Текст книги "Методология Адизеса. Реальный опыт внедрения"

Автор книги: Алексей Капуста

Соавторы: Шохам Адизес,Владислав Бурда
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 9 страниц)

Переход от предпринимательского менеджмента к системному
Критический возраст
Автор Анна Власова

На принципе цикличности построены многие теории – от развития Вселенной до эволюции человеческой жизни, и менеджмент – не исключение. Каждый, кому доводилось руководить компанией в эпоху перемен, наверняка замечал сходство процессов, протекающих в живом организме и в организации.

Идея жизненных циклов в развитии компаний, принадлежащая Ицхаку Адизесу, интересна возможностью применения в наших реалиях.

Естественно, закономерности жизненных циклов организации наблюдаются и в отечественном бизнесе. Изменения лидерского стиля, управленческой компетенции и партнерских отношений на разных этапах развития бизнеса становятся очевидными каждому, кто часто общается с владельцами и руководителями компаний. Согласно теории Ицхака Адизеса, функционирование организации невозможно без управленческих ролей-«витаминов»: Р (продуцирования) и А (администрирования), действующих в краткосрочном периоде; а также Е (предпринимательства) и І (интеграции) – в долгосрочном периоде (рис. 1). На разных этапах жизненного цикла здоровье компании зависит от сбалансированности этого «витаминного» комплекса, то есть наличия в соответствующем количестве тех или иных ролей в управлении. И в данном случае нет ничего уникального в нашем менеджменте; игнорирование законов развития организаций – это те грабли, на которые мы постоянно наступаем.

Рис. 1. Роли, необходимые организациям на разных этапах жизненного цикла

Управленческий авитаминоз

Для многих молодых компаний, появившихся на рынке 15–20 лет назад, сегодня актуальна проблема несоответствия предпринимательского стиля управления, характерного для начального этапа развития, новым задачам, обусловленным ростом рынка, конкуренции и самих компаний. На этапе становления любого бизнеса (назовем его предпринимательским; рис. 2) руководители (зачастую они же и собственники) задумываются над тем, какой продукт производить, какую услугу предлагать и что сейчас актуально. Это вопрос результативности бизнеса – ценится умение вовремя и к месту делать правильные вещи. Доля условно постоянных расходов в таком бизнесе минимальна, все идет с колес, маржа делится быстро и легко. Обучению, развитию, отношениям не придается особое значение. Все просто: кто продает, тот зарабатывает.

Рис. 2. Балансирование целей результативности и эффективности в постоянном развитии

Со временем непонимание происходящего провоцирует конфликты. Например, некоторые собственники, предвидя будущие изменения, уже на этом этапе приглашают в компанию маркетологов, менеджеров по персоналу, финансистов и других функционеров. Появление новых людей, не задействованных в непосредственных продажах, вызывает у ветеранов циничное недоверие. С другой стороны, не каждый приглашенный специалист понимает специфику данного этапа бизнеса, а если и понимает, то не может приспособиться к реалиям, адаптировать свой инструментарий к потребностям компании, наладить отношения партнерства, помощь продажам, создание задела на будущее. Вместо этого он требует к себе внимания и уважения, нагружает коллег профессиональной терминологией, тянет одеяло бюджета на себя. Переход к системному управлению – самый тяжелый период в жизни любой организации. Не всегда он заканчивается успешно. Я знаю немало случаев, когда отечественные компании при переходе к системному менеджменту вынуждены были продавать значительную долю в бизнесе транснациональным гигантам с большим опытом профессионального управления и подготовленными мобильными командами для масштабной реструктуризации. К сожалению, не так много примеров обратных, когда отечественные компании, не сбавляя темпы развития, покупали бизнес и развивали его, используя самостоятельно наработанные системы менеджмента. Или с привлечением высокопрофессиональных управленческих команд, консалтинговых компаний реструктуризировали собственное дело. Владельцы многих так называемых холдингов, по сути – разрозненных бизнесов, в момент их разрастания до точки неуправляемости зачастую также принимают решение о создании управляющих компаний, потому что предпринимательский характер их руководства начинает тормозить работу, а то и вредить бизнесу.

