Текст книги "Бизнес как экспедиция. Честные истории для героев и волшебниц"

Автор книги: Александр Кравцов

сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 17 страниц) [доступный отрывок для чтения: 7 страниц]

Пропеллер: ось и лопасти

Уже после стремительного взлета «Руяна» над обыденными бизнес-пока-зателями я много раз задавал себе вопрос: как же так у нас получилось? И почему из семи бывших совладельцев компании, имеющих серьезные деньги и многолетний опыт работы в «Руяне», никто не смог создать ничего существенно нового, за исключением Капустиной Оксаны, самостоятельно построившей несколько производств и захватившей большую долю трикотажного рынка?

Мне кажется, ответ легче всего представить в образе пропеллера. У пропеллера есть ось (первое лицо всей компании, ее владелец), а лопасти (совладельцы) синхронно вращаются в разных плоскостях: маркетинг, производство, разные виды дистрибьюции, логистика, финансы, кадры и т. д.

В каждой плоскости было свое первое лицо и своя команда. Связывало плоскости только пересечение с осью пропеллера и корпоративная идеология. И вся конструкция работала сверхуспешно, пока разные плоскости не были объединены в одну, усаженную за общий стол совета директоров.

У меня не было тогда обширного опыта борьбы с демократией и внутренними бюрократами. И когда мы стали искать общие решения, которые все разделяют и поддерживают, вот тогда нас и разорвало.

Потом мне пришлось (и, надеюсь, еще долго придется) потрудиться осью уже новых пропеллеров. А остальные ребята, видно, сочли это слишком энергозатратным занятием либо не смогли построить свой авиамеханизм.

Лавирование между льдинами: полный газ!

Обь, весна 2000 года, две моторные лодки, впереди мой бывший одноклассник Олег Мамеев, знающий это русло, сзади я. На нас идет ледоход. Мамеев сбрасывает газ, а у меня он не сбрасывается – тросик замерз.

Я обгоняю Олега и на полном газу лавирую между льдинами. И мне приходит в голову мысль, что управлять разогнанным бизнесом в России – все равно, что вести лодку таким образом. И скорости боишься, и затормозить нельзя.

Еще одна метафора. Она связана с парусным спортом и птицами, поднимающимися на воздушных потоках.

Что такое бизнес-серфинг? Есть такой курс следования судна, называется «бейдевинд». Это искусство идти под парусом под крайне малым углом к ветру.

Суть современного успешного бизнеса в том, что ты постоянно испытываешь сопротивление внешней среды. Но в этой среде есть еще и восходящие потоки, есть тренды.

Знакомый летчик Ту-154 утверждал, что видел гусей на высоте 7 тысяч метров. Он считал, что они ложились грудью на воздушные потоки и те несли их высоко вверх и вперед. Морские нырковые утки, и особенно гагары, могут взлететь с воды только против ветра. В небо их толкает именно сопротивление.

Бизнес-серфинг можно сравнить с таким взлетом и с парусным спортом, когда идешь против ветра. Кризис постоянный – не в одном, так в другом. Ты постоянно идешь против течения, испытывая сопротивление внешней среды, и ловишь восходящий поток.

Глава 6
Мотивация и сопричастность

Или мы найдем путь, или мы проложим его.

Ганнибал

Не за деньги

В России люди не работают за деньги. В лучшем случае ходят на работу и делают вид, что трудятся. За что же они работают?

За уважение их как личностей, доверие, заботу со стороны руководства компании или причастность к великой идее – например, построить первый новый город в этом тысячелетии. Еще за среду идентичных себе товарищей, собственное ускоренное развитие и повышение личной конкурентоспособности. Если говорить о нас – еще за возможность посмотреть мир и, наконец, за атмосферу флирта в офисах и на полянах.

Деньги, конечно, тоже в этом списке есть. Думаю, они месте на четвертом-пятом.

Распределение финансовой добычи очень важно для правильной атмосферы в коллективе. Помните старое пиратское правило: половину добычи капитану, половину команде? И тут есть несколько важных моментов.

