Текст книги "Рекрутология. Как постичь Дзен в подборе персонала"
Автор книги: Юрий Кондратьев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 5 (всего у книги 5 страниц)
Всегда ли звезды являются оптимальными кандидатами
Допустим, рекрутер отобрал кандидатов, которые прошли положительно анализ и синтез. Все эти кандидаты автоматически считаются подходящими. Уже на этапе оценки резюме рекрутер, как правило, делает какие-то выводы о том, какой из кандидатов точнее бьёт в цель. Но это всё пока слишком субъективно. Только после проведения первичного интервью появляется реальный повод провести классификацию. И обычно из тех кандидатов, кто идет дальше после собеседования, рекрутер выделяет звезд и, простите за сленг, «рабочие варианты». Несмотря на не очень презентабельное название, «рабочие варианты» – это отличные специалисты, а сам термин означает, что такой кандидат вполне подходит для дальнейшего рассмотрения, и нет причин не предложить руководителю встречу с ним.
«Рабочие варианты» – это кандидаты, которые имеют должную квалификацию, плюс-минус вписываются в бюджет. Они не являются лучшими исполнителями задач на рынке при заданной цене, но их навыки кажутся приемлемыми для выполнения обозначенных функций. Более того, именно в категории таких кандидатов могут быть обнаружены так называемые HiPo-сотрудники (сотрудники с высоким потенциалом).
Простым языком – это ваши персональные звезды, но в будущем и при особой с ними работе.
Тут очень важно дать определение звезд: звезды – это кандидаты, которые могут быть оценены как наилучшие специалисты в своей области при некотором соответствии масштабу бюджета заработной платы. И это очень важно: звезды по конкретной вакансии – это наилучшие исполнители озвученных задач, но не вообще, а в пределах финансовых условий или около них. Конечно, к звездам можно относить и тех, чьи ожидания несколько выше, но в рамках разумного. Если кандидат заведомо ожидает значительно большую компенсацию, чем компания может предложить, наиболее вероятно, его даже подходящим назвать будет нельзя, и такой кандидат, вероятнее всего, не пройдет анализ и/или синтез на самом раннем этапе. Надо обратить внимание: у звезды всего два критерия: лучший специалист, вписывающийся в масштаб диапазона денег (+25–50 % максимум; обычно +15–30 %).
Введем третье понятие: «оптимальный кандидат». Оптимальный кандидат – это кандидат, который в наибольшей степени соответствует комплексно сразу всем основным четырем категориям: он может (достаточная или близкая квалификация), хочет (мотивация), управляем и совместим (личность), безопасен (криминал, соблюдение внутрикорпоративных правил).
Для рекрутера и руководителя самое важное – определить, кто из звезд и рабочих вариантов является оптимальным кандидатом. Ответ не всегда виден сразу. Иногда приходится провести несколько этапов, чтобы прийти к пониманию. И да, звезда чаще не является оптимальным кандидатом, чем наоборот.
Проведем сравнение.
1. Мотивация. Звезда практически всегда знает, что она звезда. Высокий профессионализм позволяет звездам иметь высокие ожидания по условиям (помимо заработной платы), бренду компании, коллективу, перспективам, уровню полномочий. Оптимальный кандидат знает себе цену, но его ожидания приблизительно совпадают с возможностями компании и её брендом. Таким образом, если ожидания звезды соответствуют возможностям компании, то это сигнал в пользу того, что данный кандидат может быть оптимальным. Среди рабочих вариантов значительно больше кандидатов, чьи ожидания оправдаются в большей степени.