Некоторые банки при попытке перейти к системному менеджменту поняли, что компетенции их руководителей и предпринимательский стиль управления не позволяют этого сделать. Поэтому они использовали предпринимательский стиль для захвата как можно большей доли рынка и последующей продажи бизнеса. Объясняется это тем, что смена команды в расчете на перспективу может быть опасна в краткосрочном периоде, и не всякий собственник способен решиться на это. В данном случае частичная смена вряд ли поспособствовала бы ожидаемому результату (переходу к системному менеджменту).

Но системный этап неизбежен (иначе неизбежна продажа бизнеса). Он наступает как под влиянием внешних, рыночных реалий, так и под воздействием внутренних факторов – естественного роста компании. После этапа результативности следует этап эффективности. Главный вопрос, который возникает у руководства: как повышать эффективность и какие инструменты для этого использовать? Речь идет об управленческих технологиях, о специализации и профессионализации функций продаж, маркетинга, логистики, управления человеческими ресурсами. О создании более сложных, чем просто линейно-функциональная, структур управления. Здесь многие компании обжигаются, пытаясь что-то изменить. Например, с серьезными намерениями приглашают консультантов, команда топ-менеджмента вырабатывает видение, ценности, даже стратегию. Под эту стратегию создают управленческие hard-технологии – прописывают оргструктуру, бизнес-процессы. Однако все это остается на бумаге, потому что любая hard-технология имеет, кроме плюсов, еще и минусы, а эти минусы могут быть нивелированы только управленческими soft-технологиями, такими как лидерство, организационная культура, работа в команде, стиль управления и т. п. Такими инструментами не все умеют пользоваться. Нужны время, воля и значительные усилия сверху, а также инициатива и желание снизу. Необходимы сознательные изменения, в крайнем случае изменения можно провести быстро, но очень большой кровью – через увольнения ключевых специалистов, привлечение новой команды. Если же в результате подобных перемен в компании по-прежнему звучат фразы «мы зарабатываем, а маркетинг тратит», «почему я должен терять свои бонусы, если это брокеры не растаможили вовремя товар?» или «набрали менеджеров по персоналу, пусть они и мотивируют», то систематизация управления прошла безуспешно. Третий этап, условно названный инновационным, требует от менеджмента прорывных идей. С его наступлением рынок, как правило, перестает расти экстенсивно. Рост может наблюдаться, но темпы стабилизируются и даже снижаются. Руководство сосредоточивается не на текущих планах (поддерживающих целях) – оно все больше нацелено на решение проблем и внедряет проекты (реализует инновационные цели). Если провозглашенные приоритеты развития и стратегические инициативы на практике не находят поддержки топ-менеджмента, не оборачиваются серьезными изменениями в организационной структуре и не подпитываются существенными инвестициями, то прорыв остается на бумаге. Переход к инновационному этапу в менеджменте (не надо путать с инновационными компаниями, которые строят свой бизнес на инновациях) происходит, как правило, тогда, когда затягивается административный период. Начинается бюрократизация, снижается результативность, и становятся крайне необходимыми революционные меры по дальнейшему развитию компании.

«Стильная» зона комфорта

Стиль управления играет ключевую роль в переходные периоды жизни компании, в том числе и при смене предпринимательского менеджмента системным. Патриция Питчер провела ряд практических исследований, которые доказывают, что цикличность развития бизнеса напрямую связана со стилем менеджмента. На их основании она делает следующий вывод: если в течение семи лет не меняется ни команда топ-менеджмента, ни стиль управления, то происходит спад в бизнесе. Некоторые инвесторы учитывают этот фактор при подборе руководителей. Например, иностранный инвестор, выкупивший одно из наших крупных предприятий, нанял директора сроком на три года. За это время предприятие было поднято с колен, выведено на плановые показатели – объем продаж и долю рынка. Стиль работы можно было назвать авральным, авторитарным, управление – ручным, продажи – агрессивными. Через три года с директором и частью его команды расстались, ко взаимному удовольствию. С новым руководителем заключили контракт на пять лет. Цели перед ним поставили другие, соответственно – и компенсационный пакет определили другой. Новый стиль новой команды можно назвать системным, административным, продажи – в духе CRM. Не исключаю, что лет через пять-семь, когда начнется новый виток развития бизнеса, в эту компанию придет новая команда.

