Текст книги "Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц"

Автор книги: Александр Кравцов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Выращивание традиции побед

Я думаю, что сильное первое лицо, каждый сильный человек в какой-то момент понимает, что он может практически все. Но для того, чтобы он в это поверил, у него должен быть опыт успешного свершения невозможных проектов. А еще лучше – их многократного повторения.

В истории нашей компании большую роль сыграли две книги: «Технология жизни: книга для героев» В. Тарасова и «От хорошего к великому» Д. Коллинза. Тарасов считает, что своих солдат надо регулярно помещать в местность смерти. «Это территория, откуда нет дороги к жизни, кроме победы, или она не видна».

Много лет спустя Марат Шарипов, проживший в «Руяне» как топ-менеджер и акционер 12 лет, сказал: «Местность смерти для команды – это то, что у Кравцова получается строить лучше всего». А я-то думал, что у меня лучше всего получается работать с женщинами ©.

Пока, слава Богу, все мы живы и в большинстве случаев физически здоровы. И не беда, что не все человеческие структуры, проектные группы, отдельные компании из бизнес-прошлого можно сейчас найти на карте нашего бизнес-настоящего.

Когда я начал читать лекции молодым предпринимателям, как-то сам собой придумался исторический кейс. Идет по пустыне войско Александра Македонского – 40 тысяч человек. Против них идет сражаться персидское войско Дария – 300 тысяч и еще боевые слоны. Формально ситуация абсолютно предсказуемая. Но каждый воин македонцев знает: хоть и страшно, но все предыдущие сражения Александр выиграл. Поскольку каждый воин персов тоже об этом слышал, исход сражения предрешен.

Теперь о книге Коллинза «От хорошего к великому». Она попала в наш круг примерно в 2001 году. У нас была уже стойкая идеология и понимание того, как надо и как не надо строить структуру. Но мы считали себя исключением в мировой бизнес-истории. И когда мы узнали, что последовательность шагов, описанных Коллинзом для великих компаний, создана нами самостоятельно, это вызвало позитивный эмоциональный шок. Выращивать в группе традицию побед по Коллинзу – это «раскачивать маховик».

«Представьте тяжелый металлический диск, укрепленный на оси. Вам надо вращать его вокруг оси как можно быстрее и как можно дольше. Толкая изо всех сил, вы сдвинулись всего на дюйм, и кажется, что все напрасно. Вы продолжаете толкать, и после двух-трех часов настойчивых усилий удается сделать один полный оборот.

Вы продолжаете, и диск движется немного быстрее; затратив огромные усилия, вы завершаете второй оборот. Три оборота, четыре… пять… шесть… скорость растет… Семь… восемь… вы толкаете… девять… десять… скорость еще больше… одиннадцать… двенадцать… Быстрее с каждым оборотом, двадцать… пятьдесят… сто.

Затем в какой-то момент – прорыв! Инерция достигла такой силы, что начинает тащить маховик, оборот за оборотом…

А кто-то придет и спросит: „А что было тем самым первым толчком, который заставил маховик вращаться с такой скоростью?“

Вы не можете ответить. Это бессмысленный вопрос. Был ли это первый толчок? Второй? Пятый? Сотый? Нет! Это были они все, вместе взятые, совокупные усилия в определенном направлении. Некоторые из толчков были сильнее, чем другие, но каждое отдельно взятое усилие – неважно, насколько значительным оно было, – лишь малая доля общего стремления разогнать колесо».

Помните метафору с «пропеллером»? Иногда мне кажется, что выдающиеся компании подобны самолету, набирающему высоту. Рискованный отрыв от земли, потом турбулентность облачного слоя, но вот появляется бескрайнее голубое небо. Отсюда видны уже совсем иные горизонты. Весело поют двигатели, руки уверенно сжимают штурвал.

Вырастите собственную традицию побед, и через несколько лет ваши топ-менеджеры посмотрят на тех, кто решит потягаться с ними на рынке, как на странных потенциальных бизнес-самоубийц. Тогда хватит, наконец, косить тайгу в России как в перефирийной мировой бизнес-провинции. Отправьте своих орлов в дальнее зарубежье – там есть с кем пободаться.

Космос занят частично

Глава 8
Люди-оркестры и раскрытие потенциала

Революцию придумывают гении, осуществляют фанатики, а плодами ее пользуются проходимцы.

