Текст книги "Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала"
Автор книги: Юрий Кондратьев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 5 страниц)
Подготовка к интервью
Абсолютно очевидно, что ключевой фактор достижения целей, поставленных перед собеседованием, это степень подготовки к интервью.
Подготовка к интервью включает:
• Психологическую готовность (например, молодой рекрутер собеседует высокооплачиваемого директора и может словить «нервяк»).
• Бизнес-готовность (совокупность знаний о вакансии, компании, бизнес-процессах и понимание, как лучше всего информацию использовать).
• Профессиональную готовность (владение инструментарием рекрутера).
Ниже перечислен основной блок информации, который полезно знать рекрутеру прежде, чем приступать к интервью.
Компания:
• Штат компании.
• Дата основания (сколько лет на рынке).
• Направления деятельности компании, региональность, наличие филиалов.
• Национальность компании: российская, международная (где головной офис?).
• Продукт / услуга / работа, которые компания производит, выполняет или продает.
• Ассортимент.
• Сегмент продукта (масс-маркет, средний, премиум, люкс).
• Примерная цена продукта.
• Объем продаж (годовой или месячный), он же выручка, он же оборот.
• Чем данная компания выгодно отличается от аналогичных для кандидата (наличие определенных контрактов, собственное производство, местоположение, узнаваемый бренд, товар более высокого сегмента или более низкого, зато легче продаваемый, используется современное ПО, социально полезный продукт, офис рядом с домом и т. п.).
Вакансия:
• Причина появления вакансии.
• Размер отдела, куда подбирается сотрудник.
• Подчиненность будущего подбираемого сотрудника.
• Общие и ключевые требования, условия и обязанности по вакансии.
• Из какой сферы нужен человек.
• С каким опытом (в т. ч. с каким продуктом) / знаниями (в т. ч. иностранные языки) нужен человек.
• Наличие каких технологий является обязательным, второстепенным.
• Региональность кандидата (откуда он?) и региональность работы (где работать?).
• KPI показатели (что требуется от сотрудника – достижение каких показателей и каковы их значения).
• Какими критериями (требованиями) работодатель готов пожертвовать?
• Элементарные перспективы работы.
• Ориентировочные сроки подбора.
• Ориентировочные сроки собеседований с руководителем.
• Количество этапов собеседований.
• Личность руководителя (общие сведения для внешнего рекрутера и полные сведения для внутреннего).
• Личность кандидата: пол, возраст, внешность и поведенческие характеристики.
• Реальные требования руководителя (реальное видение руководителя, приоритеты и ключевые критерии): общая картина, которая может немного отличаться от декларируемых, обозначенных требований.
• Размер заработной платы: оклад, совокупный доход; способ начисления бонусов или премий.
• Примерный процент заработной платы, прописанный в договоре.
• Наличие соц. пакета и его состав (ДМС, проезд, проживание, оплата обедов и т. п.).
• Место работы (адрес офиса, как пройти или проехать, особенно, если это не очевидно).
• График работы.
• Способ оформления сотрудника.
Дополнительно:
• Как по-другому может называться эта должность?
• Существует ли список компаний (каких?), однозначно подходящих нам по вакансии («компании – доноры»).
• Является ли данная должность уникальной, или в других компаниях есть люди, выполняющие аналогичный функционал на аналогичной должности?
В реальности нечасто бывают случаи, когда рекрутер (особенно, из кадрового агентства) владеет всей представленной информацией. Часто руководители просто не дают часть данных, а некоторые данные рекрутер сам может счесть несущественными в конкретном случае. Рекрутер должен обладать достаточной, но не обязательно всей информацией, чтобы принимать решения на своем уровне. Это самое главное, что можно сказать о полноте сведений. Об этом следующий раздел.
Рациональное неведение против боязни некомпетентности
Боязнь некомпетентности – это состояние, когда рекрутер знает, что не владеет каким-то знанием и соответствует такому стилю поведения:
• Стремится уйти от обсуждения вопроса, в котором не компетентен.