Самый важный: распределение должно восприниматься всеми участниками процесса как максимально справедливое. Это, конечно, нелегко – каждый склонен переоценивать свой вклад. Но никто и не обещал, что будет легко!

Компания, с моей точки зрения, обязана часть прибыли отдавать сотрудникам, поскольку они отдают компании часть своей жизни. Речь как минимум о тех людях, прощаться с которыми завтра вы не собираетесь.

Каждый член экипажа должен знать: если у ладьи будет прибыль – часть ему полагается. Понятно, что чем меньше в экипаже людей, тем больше часть, причитающаяся каждому. Поэтому чистая прибыль на одного работающего – главный экономический показатель «Руяна» в течение многих лет.

Соотношение между фиксированной оплатой и частью прибыли, выплачиваемой как премиальные, мне кажется оптимальным как 1:1. Периодичность выплат – раз в месяц. Я пробовал и раз в полгода, и раз в квартал, и по результатам года. Лучше премиальных раз в месяц (если есть прибыль), думаю, ничего не работает.

И последнее. Я полагаю, в рамках одного коллектива разница между самым большим и самым маленьким заработком не должна быть больше чем в 5 раз. То есть если нижняя планка дохода – 40 тысяч рублей в месяц, верхняя не может быть больше 200, и наоборот. Мы подсмотрели этот коэффициент на примере Финляндии, Швеции и Новой Зеландии. А это наиболее конкурентоспособные мировые экономики. Эту практику мы используем уже много лет, и результатом довольны.

Недавно в бундесвере было проведено исследование: какие мотивы могут заставить современных немецких солдат идти под пули? Было два предположения – большие деньги или Германия. Оба не подтвердились. Зато был обнаружен главный мотив: неудобно не поддержать товарищей, выскочивших из окопа.

И еще не о деньгах. Как бы это поаккуратнее сказать, чтобы не вырезала цензура? В моей постели (чаще всего это спальный мешок) за годы руководства «Руяном» побывало немало женщин. Практически все они были труднодоступны для мужчин без харизмы. И, наверное, в девяноста случаях из ста силы и время были потрачены зря. Зато те десять, что «не зря», дали мне больше вдохновения для работы, чем все остальные способы мотивации вместе взятые.

Когда человек влюблен, творить чудеса для него так же естественно, как ходить. Положительно наэлектризованная атмосфера «Руяна» и оранжевый эпатаж бренда «Экспедиция» не были бы так прекрасны, будь мы группой занудных ханжей.

Не стоит пренебрегать стремлением друг к другу людей противоположного пола. Они вам этого не простят.

«Три зеленых светофора»

Однажды избыточная деликатность на семь лет отсрочила реализацию удивительной идеи. Как-то раз мне пришла мысль завести в отдельном помещении офиса компьютер, не включенный в локальную офисную сеть. Доступ к информации имел бы только один человек, всеми уважаемый и вызывающий доверие. Ни при каких обстоятельствах он не должен был делиться секретной информацией.

Предполагалось, что раз в месяц к этому компьютеру будут подходить все сотрудники. Каждый мужчина сможет зажечь от одной до трех зеленых лампочек напротив имен тех женщин, которые ему симпатичны, а женщины зажгут лампочки напротив имен импонирующих им мужчин. О результатах никто не будет знать, за исключением тех, чьи лампочки загорелись друг напротив друга. Им об этом деликатно сообщит человек, имеющий доступ к компьютеру.

От реализации этой идеи меня удержало то обстоятельство, что в компании одним из акционеров и топ-менеджеров была Капустина Оксана, в то время моя жена. Поэтому само обсуждение этой идеи происходило исключительно в мужских кругах, где вызывало всеобщее одобрение. Спустя несколько лет, когда Оксана уже не была моей женой, идея, соответственно, обсуждалась открыто. Помню, она тогда сказала: «Интересно, а если бы я нажала зеленые лампочки напротив всех мужских имен и фамилий?»

