Текст книги "Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения"
Автор книги: Алексей Капуста
Соавторы: Шохам Адизес,Владислав Бурда
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 9 страниц)
Звездан Хорват
• Старший консультант Adizes Institute в США, президент филиала компании в Юго-Восточной Европе.
• Специализируется на выстраивании организационных структур и создании систем отслеживания прибыли и отчетности.
• В течение 15 лет занимается внедрением методологии Адизеса в организациях, работающих на разных рынках по всему миру (в США, Великобритании, Китае, России, Украине и других странах).
Их задача – обеспечить положительный баланс к концу года, используя для этого разные продукты, каналы продаж и т. д. Второй тип подразделений, существующих в любой организации, – это центры затрат (мы называем их «красными» отделами). К примеру, маркетинг или бухгалтерия. Их задача – расходовать деньги, и они должны четко понимать, каковы их затраты. Третий тип – внутренние центры прибыли, которые «продают» свои услуги другим отделам (это сервисные подразделения, их обозначаем желтым цветом). Например, транспортный отдел. В некоторых случаях такие подразделения могут продавать свои услуги и вне организации. Их работа – тратить деньги и предоставлять услуги по наиболее низкой цене, обеспечивая высокое качество.
Сформировав четкое представление о структуре компании, можно переходить к следующему этапу – финансовой прозрачности. Достигается это благодаря двум механизмам: финансовому планированию и управленческой отчетности. Планирование представляет собой определение финансовых целей, причем очень важно, чтобы в этом процессе участвовали не только менеджеры, но и другие сотрудники. Нельзя просто спускать цели сверху, в одностороннем порядке. При составлении плана нужно сразу определять, кто из подчиненных отвечает за тот или иной участок работы, тот или иной финансовый показатель. Это помогает создать ощущение ответственности и приверженности: теперь сотрудники понимают, как именно их работа влияет на прибыль компании.
Вторая составляющая финансовой прозрачности – система отчетности. Каждое подразделение должно определить для себя основные показатели. Как правило, не существует набора показателей, общего для всех. Во многом используемые метрики зависят от того, в какой отрасли оперирует компания, от типа подразделения (к примеру, для торговых сетей это будет объем продаж на один квадратный метр). Универсальными показателями могут считаться только несколько базовых, к примеру прибыль. Для «зеленых» подразделений важно уметь рассчитать стоимость выпуска единицы продукции, для «красных» – подробно «разложить» структуру затрат, для «желтых» – вычислить стоимость предоставляемых ими услуг.
ЕСЛИ БИЗНЕС СТАНЕТ НЕЗАВИСИМЫМ ОТ ВЛАДЕЛЬЦА, ТО ОН СМОЖЕТ СУЩЕСТВОВАТЬ ВЕЧНО
Каждое подразделение должно регулярно подавать высшему руководству отчет по своим основным показателям (не более одной страницы формата А4). В результате все в компании получат более полное представление о том, как она работает, увидят, как достижение их целей влияет на прибыль организации. Имеющему все финансовые планы и отчеты топ-менеджеру будет гораздо легче сравнить показатели и выявить отклонения. Также благодаря внедрению Accountability он всегда знает, кто несет ответственность за тот или иной участок и показатель и кого нужно спросить о причинах отклонений реальных результатов от плана. В итоге компания становится более прозрачной для сотрудников, работающих на разных уровнях.
И последняя составляющая Accountability – это правильная система вознаграждений, которая должна способствовать повышению ответственности персонала.
В чем преимущества прозрачности для руководителей и для подчиненных?
Прежде всего, Accountability позволяет диверсифицировать ответственность, делает компанию менее зависимой от одного человека – ее генерального директора. Как мы порой говорим, цель этого процесса – сделать так, чтобы глава компании перестал не спать по ночам, а вместо этого 15 его подчиненных стали спать на час меньше.
Суть подхода заключается в том, чтобы возложить на сотрудников больше ответственности и дать им больше полномочий для выполнения своей работы. В результате выстраивается более успешная система управления, а основатели бизнеса получают полный контроль над ним. И при этом могут участвовать в операционной деятельности, если хотят, – но у них нет такой необходимости. Высвобождаются время и энергия, которые можно направить на дальнейшее развитие компании. А операционными вопросами занимаются сотрудники, каждый из которых отвечает за свой участок. В таких условиях гораздо легче подготовить нового руководителя.