• Соглашается со всеми доводами, которые приводит кандидат, в вопросах, в которых не разбирается.
• Не просит кандидата объяснить какие-то непонятные ему вещи.
Простым языком, это состояние, когда рекрутер чего-то не знает, но очень боится это показать. Это очень частое явление среди рекрутеров, особенно среди универсалов, не имеющих специализации по отрасли, потому что рекрутер постоянно работает «на поле кандидата» – то есть говорит о материях, в которых сам не является специалистом, а его собеседник является.
Одно из главных плохих последствий боязни некомпетентности заключается в том, что рекрутер не может разобраться в вопросе «на месте» (например, стесняется спросить). Таким образом, ответы кандидата не несут здесь и сейчас полезной информации и не могут быть подвержены никакой адекватной оценке. А значит, и своевременных вопросов задать не получится. Второе плохое последствие: рекрутер, в целом, плохо работает с дефицитом информации. Он пытается себя «насытить» информацией, но ему всё время мало. Любая область, в которой есть хоть какая-то неопределенность, вызывает ступор.
И тут хотел бы использовать популярное понятие – «рациональное неведение». В общем смысле это ситуация, когда приобретение дополнительных знаний стоит больше (денег, усилий, времени, нервов, своих и чужих, в конце концов), чем возможная польза от этих знаний.
Есть грань, кстати, не такая уж и тонкая, между рациональным неведением и ситуациями, которые логично могли бы вызывать боязнь некомпетентности. Так, например, рекрутер должен стараться знать об искомой должности максимум, кроме тех сведений, которые, собственно, делают искомого специалиста специалистом.
Я приведу наглядный пример.
Допустим, рекрутер подбирает главного бухгалтера. Он должен знать базовые вещи о бухгалтерии: виды налогообложения, формы юридических лиц, названия и номера основных участков бухгалтерского учета, основные аббревиатуры (сертификаты, международные стандартны, российские стандарты; смотря, что нужно), основные программы, их названия, их применение, схожесть или заметные различия в бухгалтерском учете между разными отраслями. Он должен знать, каковы формы бухгалтерской отчетности (хорошо бы увидеть их разок-другой заполненными), с какой периодичностью они сдаются, как исчисляются налоги (на школьном уровне), их процентную ставку. Неплохо, если он понимает, почему актив равен пассиву (это уже неочевидная потребность). Здорово, если рекрутер разберется, что такое дебет, кредит в операциях, в общих чертах. Всё это – пример рационального получения знаний. Во-первых, их легко получить без усилий. Во-вторых, эти знания можно получить быстро. В-третьих, не зная всё это, вообще сложно говорить о какой-то внятной оценке главного бухгалтера.
Что делает главного бухгалтера таковым? Как минимум, умение вести бухгалтерский, налоговый учет, корректное составление бухгалтерской отчетности. Желание разобраться в этом похвально для рекрутера (если он не экономист или не бухгалтер сам), но является, как правило, примером рационального неведения, так как не является обязательным пунктом для профессионального рекрутера. При этом если кое-как рекрутер научится отражать проводку поступления выручки на расчетный счет от клиентов, это не сдвинет его в оценке главного бухгалтера ни на шаг.
Например, сейчас очень много появилось IT-рекрутеров, потому что сама по себе отрасль сложна и имеет отличия от классических сценариев подбора (большое разнообразие источников + одна из наиболее дефицитных кандидатами сфер на рынке). Они действительно молодцы; разбираются в языках программирования, знают: что на чем пишется, знают названия библиотек, фреймворков. Постят крутые мемы про фронтенд и бэкенд программистов и смеются вместе с разработчиками. Они в теме. Но очень мало кто из них напишет на любом из языков хотя бы сколько-нибудь малую осмысленную программу, даже на уровне недоджуниора. Потому что это не надо. Это потребует намного больших усилий, чем получение общих знаний про IT специалистов. А пользы практически не даст никакой. Ну, научится рекрутер писать самый простой код. Как это по-настоящему ему поможет оценить программиста высоконагруженных систем? Это и есть рациональное неведение в рекрутинге. Такие действия возможны только для собственного развития и при наличии именно интереса. Они полезны, но сложность их освоения обычно превышает пользу именно для рекрутинга. А вот если освоение таких навыков дается легко – тогда это уже не рациональное неведение, а расширение кругозора, что персонально у меня вызывает респект.