Бисмарк

Авианосец, собранный из плотов

Вся история «Руяна» – это поиск наилучшего сочетания достоинств одной большой структуры либо группы из многих мелких структур (или нивелирование недостатков и той, и группы других). Образно нас можно представить как авианосец, сложенный из плотов, которые, когда это стратегически выгодно, разъединяются, а когда выгодно – объединяются в одно целое огромное судно.

Товары под брендом «Экспедиция» сейчас можно купить в самых разных частях земного шара – в США и Южной Африке, Новой Зеландии и Киргизии, Китае и Латвии. Для изучения рынка за последние десять лет мы физически посетили около пятидесяти стран. Все наши проекты делятся на две большие группы: коммерческие и гуманитарные. А также на уже осуществленные и только развивающиеся.

Вот их неполный перечень.

Корабли нашей флотилии

Компания «Руян»

Владеет всеми видами нашей интеллектуальной собственности.

Сеть магазинов «Экспедиция. Территория ярких впечатлений»

С 2006 года их открылось около 350. Ежесезонно в них появляется около 200 новых товаров под нашими брендами.

Магазины-фактории «Экспедиция. Ателье редких ценностей»

Сейчас их семь. В них продаются предметы роскоши. Например, золотые самородки, художественная резьба по кости, изделия из ценного меха, метеориты и редкие музыкальные инструменты.

Рестораны «Экспедиция. Северная кухня»

Работают в Москве, Новосибирске и Минске. В меню – классические блюда народов Севера и Дальнего Востока. Все рыбные, мясные и растительные деликатесы привозятся из мест естественной добычи и сбора.

Сибирские бани «Экспедиция». При ресторанах и отдельно.

Медицинское образование имеет каждый банщик. В помещениях запрещено употреблять алкоголь, заниматься сексом и материться. В основном – клубная система.

Экспедиция. Beautiful Siberia

Дружелюбный и компактный банно-ресторанно-гостиничный комплекс с собранными в Сибири снадобьями и рецептами. Откроется летом 2011 года в «Этномире», в 110 км от Москвы по Калужскому шоссе.

Дистрибьюция

Собственные торговые компании работают в Москве, Киеве, Алма-Ате, Гонконге и Нью-Йорке.

Expedition – Shanghai

Производственный офис, созданный в Китае в 2000 году для продюсирования товаров и контроля качества.

Интернет-магазины продают 100 % нашего ассортимента

В России: www.expedition.ru В США: www.expedition-store.com В Китае: www.expedition.cn В Украине: www.expedition.ua В Казахстане: www.expeditionshop.kz

«Экспетро»

Одно из новых, наиболее динамичных направлений развития бизнеса – сеть магазинов, реализующих продукцию-антистресс: игрушки, подушки, головоломки и другие товары, способствующие улучшению настроения.

Гонка «Экспедиция-Трофи»

С 2005 года проводится регулярно один раз в два года по маршруту «Мурманск – Владивосток». В каждой команде 6 человек (минимум одна женщина) на двух автомобилях-внедорожниках. Сроки – с 23 февраля по 8 марта.

Кругосветное путешествие «Экспедиция. Around the World»

Проходит в несколько этапов на разных континентах. Одной из целей проекта стал поиск всего положительного, что было создано нашими соотечественниками в мире: влияние русской культуры в истории других стран и народов, научные и географические открытия, русские памятники архитектуры, а также поиск людей, сохранивших традиции России.

Северный морской путь и другие регулярные экспедиции под оранжевыми парусами Эвент-агентство «Зеленый театр»

Агентство праздников «Экспедиции». Задача – организация и проведение выездных мероприятий: торжеств, пикников, полян и собственных фестивалей.

Академия предпринимательства «Экспедиция» и Бизнес Серфинг Школа

Проекты в сфере бизнес-образования как альтернатива современным формам обучения в вузах, на тренингах и программах MBA.

Журнал

Регулярное коллекционное издание «Экспедиция» с рассказами о пережитых авторами событиях и путешествиях, научно-популярными и историческими материалами.

Постройка и поддержка первого храма в Антарктиде Восстановление церкви Преображения Господня в Тверской области Культурная навигация

Гуманитарный проект «Экспедиции», объединяющий всех желающих найти и рассказать о забытых или неизвестных людях и местах России.