Таким образом, компания словно рождается второй раз – перестает зависеть от своего основателя. Есть такая шутка: почему самая древняя организация в мире – церковь – существует так долго и функционирует так успешно? Потому что она не зависит от своего основателя. Я знаю много компаний, которые разорились через несколько лет после смерти их основателей. Если бизнесу удается стать независимым от владельца, от его знаний и энергии, то он сможет существовать вечно.
Нужно ли стремиться к тому, чтобы каждый сотрудник в компании понимал свой вклад в достижение ее целей?
Надо помнить о главной цели – сделать организацию более прозрачной. Для этого начинать следует с управленческой команды.
В ней все должны понимать, куда движется организация и какова их роль в этом процессе. Затем вовлекаются остальные сотрудники. И очень важно делать это постепенно, переходя с одного уровня иерархии на другой. Если попытаться сразу же сделать всю компанию прозрачной для сотрудников, получится обратный эффект – как с хорошим лекарством, большая доза которого может убить.
А если компания очень большая, к примеру, количество персонала в ней исчисляется тысячами, то не стоит пытаться донести до каждого информацию о том, каков его личный вклад. Это будет не только лишним, но иногда – и вредным.
Как понять, какие подразделения, помимо «зеленых», должны продавать свои услуги внешним клиентам, а какие – нет?
Теоретически каждое подразделение может быть центром прибыли. К примеру, в одной компании источником прибыли стала бухгалтерия: она оказывала услуги внешним организациям и приносила деньги. Маркетинг тоже может стать центром прибыли, скажем, продавая услуги по составлению аналитических отчетов. Однако надо быть осторожными: если заставлять все подразделения что-то продавать, можно прийти к тому, что сотрудники перестанут справляться со своими основными обязанностями. Например, если IT-подразделение станет продавать свои услуги внешним клиентам, у него может не остаться времени на удовлетворение потребностей организации. Чтобы избегать таких ошибок, надо четко представлять себе, в каком бизнесе мы находимся (а для этого нужна миссия!), кто должен продавать, а кому лучше тратить деньги.
Как привязать систему вознаграждения сотрудников к результатам их работы?
Мы считаем, что эффективнее всего мотивировать людей, показывая им, как они смогут заработать больше для себя, повысив прибыль организации. Нужно объяснить, как они могут повлиять на успех бизнеса, и рассказать, какое вознаграждение за это получат.
Любая компенсационная система должна основываться на поощрении желательного для компании поведения сотрудников. К примеру, если вы хотите стимулировать креативность, но не вознаграждаете подчиненных за хорошие идеи, вы от них идей не получите. Нужно поддерживать культуру, в рамках которой люди будут видеть, как они должны поступать, чтобы их поощряли. Компенсационная система должна состоять из фиксированной и переменной частей – для всего персонала. Если зарплата будет основываться только на переменной составляющей, это приведет к большой конкуренции между сотрудниками. Продавцы, например, скорее всего, начнут думать о том, как помешать коллегам получить нового клиента. И о том, чтобы стараться повысить свой вклад в общее дело, речи не будет.
Оптимальная система вознаграждения выглядит так: сотрудники на нижних уровнях получают маленькие бонусы, но часто (к примеру, раз в месяц); тех, кто находится ближе к верхушке, вознаграждают реже (скажем, раз в год) и только в том случае, если организация в целом добилась поставленных целей и показала хороший результат. Это кажется очевидным, но зачастую бонусы топ-менеджерам выплачивают независимо от результатов работы компании.
Надо ли делать привязку системы вознаграждения к типам отделов – смотреть, сервисное это подразделение, центр прибыли или центр затрат?
Конечно же, стоит выстраивать систему компенсаций с учетом вида бизнес-единицы, в которой работает сотрудник («зеленая», «желтая», «красная»). Неправильно, если у бухгалтера переменная часть зарплаты будет составлять 80 %. Это очевидно. Но для продавца в некоторых случаях это нормально. Чтобы бонусы распределялись справедливо, нужно, чтобы «зеленые» бизнес-единицы (центры прибыли) отдавали часть заработанного «красным» (сервисным). Ведь услуги, предоставляемые «красными», помогают «зеленым» генерировать доход. Во многих компаниях бонусы получают только те, кто непосредственно приносит деньги, а это несправедливо. Только разделив прибыль, можно создать интегрированную систему, согласно которой каждый сотрудник зарабатывает пропорционально своему вкладу. Это касается и ежемесячных бонусов, и тех, что выплачиваются в конце года. Нельзя допускать деление на звездные подразделения и звездных сотрудников, которые получают все, и остальных. Нужно выравнивать ситуацию.