Применять понятие рационального неведения можно не только к информации о должностях, но буквально ко всему. Не получается выяснить информацию о предполагаемых сроках карьерного роста на этой должности, потому что руководитель улетел в отпуск, не доступен, но ожидает от рекрутера результат, когда вернется? Это хотя и минус, но с этим можно легко работать. Совершенно открыто говорить кандидатам о том, что это пробел, и что его лучше будет выяснить на встрече. Хуже всего «мяться» и придумывать километровые истории на пустом месте. Потому что ценой за желание работать с этой информацией будет огромная потеря времени.
Подводя итог, в вопросах владения информации нужно быть гибким: с одной стороны, нужно быть осведомленным и понимать, что незнание определенной информации является примером непрофессионализма и ухудшает результаты, с другой стороны, понимать, что незнание другой информации совершенно нормально для работы рекрутера, и нужно открыто об этом говорить с кандидатами, в том числе, интересуясь у них.
Немного о резюме и о том, как их читать
Несмотря на то, что уже, наверное, лет 20 (примерно с появлением работных сайтов на российском рынке) как существуют рекомендации по составлению резюме, мы всё равно можем видеть всё разнообразие, которое существует на рынке труда.
Я отметил для себя несколько важных пунктов, которые стоит учитывать, работая с резюме кандидатов:
1. Грамотность составления резюме не всегда является гарантией профессионализма сотрудника, неграмотно и неаккуратно составленное резюме не является достаточной причиной считать кандидата непрофессиональным. Другими словами, по форме, стилистике резюме можно строить лишь гипотезы, но не факты. Исключение разве что можно сделать для профильных сотрудников – самих рекрутеров и других представителей HR-сферы, и, в каком-то смысле, для тех, кто занимается продажами, особенно, в B2B секторе.
2. Кандидаты не обязаны использовать те слова, выражения, которые хочет найти у них рекрутер. Каждый кандидат составляет своё резюме, исходя из своего бекграунда, а не бекграунда рекрутера. Самый популярный пример – это должности, которые занимал кандидат и должность, на которую он претендует. К сожалению, малоопытные рекрутеры делают массу ошибок по этой теме. Например, работая по вакансии директора по продажам, пытаются найти аналогичного, исключая из внимания коммерческих директоров, директоров по развитию и руководителей отдела продаж. В общем виде, это могут быть разные должности, но могут быть и ситуации, когда всё идентично, кроме названия. В одних кадровых агентствах работают рекрутеры, в других – специалисты или менеджеры по подбору персонала, в третьих – консультанты по подбору персонала; в четвертых они называются HR-менеджерами; в сущности, это сотрудники одинакового функционала и уровня; а в пятых агентствах консультанты – это руководители команд, а HR-менеджер имеет статус полновесного внутреннего HR-директора. Как предмет не назови, он не потеряет свойств и характеристик, ему присущих.
В целом, правило относится к любого рода информации в резюме: к терминам, способу описать обязанности, цифрам (например, кто-то пишет про выручку, кто-то про прибыль, а кто-то – про оба показателя), описанию компаний, информации в свободном разделе «о себе».
Тем не менее, когда я подбираю людей к себе, для меня большое значение имеет «фишка» в резюме. Я каждый раз сам не знаю, в чем будет «фишка», но персонально мне нужна отличительная черта. «Фишка» является не обязательным, но достаточным условием, чтобы я пригласил соискателя познакомиться. В качестве «фишки» могут выступать: нестандартное описание «о себе», структурированный способ подачи материала, резюме, написанное от первого лица (не как будто робот) и другие вещи, которые меня всё ещё могут, если не удивить (это уже вряд ли), то привлечь.