Прошло семь лет, и мы создали игру, получившую название «Три зеленых светофора». Испытана она была на поляне у реки Полометь, в районе Валдая, куда, спасаясь от дыма, накрывшего в августе 2010 года всю центральную Россию, приехало сорок шесть человек – поровну мужчин и женщин.

Стилистика мероприятия была энергично-радостной, чистой, не допускающей сальностей и пошлостей, но и недвусмысленно говорящей о том, что ханжество и напускная скромность – это не то, что свойственно «Экспедиции».

Итак, круг из 46 человек, ранний вечер на реке Полометь, от росы поднимается туман. Каждый участник получил листок, в верхней части которого он писал свои имя и фамилию, а в нижней – либо оставлял пустое место, либо писал имена тех людей противоположного пола (от 1 до 3), с кем ему хотелось бы войти в тесный контакт. Что такое «тесный контакт», каждый определял для себя сам. После этого у участников было по две минуты на самопрезентацию. Она проводилась по кругу, и когда заканчивалась, каждый снова вставал и произносил свои имя и фамилию.

Когда ведущий собрал листочки, потянулись полтора часа ожидания сведения результатов. Вслух объявлялось только число – сколько зажглось «зеленых светофоров». Вся остальная информация оставалось у ведущих. Еще раз хочу подчеркнуть: если ты написал кого-то, а тебя этот человек не выделил, об этом не узнаешь ни ты, ни он.

Особенно интересно было наблюдать за Леной Лариной, одним из наших топ-менеджеров, самой яркой и последовательной противницей появления этой игры в нашем кругу. Через час ожидания Ларина подошла ко мне и сказала: «Саш, вот я была против, а теперь хожу, вся такая романтичная, и думаю: а вдруг меня кто-нибудь напишет… ну кто же он, мне так любопытно».

У нас зажглось десять «светофоров» (20 человек из 46). Я не знаю, как относиться к этому числу. В течение следующих месяцев мы еще несколько раз опробовали эту игру. Какие-то испытания прошли лучше, какие-то хуже, но сейчас я могу сказать, что в среднем количество зажигающих лампочки никогда не меньше 25 % и никогда не больше 40 % от числа участников. По нашим предположениям, примерно у 30 % из тех, у кого зажглись лампочки, дело заканчивается постелью. Мы уверены, что не менее чем у 20 % этих людей дело кончилось бы постелью и без нашего участия. Важно другое: поляна или лагеря, где мы используем эту игру, имеют совсем другой уровень наэлектризованности, креативности, вспышек смеха. И лица там у людей намного счастливее. А еще мы предполагаем, что «зеленый светофор» станет международным маркетинговым оружием массового поражения.

Когда герои – с женами, а волшебницы – с мужьями

Продолжая эту деликатную тему, нельзя обойти молчанием одну из проблем.

В нашем предпринимательском ремесле есть область, о которой обычно говорят мало и неохотно: о работе в одной компании героев с женами либо волшебниц с мужьями. Я не раз наступал на эти грабли и поэтому считаю правильным поделиться тяжело нажитым опытом, своими собственными шишками.

Есть несколько распространенных причин, почему муж и жена работают вместе в одной компании. Первая – когда два человека оказались вместе, хотят все делить на двоих и подарить друг другу целый мир. И это замечательно. Я даже думаю, что, работая вместе в этот первый и короткий романтический период, они могут придать энергетики и романтизма всему коллективу в целом.

Вторая причина значительно серьезнее, и, наверное, она главная. Я всегда говорю, что хороший бизнес похож на уличную драку. В том смысле, что для победы все средства хороши – оторванный от забора штакетник, попавшаяся под ноги бутылка – не важно, все, что угодно – если ты находишься в зоне смерти, откуда нет дороги к жизни, кроме победы. Тогда человек начинает использовать абсолютно все ресурсы, которые ему доступны, а ресурс мужа или жены за спиной всегда является одним из самых доступных.