Какие ошибки делают руководители на пути к прозрачности?
Нередко они пытаются вникать буквально во все детали. Особенно опасно это для больших компаний. Причем касается не только прозрачности, но и внедрения любых новшеств: программного обеспечения, технологий и т. д. Большинство организаций недостаточно зрелые, чтобы моментально воплотить идею в жизнь, да еще и до мелочей. Чем больше вы будете прилагать усилий, пытаясь сделать все и сразу, тем выше вероятность провала. Следующая ошибка – чрезмерное фокусирование на цифрах. Для успеха бизнеса недостаточно хорошего планирования, нужна еще одна составляющая, назовем ее предпринимательским духом.
ТЕОРЕТИЧЕСКИ КАЖДОЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ МОЖЕТ БЫТЬ ЦЕНТРОМ ПРИБЫЛИ
Однажды студент Массачусетского технологического института показал профессору бизнес-план. Тот сказал, что худшего не видел за всю историю своего преподавания. По окончании вуза этот студент, основываясь на своем плане, создал компанию FedEx. Поэтому, хотя менеджменту и нужно пользоваться разными методиками анализа, чтобы отслеживать ситуацию в компании, не стоит основываться только на цифрах, принимая решения. Полезно пообщаться с другими людьми, прислушаться и к ним, и к себе. И это тоже стоит сделать частью культуры общей ответственности и финансовой прозрачности.
И, наконец, не стоит слишком полагаться на звезд. Посмотрите на футбольный клуб «Реал Мадрид»: в этой команде было больше звездных игроков, чем в какой-либо другой. Но они проигрывали тем командам, которые умели работать вместе. Если ваш персонал – это одни только звезды, не желающие поступаться своими интересами ради общей цели, вы не сможете создать хорошую команду и сделать успешный бизнес. Главное для любой организации – научить людей работать вместе и понимать свою долю ответственности за конечный результат. Именно на это нужно направлять основные усилия руководителям.
Создание культуры взаимного доверия и уважения в компании
Тонкие материи
Автор Татьяна Кузнецова
Руководители редко задумываются о том, есть ли между ними и подчиненными взаимное уважение и доверие. И не уделяют особого внимания их культивированию. А согласно методологии Адизеса, это необходимые условия успешности компании. Как выстраивать и развивать культуру доверия и уважения, нам рассказал Шохам Адизес, операционный директор Adizes Institute.
Что именно в методологии Адизеса называют взаимным уважением и доверием? И как они влияют на компанию?
Есть много определений уважения. В некоторых кругах уважением считается обращение друг к другу по имени и отчеству или со словами «уважаемый коллега». В нашем понимании уважение – это предоставление другому человеку права думать не так, как вы. Это как государственный суверенитет, признание одними странами права других иметь свои законы. Уважение подразумевает, что вы позволяете человеку быть самим собой, отличаться от вас – и это дает вам возможность научиться у него чему-то. А доверие – это понимание, что у вас есть общие интересы. Вы должны верить в то, что если сейчас вам придется поступиться своими интересами, то и ваш коллега потом сделает то же самое. Потому что только так в долгосрочной перспективе вы придете к результату, который устроит вас обоих.
Когда в организации ощущается дефицит уважения и доверия, то во время принятия решений люди словно повернуты друг к другу спиной – никто никого не хочет слышать. А когда приходит время реализации решения, все следят друг за другом и никому не верят. И тем самым как бы поворачиваются спиной к рынку. Практически вся энергия расходуется не на работу с рынком, а на внутренние распри. Это ситуация, противоположная той, которая должна быть. Если есть доверие и уважение, то на этапе принятия решений люди слушают друг друга, а на этапе его реализации могут без опаски повернуться друг к другу спиной, чтобы встать лицом к рынку. В компаниях, где нет доверия и уважения, для решения даже простой проблемы требуется не меньше десяти человек. Ведь никто не верит, что другой может самостоятельно принять правильное и справедливое решение. А если каждую мелкую проблему решают десять человек, это парализует компанию. Если люди не верят друг другу, то они тащат организацию в разных направлениях. А в итоге – много трений и мало реальных результатов. Доверие и уважение – это как смазка для механизма, которая уменьшает трение и обеспечивает нужный эффект.
Шохам Адизес
• Операционный директор Adizes Institute.