3. Оценка стабильности опыта кандидата крайне субъективна. Важно оценивать продолжительность работы кандидата на одном месте работы и частоту смены мест через совокупность многих факторов: специфика сферы, специфика должности, аргументированность причин ухода, ситуация на рынке труда, особенность личности кандидата, особенность компании, где работал сотрудник. А не только через стаж. Кстати о стаже работы. Ужасное понятие. Ещё более субъективна оценка по стажу.
В подавляющем числе профессий ни один руководитель не сможет аргументированно доказать, что 5 лет работы всегда лучше, чем 4 или 3.
Всё это будет на уровне эмоций и махания руками. Всегда, всегда будут и обратные аргументы. Впрочем, руководитель сам решает, с кем хочет работать. Я говорю лишь о том, что рекрутер допустит ошибку, если, производя оценку стабильности опыта и профессионализма, будет просто смотреть на стаж (продолжительность месяцев, лет).
Примеры на ошибочность оценки стабильности и стажа:
• По инженеру с производства, работавшему на последнем месте 20 лет, нельзя сделать однозначный вывод, что в новой компании будет так же. Скорее, наоборот, для такого кандидата смена работы – настоящий стресс, он не привык выбирать, возможно – не умеет выбирать (место работы). Большая вероятность, что может что-то не сложиться. Такой сотрудник подсознательно будет каждый процесс в новой компании сравнивать с аналогичным в своем опыте. И чем консервативнее и стабильнее человек, тем сложнее будет перестроиться.
• Юрист, чьё резюме разбито на 3 разных места работы с продолжительностью до года, может при близком рассмотрении оказаться стабильнее, чем кажется; компании, в которых он работал, могут быть связанными одним собственником, а его переходы из компании в компанию – просьбы владельца.
• Главный бухгалтер, отработавший в каждой из последних трех компаний более 3 лет, постоянно уходил в декабре-январе. Может оказаться, что он совершенно нестабилен, более того, в тяжелые периоды (периоды начала подготовки годовой отчетности) или был не лоялен к переработкам (что сказывалась на отчетности) или покидал компании, оставляя собственников компаний с ощутимыми «хвостами».
• Секретарь, отработавший по году в двух международных компаниях может быть на одну, две или три головы выше с точки зрения применения иностранного языка, чем секретарь, отработавший 5 лет в одной российской компании (а может и не быть, в этом и смысл ошибочности суждения только по стажу). При этом тот же секретарь может быть абсолютно преданным работодателям, но уходил из компаний в связи с закрытием представительств (объективнее причину и не придумаешь, ведь это элементарно проверяется).
• Генеральный директор, отработавший в последней компании 10 лет, может быть примером ситуации, когда рекрутер видит 10 лет и относится к этому, как к десяти годами управленческого опыта, а по факту, директор может указать общий стаж, а должность только последнюю. То есть, например, начинал он в компании с менеджера по продажам, а генеральным директором был только последний год. И вполне возможно, не справился. Вот что такое оценка стажа по резюме.
4. Информация в резюме может быть ложной, преуменьшенной, преувеличенной. По моим оценкам, у среднестатистического кандидата до 20–30 % информации искажено (обычно чуть завышены достижения, чуть преуменьшены провалы, бывает и откровенная ложь). Иногда это даже ключевая информация, такая как должности, срок работы в компаниях. Даже сами компании! Я к этому никак не отношусь – это природа человека. А вот к чему я отношусь серьезно – к идентификации некорректной информации; той, которую может установить рекрутер. Рекрутер – не служба безопасности, не сотрудник ФСБ. Но с помощью вопросов, вопросов, и ещё раз вопросов можно снизить вероятность прохождения ложной информации до руководителя (и тем более, до найма) до минимума. Плюс рекомендации никто не отменял, хотя такой способ проверки имеет ощутимые минусы. Гарантии правдивости сказанного рекомендателями также нет.