Вокруг столько красивых мужчин, а меня тянет к женщинам

Третья причина крайне лукавая. Назовем ее недоверием. Здесь скрыт капкан, в который часто попадают те, кто считает, что доверять можно только своим родителям, мужу, жене и больше никому. Это самое печальное заблуждение.

Четвертая причина – если люди познакомились на работе, стали мужем и женой, то зачем кому-то из них эту работу бросать? Тем более, если оба они уверены, что им повезло и они нашли лучшее на земле место для самореализации.

Почему я считаю, что не стоит парам работать вместе, особенно если один из них – первое лицо. Дело в том, что энергия и потенциал притяжения противоположных полов друг к другу – самый сильный ядерный человеческий генератор, не использовать который талантливый руководитель просто не в праве. И речь тут не только о ревности, которая, безусловно, является ядом, выжигающим все живое. Речь еще и о взаимном уважении, и о тактичности.

Когда сильный лидер выходит на сцену, берет микрофон или просто заходит в помещение, где находится много людей противоположного пола, и, допустим, говорит: «Девчонки, если я вам нравлюсь – а я вам, безусловно, нравлюсь, а уж вы-то как мне все нравитесь! – давайте мы сделаем вот это чудо и вот этот подвиг – и будет нам всем счастье!»

Если в этот момент рядом находится жена того, кто говорит, интонация будет чуть-чуть «не такая» и глаза будут чуть-чуть «не такие» у тех, кто слушает. И постепенно включать этот ядерный генератор будет все труднее, а потом он вообще перестанет включаться, и вскоре девчонки начнут подтягивать колготки при первом лице, к которому они уже будут относиться, как к бесполому существу.

От осинки не родятся апельсинки

Теплоход для родителей

Мотивация, как известно, бывает разной. Я уже упоминал, как важно для сотрудников осознавать заботу о них руководства компании. Особенно заботу об их близких.

Целых десять лет мы ежегодно организовывали два корпоративных теплохода, весной и осенью, в момент перехода с летнего сезона на зимний и с зимнего на летний. Ну и, конечно, став обыденным, мероприятие приелось. И тут я придумал «теплоход для родителей». Мы решили, что привезем 100 % пап и мам наших работников за свой счет в Москву. Сказано – сделано. Самые дальние прилетели из Америки. Старшего поколения набралось примерно 150 человек, а я взял на теплоход всего десять сотрудников, но самых зажигательных и надежных.

Когда я зашел на судно, там уже стояли накрытые столы, играла музыка, а наши необычные гости сидели, как на родительском собрании, – вытянувшись по струночке, аккуратно положив руки на колени и на всякий случай немного нахохлившись. Они как будто боялись, что я их сейчас буду прилюдно отчитывать. При этом в их глазах светилась надежда, что за самых успешных детей я вслух перед всеми похвалю.

Я уже давно не теряюсь перед большими аудиториями, но тут понял, что меня тянет общаться с ними на том языке, на котором я говорю со своей мамой. А это совсем не тот язык, чтобы «зажечь» большой зал… Мой душевный порыв привел к неожиданным результатам. Родители расслабились, почувствовали себя свободно, и началось нечто неописуемое. Не могу сказать, что они бодро танцевали, зато они безудержно пели частушки. Собственно, пение частушек вместе с моими десятью сотрудниками разожгло их так, что родители стали гонять меня по всему теплоходу.

На наших собственных мероприятиях попытка выпившего сотрудника подойти ко мне и поговорить «за жизнь» в большинстве случаев быстро блокируется. Тут блокировка не работала. Я уклонялся от их напора, как мог, но меня находили даже на верхних палубах.

Вечеринка закончилась ярчайшим взрывом эмоций. Это был один из самых душевных, теплых и необычных праздников за всю нашу историю.

Я считаю, что для каждого человека самое ценное – это родители и дети. Поэтому забота компании о детях и родителях сотрудников ценится ими и укрепляет чувство сопричастности к компании гораздо сильнее, чем забота о них самих.