• Возглавляет центр обучения и сертификации по методологии Адизеса.
• Эксперт и консультант по вопросам организационных изменений.
Если посмотреть на общество, то станет понятно, что недостаток доверия приводит также к немалым дополнительным расходам. Много денег (к примеру, в аэропортах) тратится на различные службы безопасности, проверки и т. д. только потому, что люди не верят друг другу. Конечно, это не означает, что нужно пытаться создать утопию, ведь полного взаимного уважения и доверия быть не может. Так и в природе не существует нулевого трения, однако мы можем стараться свести его к минимуму – чтобы механизм мог успешно функционировать.
Есть много методик создания атмосферы доверия и уважения. В одних компаниях сотрудники собираются вместе, держатся за руки, ведут беседы, в других – придумывают вдохновляющие символы, в третьих – еще что-то. Но мы считаем, что люди – это продукт среды. И их поведение зависит от того, в каких условиях они находятся. Поэтому проще изменить среду и как следствие – поведение людей, а не пытаться поменять поведение и ожидать, что вслед за этим изменятся условия.
Что в среде формирует или, наоборот, разрушает взаимное доверие и уважение?
Среда – это прежде всего то, как организация решает свои проблемы и использует возможности, как она их определяет. В одних компаниях заговорить о проблеме – означает подставить себя, стать виновным в возникновении этой проблемы. В других организациях у сотрудников нет доступа к топ-менеджменту, и все, что остается людям, – это беседовать возле офисного кулера о том, что высшее руководство делает неправильно. У них просто нет иного способа донести эту информацию до руководителей. Может быть, в компании и существует какой-то ящик для предложений, но никто никогда не читает то, что туда бросают сотрудники. Такие процессы неэффективны. Гораздо лучше, если есть возможность встречаться лично, чтобы открыто и конструктивно обсуждать вопросы. Именно открытость способствует формированию культуры взаимного доверия и уважения.
Еще одна составляющая среды, в которой работают люди, – это структура. То есть кто за что несет ответственность, у кого какие полномочия, кого за что вознаграждают. Случается, что компания нанимает нового сотрудника, ему рассказывают о его обязанностях и говорят: если тебе понадобятся какие-то ресурсы, приходи ко мне. Это означает, что на человека возложили ответственность, но не предоставили полномочий, – и это будет мешать ему работать, будет его демотивировать и препятствовать культивированию атмосферы взаимного доверия и уважения. Во многих организациях сотрудники не знают, где заканчивается работа одного и начинаются обязанности другого. В лучшем случае они дублируют задачи друг друга, в худшем – никто не хочет делать работу и все заняты выяснением того, чья это обязанность. И то и другое плохо для взаимного доверия и уважения.
Если даже полномочия прописаны, но не прозрачны, то в коллективе будет зависть. Люди станут думать: почему у него есть такие полномочия, а у меня нет? А если они будут понимать все цели и задачи друг друга, то подобных проблем не возникнет. Станет очевидно: если у коллеги больше полномочий, то это потому, что у него больше обязанностей и ответственности, если у него в подчинении много людей – это потому, что перед ним стоят масштабные цели.
Как создать атмосферу взаимного уважения и доверия?
Для этого надо изменить одновременно несколько составляющих: людей, процесс, структуру, миссию и видение. Традиционные инструменты менеджмента рассчитаны только на работу с людьми – на их обучение и тренировку. Но есть и методики влияния на процесс (скажем, TQM – Total Quality Management), на структуру, миссию или видение. Однако недостаточно изменить только одну из этих составляющих, чтобы создать культуру взаимного уважения и доверия. Нужно работать со всеми и в правильной последовательности (которая описывается в 11 шагах организационной трансформации). Можно привести такую аналогию: чтобы получился вкусный пирог, нужны и хорошие ингредиенты, и удачный рецепт, и исправная печь. У меня могут быть отличные ингредиенты, но если рецепт плохой, то блюдо получится невкусным. Если есть хорошие ингредиенты и проверенный рецепт, но печь поломана, то продукт может или подгореть, или получиться не таким пышным, как хотелось бы.
Когда вы меняете один из элементов (людей, процесс, структуру, миссию или видение), то обязательно нужно адаптировать другие.