В последнее время в работе наемных топ-менеджеров мне приходится наблюдать два, можно сказать, диаметрально противоположных стиля в управлении: так называемый технократический (с авторитарным уклоном и акцентом на повышении эффективности) и рыночный (с либеральным уклоном и фокусировкой на результативности). Преобладание в руководстве компании приверженцев одинакового стиля, например «технократов», приводит к спаду по причине бюрократизации и застоя, потери рынков и клиентов. Преобладание у руля организации «рыночников» тоже ведет к спаду, только другими путями – через рисковые проекты, перебор кредитов, банкротство. Причины разные, но результат один и тот же.

Смена команд, ротации в соответствии с жизненными циклами – к сожалению, вынужденная мера. Очень редко менеджмент в состоянии изменить свой стиль. Часто первые лица компании, понимая это, вводят в команду новых людей, свежие силы. И здесь хотелось бы отметить еще одно явление, характерное для нашего рынка: «специфический» стиль управления высшего руководства может спровоцировать уход из компании лучших менеджеров и специалистов. А худшие будут держаться за кресло – отсутствие профессиональных талантов компенсируется способностью к выживанию и манипулированию.

Если менеджер не генерирует добавленную ценность для компании на новом этапе, значит, при всей его компетентности сегодня он для бизнеса бесполезен. Большое количество бесполезных менеджеров приводит организацию к бесплодию. Что делать, если компетенции управленцев из-за перехода компании на новый этап развития больше не соответствуют новым задачам? Многие собственники в знак былых заслуг этих менеджеров перед организацией создают так называемые могильники – придумывают под конкретных лиц почетные должности. Хорошо еще, если такой вице-президент или замдиректора не проявляет особой активности и не пытается воздействовать на новую команду. Однако бывает, что он вмешивается, интригует против тех, кто не лоялен лично к нему, но приносит реальную пользу делу. В данном случае более гуманным для организации будет другой распространенный способ – «золотые парашюты»: мягкий уход с внушительными откупными.

Передача управления по теории Адизеса
Уйти или отпустить?
Авторы Михаил Винницкий, Татьяна Кузнецова

В каждой компании рано или поздно наступает момент, когда ей становится тесно под крылышком у собственника.

Тогда владелец может либо изменить свои подходы к управлению, либо отпустить компанию и найти другую сферу для самореализации. Какой набор средств необходим для успешной передачи операционного управления?

Переход от предпринимательского управления к системному – модная тенденция. Услышав или прочитав о ней, собственник-руководитель решает, что ему нужно отпустить компанию в свободное плавание, а самому «выйти на стратегический уровень» управления. На самом деле это зачастую означает, что он делегирует некоторые полномочия, но при этом сохраняет строгий контроль, чтобы подчиненные ими не злоупотребляли. Тем самым он держит менеджеров на коротком поводке. Многие этого не выдерживают и увольняются через полгода-год. Такие ситуации нередки в наших компаниях. Немало их владельцев говорят о том, что хотят больше системности для своих фирм, а сами желают заниматься стратегией. На практике же это выражается в слежке за всем, что происходит в организации, а если действия менеджера не совпадают с мнением собственника – в увольнении этого менеджера. В результате каждые полгода совершается круговорот руководителей в компании: уходят одни, а приходят другие – тоже хорошо оплачиваемые, умные, компетентные…

Из-за чего это происходит? Основная причина в том, что собственник на самом деле не готов отойти от управления организацией. Он говорит, что уходит, даже назначает заместителя, но на самом деле не отпускает управление – опасается, что наемный управляющий возьмет на себя все полномочия. Это явление называется «ловушкой собственника» и связано с чрезмерной завязанностью стратегии компании на видении владельца. Несомненно, на начальном этапе именно видение руководителя помогло организации добиться того, чего она добилась. Но если компания действительно является единственной возможностью для самореализации ее владельца, то внедрение системного управления невозможно. Руководитель с фанатичной привязанностью к организации не в состоянии дать подчиненным свободу, не может прислушиваться к ним и доверять им. Следовательно – не в силах делегировать свои полномочия и отойти от управления. А без делегирования системное управление невозможно.

