адизеса, есть ряд существенных преимуществ.

• Вся отчетность строится в соответствии со структурой предприятия с использованием колористики («зеленые» и «красные»), что очень удобно и наглядно.

• За каждой цифрой стоит конкретная фамилия, что значительно повышает ответственность исполнителя.

• Программа обеспечивает прозрачность: всем понятно, кто что делает, сколько зарабатывает и как распределяются расходы. Таким образом усиливается мотивация менеджеров, реально влияющих на результат.

• Видны отклонения от заявленных результатов, что позволяет вмешиваться только в структуру с отклонением от плана, превышающим критическое значение (у нас это 10 %).

Своевременная награда

Система вознаграждений – финальная, одиннадцатая фаза в этом цикле по методологии Адизеса. Когда мы взялись за внедрение системы, я не понимал, зачем ждать до самого конца, чтобы придумать, как вознаграждать людей. Однако в процессе работы мне ясно дали понять, что, пока детально не прописаны все цели, структура и бюджеты, вознаграждение может не только не принести пользы, но и стать опасным инструментом. Например, мы долгое время вознаграждали менеджеров только за результаты по показателям оборота, поскольку были не в состоянии учитывать прибыль по каждой категории. И то, что было хорошо для подразделения детского питания, для подразделения одежды было убийственно, поскольку львиную долю сезонного товара мы пускали в распродажу по сниженным ценам. Менеджеры извлекали из этого выгоду, а компания несла большие убытки. Поэтому подход Адизеса (сначала – наведение полного порядка, а уж только потом – разработка системы вознаграждения) был полностью оправдан. Есть такая хорошая фраза: что поощряешь, то и получаешь. Так вот, обязательно надо разобраться в том, а что мы хотим поощрять.

ДОХОДОПРИНОСЯЩИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ ДОЛЖНЫ НАХОДИТЬСЯ НА РАЗНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА

У нас система вознаграждений делится на внутреннюю и внешнюю. Внутреннее вознаграждение подразумевает, что работа, которую человек выполняет, ему нравится, соответствует его ценностям, стилю (темпераменту и «витаминам»). Это то, что не нужно оплачивать. Например, для художника внутренним вознаграждением зачастую является сам творческий процесс. Адизес здесь предлагает хороший инструмент – профилирование должности. С помощью несложного теста можно определить профиль любой должности и сравнить с профилем кандидата. Понятно, что чем больше совпадений, тем выше уровень внутреннего вознаграждения. Далее надо стараться задействовать людей именно на той работе, которая будет приносить им это внутреннее удовлетворение. А вот чем меньше будет внутреннее вознаграждение, тем больше его придется перекрывать внешним, то есть деньгами, льготами, статусом. Что касается внешнего вознаграждения, то оно включает денежное и неденежное. Последнее определяется статусными вещами: кабинеты, машины, таблички и прочая атрибутика. Денежное состоит из постоянной части и переменной, которая высчитывается по определенной схеме для каждого сотрудника в зависимости от его позиции и сферы, в которой он работает. При начислении переменной части учитываем личный результат, результаты отдела, смежных отделов и компании в целом.

Я могу сказать, что только теоретическая часть данной программы заняла у топ-менеджмента полных пять дней. Еще полгода мы разрабатывали и внедряли саму систему. Это огромная отдельная тема. Пройдя все 11 шагов трансформации, компания сразу же должна возвращаться к первому и начинать новый цикл. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл продолжается год. За это время могут появиться новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры. Такой подход позволяет компании выявлять трудности своевременно, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодой. В этом и заключается суть методологии Адизеса. В отличие от людей, которые неминуемо стареют, организации могут оставаться вечно молодыми, будучи в расцвете или около него.

В итоге

Нам понадобилось три года, чтобы пройти через все 11 циклов по методологии Адизеса и в 2007 году заработать награду «Компания года». Ее вручают одной организации из всех клиентов Адизеса по всему миру – той, которая показала наилучшие успехи во внедрении его методологии.