КОГДА ЕСТЬ ДЕФИЦИТ УВАЖЕНИЯ И ДОВЕРИЯ, ЭНЕРГИЯ РАСХОДУЕТСЯ НЕ НА РАБОТУ С РЫНКОМ, А НА ВНУТРЕННИЕ РАСПРИ
Однажды мы работали с компанией, где все было организовано вокруг единого центра прибыли – продажи телевизоров. Когда рынок телевизоров начал сужаться, было решено выйти также на рынок проекторов. Но это совсем другая технология, она рассчитана на офисы, а не на домашнее пользование. Миссию в компании изменили, а структуру не тронули. То есть руководство осталось в руках одного человека, того, который раньше отвечал только за подразделение, выпускающее телевизоры. Он управлял продажами, обладал всей властью, всеми ресурсами и полномочиями – но не был заинтересован в продвижении проекторов. Для развития нового направления наняли еще одного менеджера. Сказали ему, что он должен вывести организацию на рынок проекторов, но не предоставили необходимых полномочий и бюджетных средств, которыми он мог бы распоряжаться. Все, что он мог делать, это писать отчеты… Здесь напрашивается сравнение с моторной лодкой: вы можете сколько угодно кричать «поворачивай налево», но, чтобы это действительно произошло, нужно предпринять реальные действия. Если не изменить структуру компании, чтобы она соответствовала миссии, то люди будут терять мотивацию, видя, что ничего не меняется. Создавать культуру взаимного доверия и уважения – это непосредственная работа руководителя. Многие организации фокусируются только на внешних задачах: новые рынки, новые направления, новые возможности… И при этом недостаточно внимания уделяют второй важной составляющей своего бизнеса – внутренней инфраструктуре. Нередко управленцы игнорируют старые проблемы, считая, что они самоустранятся, если компания будет все время расти. Но успех приходит не снаружи, а изнутри.
В НЕКОТОРЫХ КОМПАНИЯХ ЗАГОВОРИТЬ О ПРОБЛЕМЕ – ОЗНАЧАЕТ ПОДСТАВИТЬ СЕБЯ, СТАТЬ ВИНОВНЫМ В ЕЕ ВОЗНИКНОВЕНИИ
Иногда руководители обращаются к нам с таким вопросом: «Я вижу отличную возможность. Как мне извлечь из нее выгоду?» В таких случаях мы спрашиваем: «А когда вы в последний раз смотрели на свою организацию изнутри? У вас создана инфраструктура, которая позволит вам расти?» Вы не сможете делегировать полномочия подчиненным, если не доверяете им. Конечно же, это не означает, что нужно слепо им верить. Надо внедрить системы контроля, причем сделать это правильно. Обычно мы узнаём о нарушении границ после того, как это уже произошло. А когда подчиненные переходят границы и допускают ошибки, то теряют доверие руководителя. Поэтому нужно заблаговременно установить рамки – чтобы сотрудники знали, что им можно делать, а чего нельзя. Задача руководителя – не только обеспечивать рост бизнеса. Непрерывный рост может даже разорвать организацию на части, такова его природа – он ведет к разделению, разрушению целостности. Когда что-либо меняется, какие-то составляющие распадаются. Типичный пример – когда продажи растут, а производство остается прежним. Это может привести к снижению качества, задержкам поставок и т. д. Нельзя смотреть только наружу – нужно обращать внимание и на то, что происходит внутри.
Какие конфликты возможны при создании новой культуры в компании?
Наиболее распространенными считаются межличностные конфликты. Они практически всегда на поверхности, их легко заметить. Все методологии направлены на работу с людьми, ведь поведение людей – это то, что на виду. Но на самом деле гораздо больше конфликтов заложено в среде, в которой мы работаем: в структуре, процессе, миссии, видении. Например, довольно частый конфликт – между краткосрочными и долгосрочными целями. То, что вам нужно сделать сегодня, противоречит тому, что предстоит выполнить завтра. Могут быть конфликты между целями эффективности (выполнить работу) и продуктивности (сделать это с минимальными затратами). Такие конфликты заложены в самой системе, они возникают не между отдельными людьми. Это очень важно понять – и не винить друг друга в ошибках. Проблема еще и в том, что многие просто боятся говорить о конфликтах. Но ведь организация – это группа людей, стремящихся к общей цели, а значит, если у них есть проблемы, то нужно учиться их обсуждать. Зачастую конфликты не устраняются именно потому, что люди не умеют работать над этим сообща, а то и вовсе не хотят обсуждать проблемы. Поэтому первым делом надо позаботиться о создании в компании атмосферы, способствующей выявлению конфликтов и выкладыванию их на стол – именно в этом суть культуры взаимного доверия и уважения.