А вот еще одна история из рубрики «отцы и дети».

У Плотникова, директора нашего самарского филиала, сына забрали в армию. Шла война в Чечне. Пока сын был в учебке под Москвой, стало известно, что эту часть готовят к отправке в Грозный. Отец позвонил нам и попросил через московских силовиков помочь. Мы навели справки и выяснили, что это будет стоить 10 000 долларов.

Позвонили Плотникову, сказали просто: «10 000», и он согласился.

Парня отмазали от Чечни. Приезжает Плотников, приносит нам 10 000… рублей, кладет на стол. В то время 10 000 рублей равнялось примерно 300 долларам. Мы с Красильниковым переглянулись: «Надо ему вообще что-то говорить?» И промолчали.

Почти заградотряд

А теперь несколько слов о другом стимуле.

Как выяснил опрос в бундесвере, в атаку заставляет идти солидарность с товарищами. В Красной Армии практиковались на всякий случай еще и заградотряды. Конечно, это не лучший способ заставить людей творить чудеса храбрости, но нельзя отрицать того, что и страх может быть хорошим стимулом для проявления энергии и инициативы. Например, страх оказаться в лузерах.

В первой гонке «Экспедиция-Трофи» Мурманск – Владивосток было изобретено следующее правило. На каждом из семи этапов гонки (этап – двое суток) мы отсекали от одной до трех последних команд. Обычно в других соревнованиях на промежуточных этапах определяют лидеров, но у нас все не как у людей. Это правило заставило отстающие команды драться круче лидеров. А лидирующих обычно и стимулировать не надо.

ВРИО «черного козла»

Как-то в жаркие июльские дни мы организовали обучение продавцов магазинов «Экспедиция» на Волге под Самарой. Их было чуть больше ста человек. Сценарий заключался в том, что мы вместе строили плот, потом ставили его на течение, и уже на ходу начиналась обучающая программа. На 40-градусной жаре таскать доски никому не нравится. Не удивительно, что плот был готов только к обеду, на 2 часа позже плана. И уже ближе к вечеру мы эвакуировали самого ленивого и неуправляемого (да еще и не в меру пьющего) из продавцов. Но только когда над Волгой опустилась ночь и наши головы остыли, стало понятно, что, будь «немедленная эвакуация» аутсайдера объявлена заранее, энергетика мероприятия была бы принципиально иной.

Проблема в том, что на смену одному аутсайдеру неизбежно приходит другой.

Очень часто в группе складывается впечатление, что источником всех проблем и неприятностей является один человек. Опаздывает, портит настроение, вообще не догоняет, чем мы тут занимаемся! И почти всегда возникает желание его «немедленно эвакуировать», да и дело с концом!

Одновременно возникает иллюзия, что как только мы с ним распрощаемся, все станет прекрасно. Я назвал это явление «эффектом черного козла». Явление это было осознано после того, как множество «черных козлов» было «отстрелено», т. е. уволено. Сразу после того, как они уходили, стрелка начинала медленно вращаться по кругу и очень скоро останавливалась, указывая на нового «черного козла», хотя никаких оснований заподозрить его в этом до отстрела предыдущего не было. Что же делать? После долгих размышлений и экспериментов мы пришли к выводу, что ситуация эта не случайна и должна быть управляема. А путей управления было обнаружено два.

Первый. Люди всегда напрягаются, когда их контролируют. С точки зрения безопасности, финансовой отчетности, юридической чистоты деятельности и т. д. И хорошо, если удается на этих позициях вырастить и удерживать человека, на котором замыкаются отрицательные эмоциональные потоки, особенно если это ему нравится.

Второй путь – это уже высший пилотаж. В идеально слаженной группе на роль «черного козла» по обоюдному согласию назначается человек на определенное фиксированное время. Потом роль примеряет следующий.

И еще. Сказано: «Не судите, да не судимы будете». Ни мне, ни моим товарищам, конечно, никто не давал права никого считать «козлами». И надо понимать, что данное суждение относится не к личностям людей, а к их идентичности либо неидентичности ДНК нашей организации.