«Экспедиция – живая музыка»

Выпуск альбомов лучших музыкальных авторов разных стилей, встреченных нами в путешествиях.

«Экспедиция – живое кино»

Документально-художественные фильмы о наиболее ярких событиях и маршрутах.

Руян-город

Главный духовный суперпроект компании. Заложен в Кожевниковском районе Томской области 2 ноября 2010 года.

Руян Инвест Клуб

Градообразующее предприятие Руян-города. Социальная деловая сеть, продвигающая портфель лучших брендов по франчайзингу. Объединяет молодых предпринимателей, экспертов и инвесторов.

Книга А. Кравцова «Бизнес как экспедиция»

Новенький кораблик, который вот-вот сойдет с верфи.

Сознательное ограничение скорости роста

Однажды меня заинтересовали пчелы. Почему они не строят ульи десять метров высотой и три метра шириной? Как появляются новые пасеки и кто управляет роем?

Я проштудировал два учебника по пчеловодству. В результате в нашем руководстве по стратегическому развитию появилась формулировка: мы должны быть в два раза лучше пчел. Это означало повышенную степень свободы для старой матки – улететь строить новый улей либо для новой матки – улететь с частью роя из улья, который стал мал.

А еще пчелы подсказали нам, что надо сознательно ограничивать скорость роста размеров компании.

Чтобы не стать рыхлым бройлером

Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150. Дальше уже не важно, все равно всех не упомнишь. И конечно, эффективность и творческая энергия в группе численностью до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными у пиратов принципами деления добычи. С 1995 по 1998 год «Руян» увеличивался каждый год в четыре раза. Весной 1998 года у нас было 600 сотрудников в Москве, а еще 17 филиалов по 30 человек в каждом по России и СНГ. Мне было всего 30 лет, и я поверил в сказку, которую постоянно талдычили консультанты и наша бурно растущая внутренняя бюрократия – финансисты, служба безопасности и отдел кадров. Все они на разные голоса пели одну песенку: «Когда вы были маленькой фирмой в коротких штанишках, вы могли себе позволить так работать. Но теперь вы должны…» и т. д.

На рисунке 1 по аналогии с армейскими подразделениями изображены три системные составляющие компании.

В зоне 2 могут быть освоены любые бюджеты – на маркетинг, информатизацию компании, создание официальной кредитной истории и т. д. Если дать им волю, они с радостью наберут кредитов. И многие предпринимательские кораблики физически утонули под этим грузом. Что делать? Реализовать следующую схему.

1. Маленькая, хорошо забюджетированная управляющая компания с сильной внутренней функцией финансовой аналитики.

2. Общее обеспечение – на внешнем аутсорсинге либо в сильно сокращенном виде – внутри прибыльных бизнес-единиц.

3. Мощные бизнес-единицы, генерирующие прибыль.

Чтобы не стать рыхлым бройлером, нужно сознательно ограничивать как рост всей фирмы, так и рост ее частей. Точнее, не давать скорости этого роста опережать скорость роста количества менеджеров, разделяющих вашу идеологию. И самое главное для высокой эффективности – ни в управляющей компании, ни в бизнес-единицах не должно быть автономного подразделения со штатом, превышающим 15 человек. Гоните внутренних бюрократов мокрыми тряпками! Им, к сожалению, есть куда податься – в России хватает госкорпораций и сырьевых монополий. Возможно, кто-то из них станет предпринимателем, бывает и такое. А вот если Россия осознает, что трудосберегающие технологии для нас не менее важны, чем энергосберегающие, – у нас есть шанс когда-нибудь проснуться совсем в другой стране.

Вот мы и подошли к моей любимой теме.

Дирижеры своей судьбы

Представьте, что вы мама, которой надо накормить своего ребенка. Вы отвечаете за то, будет ребенок сыт или нет. Если нет, то вы долго будете рассказывать, что вы не электрик и не можете включить/починить кухонную плиту. Или что вы не кулинар и не знаете, как готовить пищу. Или что вы не бизнесмен и не знаете, как заработать денег на еду, плиту и посуду. Или что вы не психолог и не можете убедить ребенка съесть приготовленное вами, не кулинаром, блюдо и много чего еще.

Если вы отвечаете за то, чтобы ребенок был сыт, вам очень легко понять, что такое человек-оркестр.