Поэтому, чтобы понять, действительно ли вам пора уходить, нужно определить свои мотивы. Усталость и желание уйти в длительный отпуск или прочитанная книга, утверждающая, что «так нужно», – недостаточные аргументы. Единственная веская причина – понимание собственником того, что его личная миссия и видение стали отличаться от миссии и видения компании и он хочет попробовать реализовать себя за ее пределами. Звучит просто, но осуществить это очень сложно. Здесь можно вспомнить известный и достаточно убедительный пример с Биллом Гейтсом, в свое время спровоцировавшим бурю в прессе заявлением об уходе из Microsoft. Корпорацией давно уже управляет команда наемных менеджеров, а продукты разрабатываются и выпускаются независимо от действий основателя. Но бренд компании (и внутренний, и внешний) имеет сильную привязку к личности собственника.

КАЖДЫЙ ОТДЕЛ КОМПАНИИ ОБЛАДАЕТ КАК МИНИМУМ ОДНИМ ЯРКО ВЫРАЖЕННЫМ «ВИТАМИНОМ»

Если бы у Билла Гейтса не было четко сформулированного альтернативного жизненного пути (желание в полную силу заняться инвестиционной и благотворительной деятельностью), то клиенты и тем более сотрудники не поверили бы в то, что он действительно отходит от управления. Будущее детища Гейтса сформулировано и не требует его присутствия для реализации. Видение будущего самого Гейтса также достаточно четкое, и для его реализации компания Microsoft не нужна. Значит, можно расходиться. Разумеется, решение об уходе – тяжелое, ведь организация – родное детище собственника. Проверить свою готовность к изменениям собственник может посредством двух тестов. Первый заключается в том, чтобы попытаться дать честный ответ на вопрос: «Что я буду делать, когда переведу свою компанию на системное управление?» Если альтернативы для владельца фирмы существуют, то он сможет отпустить ее в свободное плавание.

Второй тест предназначен для собственников, которые не видят альтернатив для самореализации вне компании, а считают ее неотъемлемой частью себя. Они должны попробовать отделить свое видение от видения компании. Как это сделать? Собственнику нужно задать себе несколько банальных, но трудных вопросов. Удовлетворяет ли моя деятельность как руководителя собственной компании мои потребности в самореализации? Что я хотел бы делать такого, на что не хватает времени из-за управления организацией? Если бы с меня сняли груз руководства, стал бы я счастливее?

Эти вопросы помогут основателю признать, что организация, которую он создал, не обязана быть частью его, хотя и является его «ребенком». И, возможно, настало время отделить «родителя» от «ребенка» и дать первому возможность заняться чем-то другим, а второму – предоставить свободу делать ошибки самостоятельно. Чаще всего в бизнесе, как и в семейной жизни, отделение «ребенка» (компании) от «матери» (основателя) – не такая травма для «ребенка», как для «матери», которая просто не видит себя в другой роли. Таким образом, главный вопрос не в том, может ли компания существовать без основателя, а в том, видит ли основатель свое будущее вне компании. Если да, то можно попробовать ввести системное управление, если нет – дальше разговоров дело не пойдет. Впрочем, далеко не всем компаниям нужно переходить к системному менеджменту. Если вы владеете небольшой фирмой, которая стабильно приносит вам, например, 1,5 млн прибыли в год при обороте в 6 млн, то зачем вам системный менеджмент? Но это не исключает, что спустя какое-то время вам захочется перемен – скажем, получить возможность уйти в долгосрочный отпуск. Но в таком случае речь идет не о коренной реорганизации, а о том, что нужно будет найти менеджера, который на относительно короткое время (до трех месяцев) обеспечит вам стабильность в организации и необходимый поток информации для принятия решений на расстоянии. Но такой человек не создаст вам системный менеджмент, ведь ключевые решения все равно будете принимать вы.

В итоге решение о переходе к системному менеджменту принимает только собственник. Именно этот человек может на каком-то этапе сделать вывод, что ему нужно отойти от организации полностью. А это решение потребует и другого стиля управления компанией, и системы, которая заменит то, что ранее организация получала от основателя. Системное управление нужно внедрять поэтапно. Задача руководителя здесь – переделать основание компании (а не возводить новые этажи на старом фундаменте). И сложность заключается в том, чтобы, перестраивая фундамент, не разрушить дом.