Важным результатом для нашей компании стало то, что теперь мы можем гораздо лучше контролировать свою прибыльность. Мы утвердили перечень показателей, по которым отслеживаем, успешно ли развивается компания. Они разделены на четыре группы – по четырем ролям-«витаминам». Первым идет P – здесь очень хорошим результатом считается решение 80 % PIP’ов за год. Представьте себе, что вы смогли решить за год 80 % своих личных проблем. По-моему, совсем неплохо. Однако для человека это едва ли реалистично, тогда как для организации, использующей данную методологию, вполне по силам. Далее – «витамин» А. Это финансовые показатели, в частности – прибыль. В 2007 году компания выполнила план по прибыли на 89 %. «Витамину» Е соответствуют показатели инновационности компании, то есть количество новых прибыльных проектов (новые бизнесы, новые магазины). Мы стремимся к тому, чтобы 80 % оборота компании давали проекты, стартовавшие за последние пять лет. И т. д. Для меня лично очень важно и то, что методология Адизеса позволяет удерживать контроль над компанией. Ведь у собственника, который довел свою организацию до периода бурного роста, всегда есть выбор: либо идти в сторону персонального богатства (то есть продать часть акций или всю компанию и получить реальные деньги), либо – сохранить контроль над своим детищем. В последнем случае, правда, может ухудшиться качество менеджмента, потому что для дальнейшего управления компанией понадобятся уже другие подходы и умения, отличающиеся от тех, которые позволили собственнику построить бизнес с нуля. Мне Ицхак помог достичь моей главной цели – сохранить контроль над компанией и ее капитал, не привлекая дополнительных инвесторов. Он помог мне изменить подход к управлению и понять, как правильно развивать бизнес.

Советы для изменения оргструктуры
Слово гуру
Автор Татьяна Кузнецова

Как известно, одну и ту же историю разные ее участники могут рассказать по-разному. Мы решили узнать впечатления Ицхака Адизеса от внедрения его методологии в компании «Европродукт» (см. предыдущую статью). А также попросили его поделиться секретами успешной реструктуризации, которые наверняка будут полезны руководителям.

Какие главные преобразования вы реализовали в «Европродукте»?

Самое главное то, что мы изменили оргструктуру. Многие недооценивают значимость оргструктуры, но именно она определяет, куда будет двигаться организация. Я часто говорю: скажите мне, как выглядит ваша структура, и я скажу, каким станет направление компании в будущем!

По моей методологии, компания, желающая создать оптимальную оргструктуру, должна выделить департаменты, для которых важна долгосрочная перспектива, отделить их от тех, что фокусируются на краткосрочных задачах. К примеру, я всегда советую отделять отдел маркетинга от отдела продаж, потому что продажи нацелены на получение немедленного результата, а маркетинг ориентируется на будущее. Если их объединить, маркетинг станет очень слабым, ведь мы всегда уделяем больше внимания краткосрочной перспективе, чем долгосрочной. Аналогично я отделяю финансовое подразделение от бухгалтерии. Это и было первым, что мы сделали в «Европродукте», – разделили подразделения и дали шанс «долгосрочным» выжить и усилить компанию. Второе важное преобразование то, что мы выделили максимальное количество центров прибыли в организации. В «Европродукте» это магазины «Антошка», «Даниэль» и другие. Каждый из этих каналов – центр прибыли.

СТРУКТУРА КОМПАНИИ МОЖЕТ ОСТАВАТЬСЯ НЕИЗМЕННОЙ НЕ БОЛЕЕ ТРЕХ ЛЕТ

Третье, что мы сделали, – разобрались, кто же конкретно несет ответственность за прибыльность компании, кто, в сущности, должен ею двигать. И пришли к выводу, что в «Европродукте» центральный офис должен принимать решения, важные в долгосрочной перспективе (например, о ценах и продвижении товара), а филиалы – решать краткосрочные задачи, заботиться о повседневном ведении бизнеса в магазинах, о получении прибыли. На распределение полномочий ушло некоторое время, но в результате всех этих преобразований появилось больше времени у президента компании. Потому что ранее он был так загружен повседневными делами, что не имел возможности размышлять о будущем и о том, как помочь компании расти.

Почему «Европродукт» стал «Компанией года» по версии вашего института?