А если вам приходилось руководить бизнесом, то вам очень легко вспомнить: «Да, я занимаюсь продажами, но я не бухгалтер (не юрист, не логист, не рекламщик и т. д.)».

На самом деле секрет в том, что человек устает от однообразной работы. Монотонность и предсказуемость убивают все живое. Конечно, тяжело целый день работать бухгалтером или поваром, авиадиспетчером или медсестрой.

Прелесть предпринимательства в том, что твое занятие меняется десятки раз на дню и ты сначала не устаешь, потом отвыкаешь болеть, потом перестаешь проводить четкую границу между работой и отдыхом (который, как известно, смена занятий и обстановки).

И если этот предпринимательский задор в вас есть, то все границы снимаются. На моих глазах десятки людей из водителей, продавцов розничных магазинов, тех же присноупомянутых бухгалтеров становились первоклассными предпринимателями, когда им удавалось заиграть, как люди-оркестры. Коэффициент раскрытия человеческого потенциала поднимал их над окружающей людской средой. Они становились дирижерами своей судьбы.

Как в спецназе

Компания, в которой каждый – человек-оркестр, это не столько корпорация, сколько партизанский отряд. Корпорация состоит из департаментов, партизанская группа – из людей.

Позже у Владимира Тарасова, в его книге для героев, я встретил определение «человек-армия».

«Человек-армия, – пишет Тарасов, – это полководец и дипломат, офицер и солдат, шпион и проводник. Все в одном лице…

Есть армии, с которыми не сражаются.

Их пропускают, обходят или избегают.

Цена победы так высока, что она не в радость.

Вот армии, с которыми не сражаются:

• Отборные войска, где каждый стоит десяти. Где каждый и каждую минуту ощущает себя в местности смерти. Где смерть в бою почитают радостью. Где воины – пальцы одной руки.

• Войска, спускающиеся с горы, как поток, сметающий все на своем пути. Поздно воздвигать препятствия, когда он устремился вниз. Сметет и препятствия, и строителей.

• Войска, возвращающиеся домой. Сверхсильные желания делают людей сверхсильными.

• Войска, находящиеся в местности смерти.

Человек-армия обладает всеми этими качествами».

Вот совет в виде анекдота молодым офицерам, берущимся за большие проекты. Камчатка. Опытный охотник на медведя ведет инструктаж для начинающих охотников «Как охотиться на медведя зимой»: «К-к-когда идешь на б-б-берлогу, г-г-главное – не б-бояться! Б-б-берешь п-палку, шерудишь в б-берлоге, и г-г-главное в этот м-момент – не б-бояться! П-потом вы б-бежите в сторону п-предварительно в-вырытой ямы, и г-г-главное не оглядываться и не б-б-бояться! П-перед ямой б-быстро с-снимаете с себя штаны, д-д-делаете кучу г-говна и отпрыгиваете в-в сторону! М-м-медведь поскальзывается на ней и п-п-падает в яму на колья!» Молодой охотник поднимает руку: «А если говна не будет?» «Г-г-главное – не б-б-бояться, – отвечает инструктор, – г-говно б-будет!»

Г-главное – не б-бояться

В гонке «Экспедиция-Трофи» 2008 года была команда казахских олигархов. Ребята совсем серьезные – отдельный автомобиль с тремя телеканалами. Сам Назарбаев за ними следил. Капитана команды звали Нурлан. Как говорится, «казах без понтов – беспонтовый казах». Классический такой бай с лондонским финансовым образованием. Официальный девиз команды был: «Не ссать и не трындеть!»

Через полгода после гонки мы встретились в Алма-Ате. Я спросил: «Нурлан, а что все-таки важнее?» Он по-казахски неторопливо почесал затылок и говорит: «Саша, однако, важнее все-таки не ссать!»

Если вы разделяете девиз казахской команды, то поговорим о том, что стоит знать тем, кто раздумывает, вступать ли им на путь будущего командира.