«Витаминная» структура

Переход к системному менеджменту, по мнению Ицхака Адизеса, должен осуществляться с помощью поэтапной реструктуризации компании. Традиционная структура организации (рис. 1) предполагает образование подразделений в соответствии с выполняемыми задачами: учет и финансы (возглавляет финансовый директор); продажи и маркетинг (коммерческий директор); R&D, производство, логистика (технический директор); администрирование, кадры, безопасность, IT (директор по персоналу). Главы четырех департаментов подчиняются непосредственно генеральному директору.

Рис. 1. Традиционная структура компании

Адизес предлагает осуществить реорганизацию компании, основываясь на формировании отделов по другому принципу – согласно ролям («витаминному комплексу»). Каждый отдел (как и каждый человек) обладает как минимум одним ярко выраженным «витамином»: P (производство результатов), E (предпринимательство), A (администрирование) или I (интеграция). Адизес предлагает руководителю отделить финансы от учета, продажи – от маркетинга, отдел кадров – от отдела по развитию персонала, новые разработки – от производства и логистики и т. д. А потом перегруппировать их в соответствии с наиболее ярко выраженным в каждом отделе витамином. В результате получится следующая классификация отделов:

Р – выполняемые функции: продажи, производство, поставки;

А – IT, кадры, безопасность, учет;

Е – новые разработки, финансы, маркетинг;

I – развитие человеческих ресурсов.

Объединив функции, соответствующие каждому витамину, можно сформировать отдельные департаменты, благодаря чему компания превратится в структуру, представленную на рис. 2. В ней выделяются три подразделения: 1) реализующее А-функции, во главе которого стоит директор по администрированию; 2) ответственное за Р-функции во главе с COO (Chief Operating Officer); 3) несколько отделов, выполняющих Е-функции (разработка, маркетинг, управление финансами и другие, связанные с творчеством и работой на долгосрочный результат), с разными руководителями, которые напрямую подчиняются основателю.

Рис. 2. Структурное преобразование компании на переходный период

Е-функциями основатели чаще всего интересуются лично, поскольку в большинстве своем сами они – люди с доминирующим «витамином» Е. Поэтому, объединив их в отдельном департаменте, подчиняющемся непосредственно основателю, можно тем самым освободить его от повседневного управления компанией и дать возможность работать на перспективу.

Проведя такую реструктуризацию, владелец (генеральный директор) должен поставить на свое место СОО, наделив его достаточными полномочиями. Однако сам СЕО[1]1
  Chief Executive Officer (англ.) – высшая исполнительная должность в компании, в принятой в России иерархии аналог генерального директора.


[Закрыть] не покидает компанию на этом этапе – иначе слишком велик будет соблазн заняться «стратегическим управлением», а на самом деле – жестким контролем. Поскольку зачастую владельцы компаний – люди с ярко выраженным «витамином» предпринимательства (Е), отвечающим за генерирование идей, то это «понижение в должности» не будет для них слишком болезненным. Тем более что они освобождаются от выполнения функций СЕО, для которых нужен «витамин» А (администраторские способности), как правило, менее выраженный у собственников.

Со временем владелец компании находит себе заместителей по всем Е-функциям, кроме одной (по собственному выбору), которую оставляет за собой.

Пока основатель будет заниматься всеми Е-функциями, директор по администрированию, освобожденный от вмешательств основателя, за это время должен внедрить необходимую системную поддержку предприятия: расписать бизнес-процессы, ввести систему финансового контроля и т. д.

Таким образом, на первом этапе СОО обеспечивает текущий бизнес (Р-функции), директор по администрированию систематизирует текущий бизнес (А-функции), а основатель получает возможность заниматься только одной узкой сферой, которая ему больше всего по душе, например маркетингом. По прошествии определенного времени – от шести месяцев до года – собственнику становится скучно заниматься маркетингом, и он может спокойно отойти от управления – ведь он убедился, что компания успешно функционирует и без него. А один из заместителей по Е-функциям становится на его место. Важный элемент промежуточного структурного преобразования – формирование взаимодополняемой управленческой команды из людей со всеми ролями: СОО («витамин» Р), директор по администрированию + заместители основателя по направлениям Е. Роль владельца постепенно изменяется – от монополизатора команды (Е) до ее интегратора (I).