Потому что они были очень упорны и ответственны. Моя методология эффективна, но не слишком популярна, потому что она предполагает необходимость постоянно изменяться. Ведь, когда компания изменяется, сотрудникам это не нравится. Люди любят стабильность и предсказуемость. А мы им говорим: вы должны все время изменяться. Это может создать атмосферу неуверенности, страха, поэтому руководители предпочитают приглашать меня в качестве консультанта и слушать мои советы, которые они смогут потом проигнорировать или отложить реализацию на неопределенный срок, как это делают во многих компаниях. Но в «Европродукте» поверили в мою методологию – и реализовали ее. Многие компании через три дня после того, как мы их покидаем, вздыхают с облегчением. Но не «Европродукт». Они внедрили все, что мы им посоветовали, очень быстро – и получили отличные результаты. Потому и удостоились статуса «Компании года». Здесь надо отметить, что успех внедрения во многом зависит от президента, которому нужно вовлечь в процесс всех сотрудников. Мы, консультанты, не можем настаивать на этом – мы же не владельцы компании. Владислав очень активно участвовал в процессе. Кроме того, «Европродукт» очень быстро прошел ряд этапов, на которые другим требуется много времени.

Стоит ли подстраивать структуру под сотрудников или надо делать наоборот?

Когда компания молода, она организована вокруг людей. Вы смотрите на нее через призму персонала, и поэтому в пору молодости компании ее структура кажется очень гибкой. Когда компания разрастается, сотрудников в ней становится больше, и вы можете уже не знать, кто за что отвечает, потому что все вовлечены во все процессы. Подходящая аналогия здесь – дети, играющие в футбол.

Они гоняются за мячом, подобно стае саранчи. Но наступает время, когда нужно сказать: стоп, ты пойдешь на левый фланг, ты – на правый, ты будешь защитником и т. д. Должна быть система. Поэтому, когда компания становится большой, вам нужно организовывать людей вокруг структуры, а не наоборот. Это очень сложно, и президенту сделать это в одиночку практически невозможно – ему нужна помощь со стороны. Как же организовать людей вокруг структуры? Прежде всего – на время забудьте о людях и задайте себе два вопроса: что нужно компании и что нужно рынку? А уже после того, как вы определитесь со структурой, спросите себя: какие люди нам нужны, кого нам не хватает? Этот подход – прямо противоположен тому, что зачастую делают.

На какой период была рассчитана оргструктура в «Европродукте»? Нужно ли будет ее изменять?

Моя методология предполагает, что структура компании может оставаться неизменной не более чем три года. Я предпочитаю менять ее каждый год. Потому что, когда компания развивается, ее структура – как штаны ребенка, которые через три месяца ему становятся малы, а через год он из них напрочь вырастает. То же самое со структурой – компания вырастает из нее, поэтому ей нужно все время изменяться. Но это уже не крупные перемены, а всего лишь постоянная адаптация.

А можно ли предвосхитить, какой должна быть структура, скажем, через два года?

Нет, потому что она все время развивается. Вы не можете знать наверняка, какой она станет через два года. Вам нужно изменять свои планы, адаптировать структуру к изменяющемуся рынку. Вы не можете сказать: через два года наша структура будет такой, – вы просто не можете этого знать!

Сложно ли проходила реструктуризация в «Европродукте»?

Не очень, потому что эта компания уже не первый раз перестраивает свою структуру. Люди привыкают изменяться. Я приведу аналогию. Если вы захотите посадить большое дерево – это будет очень сложно, практически невозможно. Вы можете посадить только маленькое дерево. Но некоторые люди хотят купить сразу большое дерево, они не хотят ждать 20 лет. И кто-то в Калифорнии придумал, как это можно реализовать. Нужно взять молодое деревце и пересаживать его каждый год. После 10 лет дерево привыкнет. То же самое справедливо и для компании. Первый раз, когда вы проводите изменения, люди боятся, они не верят вам. Во второй раз – немного проще, в третий – все в порядке. Люди привыкают. Вам нужно адаптировать структуру каждый год и менять ее каждые три года, потому что рынок и его потребности меняются. Через три года вы уже будете совсем в другом бизнесе. А если спохватитесь через пять лет, то может оказаться, что уже поздно. Чтобы избежать такой ситуации, нужно каждые три, максимум пять лет останавливаться и думать: в каком бизнесе мы сейчас? И как его нужно организовывать? Поэтому мой совет: значительные изменения – каждые три года, маленькие – каждый год. Это дает сотрудникам надежду, уверенность в завтрашнем дне. А если у людей нет надежды – у компании серьезные проблемы.