Удовольствие от неопределенности

Хорошо писал об этом австрийский теоретик военного дела Клаузевиц в монографии «О войне»: «Недостоверность известий и предположений – постоянное вмешательство случайности – приводит к тому, что воюющий в действительности сталкивается с совершенно иным положением вещей, чем он ожидал; это не может не отражаться на его плане или, по крайней мере, на тех представлениях об обстановке, которые легли в основу его плана…

Чтобы успешно выдержать эту непрерывную борьбу с неожиданным, необходимо обладать двумя свойствами: во-первых, умом, способным прозреть мерцанием своего внутреннего света сгустившиеся сумерки и нащупать истину; во-вторых, мужеством, чтобы последовать за этим слабым указующим проблеском. Первое свойство образно обозначается французским выражением „coup d’ oeil“, второе – решимость…

Итак, мы называем решимостью способность в обстановке действий при недостаточных данных устранять муки сомнений и опасности колебаний».

Когда одного нашего прославленного спортивного тренера спросили, что самое трудное в его работе, он ответил: «Резать старое мясо». Имеется в виду вывод из коллектива обремененных наградами игроков в силу возраста, психологической усталости, уровня амбиций, не выдерживающих нагрузок в звездной команде, рвущейся в чемпионы. Помните название фильма: «Загнанных лошадей пристреливают, не правда ли?» Однажды я пообщался на эту тему с одним из самых сильных российский телевизионных продюсеров Игорем Шестаковым, и он с горечью согласился с соображениями тренера. Попробую процитировать: «Приходит человек. Говорит: „Давай сделаем классную программу. Помнишь, как мы в 90-х делали?..“ А я ему отвечаю: „Помню. Но тут у нас, как на Олимпиаде. 12 лет назад прыгали на метр-девяносто, а сейчас – на два-ноль пять и спиной вперед. Если можешь и хочешь, давай попробуем“.»

В области «Резать старое мясо» очень легко спровоцировать конфликт между ценностью «лидерство» и ценностью «человечность». И все же выход есть. Он связан с точками А и В входа в проект и выхода из него.

Никто из нас не захочет прожить всю жизнь в режиме гонки «Мурманск – Владивосток», где за 2 недели с 23 февраля по 8 марта преодолевается 17 ООО км. Тем не менее я видел тысячи людей, которые очень хотели и были готовы прожить так две недели.

И даже если точка А входа в проект незаметно осталась за спиной, наметьте сейчас точку В, где любой член вашей команды, включая капитана, может сойти на берег либо создать новые договоренности о правилах, до точки В не меняемых.

Альтернативный выход следующий. Посмотрите на рисунок 3, изображающий циклы жизни проекта.

Пассионарные «старт-аповские» люди-бренды, взламывающие рынок на участке АВ, захватывающие его на участке ВС, начинают откровенно скучать и даже быть опасными на стадии «доения коров» на участке CD. А максимальная прибыль получается как раз на этой стадии. Здесь нужны искусство и терпение, способность договориться о разделе прибыли, причем лучше заранее.

Компанию «Руян» часто упрекали в том, что ей скучно эксплуатировать уже созданный успех. И мы до сих пор учимся оставлять возделанное поле тем, кто устал, но по-прежнему верен нашему мировоззрению, и отделять от них те отряды, которые могут и хотят идти вперед с прежней или еще более высокой скоростью.

На эту тему анекдот. Встречаются два школьных товарища. Один – красивый, энергичный, жизнерадостный, на дорогой машине. А другой идет, ботиночки стоптанные, пальтишко ветхое, скособоченный весь, и жена у него недовольная, и все у него не так. И первый второму говорит: «Слушай, ты чего такой хмурый?» – «Да вот, после института с работой не заладилось». Тот улыбается: «Не беда! Я с утра сегодня новый бизнес придумал. Будут у тебя и машина, и секретарша, и свой кабинет. Я уже знаю, как все организовать, а твоя задача такая: на столе две кнопки – красная и синяя. Позвоню, скажу тебе на красную нажимать – будешь на красную нажимать. Позвоню, скажу на синюю нажимать – будешь на синюю нажимать. А прибыль от бизнеса делим пополам – 50 % на 50 %. Договорились?» – «Договорились». Прошло три года. «Кнопочник» возвращается домой с работы. А дом у него давно уже новый, и жена – счастливая, и бизнес идет – 200 % годовых, скорость прироста – 40 % в год, журналисты у него интервью берут, слава, почет – ну все хорошо. А он хмурый весь вечер по дому ходит. Жена спрашивает: «Что ты хмурый, что случилось? Посмотри, как все классно!» А он отвечает: «Кнопки нажимаю я, а прибыль-то на двоих!..»

Семь раз отмеришь – резать некогда