Поскольку «витаминная» реструктуризация – операция не совсем естественная (по привычке кажется логичнее объединить, к примеру, маркетинг с продажами, а не с отделом новых разработок), то непременно возникнут конфликты полномочий. Однако очень скоро такие конфликты начинают восприниматься как нормальное явление: они заставляют членов команды работать с пониманием того, что у них разные интересы и стили управления, которые нужно интегрировать в одно целое. Совсем немного времени понадобится для того, чтобы осознать необходимость тщательно прописать все полномочия, права, а также определить ход процесса принятия решений при новой организационной структуре. К примеру, функционально собственник является менеджером по маркетингу, а над ним стоит СОО. Смириться с этим непросто, поэтому для начала он хочет оставить за собой право вето по всем принимаемым решениям. Однако со временем, при условии, что система выработки решений хорошо прописана и понятна, собственник убеждается, что нет необходимости использовать свое право вето. Это также доказывает, что компания может работать и без него, и, конечно же, облегчает отход от оперативного управления.

АДИЗЕС ПРЕДЛАГАЕТ ОТДЕЛИТЬ ФИНАНСЫ ОТ УЧЕТА, ПРОДАЖИ – ОТ МАРКЕТИНГА, R&D – ОТ ПРОИЗВОДСТВА

Ошибка собственника, часто совершаемая при переходе к системному управлению, – это поиск зама точно такого же, как он сам. Казалось бы, логично, но это абсолютно неправильно. Действительно, проще найти общий язык с похожим человеком. Но для компании будет гораздо полезнее, если ее возглавит человек, выполняющий хорошо те функции, которые у собственника получаются плохо. А поскольку владельцы компаний редко имеют много «витамина» А, то им нужно искать себе заместителей с отличными администраторскими способностями. Проблема в том, что предприниматели (Е) и администраторы (А) не симпатизируют друг другу. Однако руководителю придется временно (на период первичной реструктуризации) отбросить в сторону личные симпатии, потому что при переходе к системному менеджменту компании нужно замедлить темпы роста, стабилизировать свое положение, чтобы успешно пережить реструктуризацию. А для этого необходим хороший администратор.

Впрочем, ему не стоит слишком долго задерживаться у штурвала. Администратор должен руководить компанией во время реструктуризации, а потом отойти в сторону.

Потому что по завершении переходного этапа организации нужно будет опять быстро развиваться, используя новые идеи и подходы. А обеспечить это даже очень хороший администратор не сможет. Таким образом, СОО, который становится СЕО на время реструктуризации, после нее должен вернуться на свое место. Это может быть как тот же человек, так и новый. Часто сотрудник, занимающий должность СОО, на время реструктуризации поднимается до СЕО, а потом уходит из компании. Это решение зависит от личности менеджера. Если он понимает, что идет на должность генерального директора на определенный период, по окончании которого будет иметь в своем распоряжении часть компании (например, быстро развивающуюся бизнес-единицу), и его это устраивает, то он может и не уходить. По завершении переходного периода во главе компании нет одного руководителя, который полностью заменил бы собственника. В системной организации управление осуществляет, как правило, совет директоров, состоящий как минимум из трех людей: «администратора», «производителя» и «предпринимателя», которых «интегрирует» новый человек, занимающий пост СЕО.

Но он по своей сути отличен от основателя: это Интегратор с большой буквы, а не предприниматель (Е). В западных компаниях (хотя по традиции считается, что СЕО стоит немного выше) он равен в правах со своими ключевыми заместителями: администратором (СІО или СFO), СОО и вице-президентом по маркетингу (развитию, стратегии).

Итак, переход от предпринимательского менеджмента к системному – процесс длительный и начинается с собственника (табл. 1). Именно от него зависит, станет ли компания независимой. Однако нужно иметь в виду: только системная организация может достигнуть этапа расцвета и в полной мере раскрыть свой потенциал.

Таблица 1. Последовательность перехода к системному менеджменту