Зависит ли оргструктура от жизненного цикла?

Да. Выстраивая структуру компании, нужно также обращать внимание, на каких этапах жизненного цикла находятся ваши центры прибыли. Например, вам надо убедиться, что у вас нет «новорожденного» подразделения, отчитывающегося перед старыми или быстрорастущими, – иначе оно не выживет. Стоит также оценить, какие подразделения находятся на стадии «расцвета». Организовывать ваши центры прибыли нужно в зависимости от их жизненного цикла.

Как построить компанию, чтобы она всегда оставалась молодой?

Использовать теорию жизненного цикла и следить за тем, чтобы ваши центры прибыли находились на разных стадиях развития. Тогда «умирающие» бизнес-единицы будут сменяться новыми, а компания – сохранять свою молодость.

Я использую в качестве аналогии фотографию большой семьи. Возьмите любую страну – в Африке, Азии, Европе или Америке, – такие фотографии везде одинаковы. В центре – бабушки и дедушки, сзади – взрослые сыновья и дочери, спереди – дети. Точно так же надо организовать и компанию: четко определить места для поколений. Здесь – «аристократия», здесь – «юность». Подразделение, находящееся на стадии «юности», приносит прибыль (достаточную, чтобы обеспечить себе безубыточность), а за счет тех, что находятся на этапе «расцвета» (за счет генерируемой ими прибыли), можно создавать новые подразделения. В этом случае у вас будет целый портфель центров прибыли, и если вы будете управлять ими корректно, то сможете всегда быть на этапе расцвета.

Есть ли какие-то реструктуризационные табу?

Проводя реструктуризацию по методологии Адизеса, мы не оставляем в одной коробке кота и сыр. Мы не хотим, чтобы отдел контроля качества отчитывался перед производством. Или чтобы аудит отчитывался перед бухгалтерией. Когда вы выводите на рынок новый продукт, вам нужна обратная связь – чтобы узнать, как его воспринимают потребители. Но я не хочу, чтобы обратную связь получали только производство или продажи. Потому что они будут пытаться защитить себя. Это как врач – он может сделать ошибку, но вы, скорее всего, не узнаете об этом. Я считаю, что обратную связь должен получать отдел маркетинга. Вам нужно следить, чтобы в компании не возникали конфликты интересов – это первое табу. Второе – не объединять подразделения, сосредоточенные на краткосрочных и долгосрочных задачах.

НИКОГДА НЕ НАЧИНАЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЮ, ЕСЛИ У ЛЮДЕЙ НЕТ ПОЗИТИВНОГО ВИДЕНИЯ БУДУЩЕГО КОМПАНИИ

Третье – никогда не начинайте реструктуризацию, если у людей нет позитивного видения будущего компании. Даже не думайте начинать, пока в комнате для совещаний нет воодушевления и уверенности – а есть страх. Не проводите реструктуризацию, если в компании есть страх, – это табу. Мы всегда стараемся осуществлять изменения с воодушевлением. Если вы посмотрите на компанию во время реструктуризации, вы увидите много улыбок. В качестве аналогии я использую торт. Представьте себе детей, которые сидят за столом и ссорятся, кому достанется самый большой кусок. Если торт уменьшится, они будут ругаться еще сильнее. Поэтому я не начинаю делить торт до тех пор, пока в их представлении он не начнет увеличиваться. Прежде чем приступить к реструктуризации, создайте атмосферу надежды, веры, воодушевления – или не начинайте вообще. И последнее табу – не беритесь за реструктуризацию, пока для нее не придет время. Последовательность очень важна. Есть такая шутка: «Чихнуть, а потом вытереть нос – это хорошая последовательность». Однако многие менеджеры сначала вытирают нос, а потом чихают. Это последовательность неправильная. Поэтому в первую очередь надо создать особый климат, чтобы у всех было ощущение – «нам нужны изменения». Когда появится картинка будущего – можно начинать. А без соблюдения последовательности можно добиться эффекта, прямо противоположного желаемому.