Камень размером с сердце

После тяжелого трудового дня мы сидели с моим армейским другом (сейчас – экс-акционером «Руяна») Володей Чекурдой в огромном ресторане при китайской бане в Гуаньчжоу. На нас красовалась одноразовая голубая одежда для мальчиков. Женская часть команды, соответственно в одежде розового цвета, еще не подошла. Ноги ныли после многокилометрового похода на выставке. Огромные запотевшие бокалы с пивом настраивали на философский лад.

Компания «Руян» в этот момент почивала на лаврах на рынке средств от комаров и обувной косметики. Бренд «Экспедиция» еще находился в эмбриональном состоянии.

– Чекурда, что же нам по большому счету интересно сделать? – спросил я.

– Как что? Свое государство построить, – невозмутимо ответил Чекурда, отхлебнув пива.

Тема оказалась живой, и мы обсуждали ее пару часов. Сказано – сделано. Третьим в оргкомитет корпоративного государства вошел Владимир Монич. На его визитке тогда было написано «Вице-президент компании „Руян“ по межличностным отношениям».

В течение года мы изучали конституции современных монархий и особо продвинутых стран. А еще обряды инициации диких племен, уставы рыцарских клубов, масонских лож, историю иезуитов и многое другое, что уже трудно вспомнить. За это время нам не удалось найти ответ на единственный вопрос – как передавать власть новому первому лицу. И тогда (как сейчас понятно, совершенно правильно) мы решили пренебречь этим и начать действовать.

Меня командировали в одиночное путешествие на Рюген – сегодняшнее название древнего острова Руян. Три часа на поезде от Берлина. Был холодный и ветреный декабрьский день. Несмотря на острую снежную крупу, над проливом летали перелетные гуси-лебеди и прочие птицы. Я бродил по безлюдным обледеневшим отмелям и искал камень – будущий смысловой центр силы корпоративного государства. Предполагалось, что я должен его почувствовать.

Камень оказался в форме сердца и такого же размера, в нем блестели крупные кристаллы кварца. И он играл ключевую роль в обряде инициации. А сам обряд выглядел так. В ночь на зимнее (а потом на летнее) солнцестояние мы собирались в лесу. Будущим гражданам раздавался текст присяги и налобный фонарик. Они удалялись в лес, читали присягу и решали, принимать ее или нет. Потом возвращались к костру. Камень нагревался в воде до температуры человеческого тела. Дающий присягу клал на него руку, читал текст, потом мы его поздравляли. Каждый новый гражданин становился акционером компании. Цифры были таковы, что никто из граждан независимо от должности не зарабатывал за год меньше, чем в среднем в самых богатых странах. И никто из граждан (кроме существовавших до этого акционеров) не имел годовой доход, более чем в 5 раз превышающий минимальный по государству. Гражданство распространялось на детей, но не распространялось на мужей и жен. Помимо личного дохода граждан государство тратило по десять тысяч долларов в год на заботу о каждом из них – на здоровье, образование и другие важные вещи.

Проект просуществовал около трех лет. А завершить его пришлось из-за фундаментальной мировоззренческой ошибки, сделанной в самом начале. Мы предполагали, что если все граждане станут акционерами, то возрастет степень их ответственности за материальные результаты. И не ожидали появления и развития круговой поруки. Выражалась она в том, что тех, кто приносил постоянные убытки (их было двое из двадцати трех), остальные защищали следующим образом: «Да, Саша, минус от них регулярный. Но они же наши».

За время существования государства я не простился ни с одним из граждан, хотя по конституции имел на это полное право (и зря им не воспользовался!). Когда регулярный минус стал угрожать бюджету всей компании, камень был доставлен обратно на Рюген, на ту же отмель, где был взят. Значительная часть придуманного и созданного внутри корпоративного государства позднее будет использована в Руян-городе. А в качестве работы над ошибками в компании появился новый принцип: немедленная эвакуация.