Анализ и синтез: как быстро оценить резюме
Обычно у загруженного рекрутера немного времени (от 5 секунд до полуминуты на одно резюме), чтобы оценить первичный интерес к резюме кандидата. Расскажу о том, как быстро определить, стоит ли уделять кандидату дополнительное время.
Я провожу с резюме каждого соискателя два процесса: анализ (оценка деталей в резюме, конкретных фактов) и синтез (общая картина). И каждый процесс занимает очень мало – до 15 секунд (обычно 5–10). Но в строгом порядке.
Итак, сначала идет анализ. Я это называю «метод критических вопросов». На самом деле он очень прост. Обычно, насколько бы не сложна была вакансия, существует 2–4 требования, являющихся ключевыми. А остальное – как тюнинг. Возможно, важный.
В таком контексте это должны быть требования, несоответствие которым исключает наш интерес по определению. Поэтому их должен быть минимум. Метод критических вопросов заключается в том, чтобы первично идентифицировать соответствие только этим требованиям. Беспристрастно. Многие же рекрутеры сначала уходят в синтез, начинают оценивать резюме в целом, разглядывать всё, цепляться за разные вещи. На это уходит много времени, причем неэффективно. Иногда можно залипнуть в резюме на пару минут и… ничего не понять.
Пример:
Мы ищем интернет-маркетолога. Критические требования: опыт с контекстной рекламой, опыт в рекламном агентстве (относительно свежий), агентство должно быть профильным – то есть специализироваться на интернет-рекламе. У нас получилось 4 требования. Мы совершенно точно знаем, где глазами в резюме искать каждое из требований. В данном случае, совсем просто. Допустим, мы открыли потенциально интересное резюме. Пробегаем глазами: среди опыта нет ни одного рекламного агентства – всё, до свидания (в смысле, на следующий этап отсмотра – синтез). Или посмотрели, опыт в рекламных интернет-агентствах есть, с контекстной рекламной работал, но это было всё более 5 лет назад, а последние годы совсем не то – снова до свидания (и снова речь лишь о втором этапе отсмотра).
Второй обязательный этап и для прошедших, и для не прошедших положительно анализ резюме кандидатов – синтез. Синтез – это когда вы представляете вашу вакансию в целом, не как её текст, а как саму работу, а потом смотрите на резюме кандидата и представляете его не как текст резюме, а как определенного специалиста – и ищете соответствия. Именно соответствия, плюсы нужно искать сперва! Нужно найти зацепки (интересные для нас сведения). Намного быстрее вы отыщите зацепки или убедитесь, что их нет, если вы до этого провели убедительный анализ кандидата на соответствие критическим требованиям. Так кандидату, не прошедшему положительно анализ методом критических вопросов, нужны железобетонные зацепки. Обычно за 5–10 секунд понятно, привлекает ли что-то в его резюме. Хотя бы что-то! Если же кандидат соответствует всем обязательным требованиям, то зацепок практически и не нужно. Достаточно убедиться, что нет ощутимых отталкивающих фактов. И снова на это уйдет от 5 до 10 секунд.
Возможные исходы:
1. Кандидат не прошел положительно анализ и синтез – мимо.
2. Кандидат прошел анализ и синтез – берем кандидата в работу, в первую очередь.
3. Кандидату прошел анализ, но в синтезе что-то смутило – берем кандидата в работу, во вторую очередь.
4. Кандидат не прошел анализ, но синтез показал какие-то зацепки – требует дополнительного внимания, рассматриваем в третью очередь.
Второй исход формирует базу подходящих кандидатов: среди них, наиболее вероятно, будут так называемые звезды, а также оптимальные кандидаты.
Третий и четвертый исходы очень важны – они формируют базу неочевидных, «около» подходящих кандидатов, навыки оценки которых, по моему представлению, отделяют просто хороших рекрутеров от настоящих профи.