2. Навыки. Уровень профессионализма (для данного уровня вакансии) выгодно отличает звезд, ведь именно он и позволил кандидатов так называть. Но тут есть палка о двух концах: высокий уровень навыков, на уровне максимума требований вакансии (а то и выше) означает, что такому кандидату могут быть присущи все мотивационные «убытки», которые приписывают overqualified (с квалификацией выше требуемого) кандидатам: некуда расти, скучная работа, слабый коллектив (по сравнению с самим специалистом, например, даже сам руководитель может быть слабее), а в дополнение – повышенный уровень ответственности из-за того, что специалист может стать лучшим исполнителем по своей должности в компании. Плюсы высокого уровня профессионализма описывать бессмысленно – конечно, их больше. «Оптимальный» кандидат – это, чаще всего, сотрудник, уже имеющий достаточную квалификацию, но имеющий небольшой задел к развитию в рамках текущей вакансии. Соответственно, если звезда со всеми своими навыками имеет ещё небольшой потенциал к росту умений в рамках текущей вакансии, то это снова будет говорить в пользу того, что это оптимальный кандидат. И всё же, чаще такой задел имеют рабочие варианты.
3. Совместимость и управляемость. А здесь уже менее очевидно. Этот блок – про проведение, личностные характеристики, соответствие ценностям компании и коллектива, и, само собой, возможность быть встроенным в иерархию компании и готовность эту иерархию принять. Я бы сказал, что и рабочие варианты, и звезды имеют в этом блоке паритет. С одной стороны, звезда чаще имеет завышенную самооценку (что может стать проблемой с точки зрения руководства таким человеком), с другой стороны, более высокий профессионализм может позволить такому сотруднику быстрее и легче интегрироваться в компанию. А последнее как раз и является свойством оптимального кандидата.
4. Безопасность. Звезды чаще беспокоятся о своей репутации, поэтому на интуитивном уровне вызывают больше доверия. К тому же, обычно звезды имеют почти безупречную репутацию, так как обычно умеют уходить из компаний без острых конфликтов, а если уж конфликт и возникает, то, как правило, аргументы звезды звучат праведнее, чем их работодателя. Однако ничто из этого не является гарантией. Рабочие варианты могут не в меньшей степени соответствовать этим критериям.
Подводим итог.
Обычный типаж звезды:
Низкая или средняя мотивация, высокие навыки, высокая совместимость, управляемость с наличием рисков, высокая безопасность.
Обычный типаж рабочего варианта:
Высокая мотивация, достаточные навыки, средняя совместимость, высокая управляемость, достаточная безопасность.
Типаж оптимального кандидата:
Средняя или выше мотивация, достаточные навыки с наличием задела роста, высокая совместимость, высокая управляемость, достаточная и выше безопасность.
Если приглядеться, то мы увидим знаменитую картину. Популярный вопрос.
Кто лучше: недостаточно замотивированный профи или замотивированный «средний» специалист?
Думаю, каждый сам для себя ответит на этот вопрос.
Я лишь хочу отметить, что звезда может быть оптимальным кандидатом, если, прежде всего, попадает в мотивацию. В руках компании: рекрутера, но, прежде всего, руководителя обеспечить мотивацию звезде, если такой кандидат действительно настолько ценен. Замотивированная звезда по определению будет выигрывать у всех остальных, так как, при прочих равных, лучше интегрируется в новые компании и имеет хорошую репутацию.
Но часто ли звезда проявляет должную мотивацию? На самом деле, нет. Я знаю огромную массу примеров, когда самый сильный специалист, нанятый компанией, уходил в течение первого года (от 1 до 12 месяцев) по следующим причинам:
1. Схантили в другую компанию / получил лучшее предложение.
2. Разочарован политикой руководителя в отношении бизнеса (продукта, развития, системы мотивации), управления персоналом.
3. Вступил в конфликт с руководителем (личностно не сошлись или видением работы).
4. Не увидел дальнейшей перспективы, ощутил «потолок» сразу как пришел.
5. Демотивирован слабым коллективом, который не соответствует интересам сотрудника (или просто коллектив тормозит работу звезды, как гиря на ноге).
Если руководитель уверен, что в его компании звезда не столкнется с этими причинами, или, по крайней мере, они маловероятны, тогда решение о найме звезды обоснованно.
В общем виде, звезда является оптимальным кандидатом, если:
• Компания руководителя соответствует этому кандидату, то есть общий профессиональный и имиджевый уровень компании (отдела, процесса, направления) не кардинально ниже, чем уровень специалиста. Это позволяет лидерам рынка спокойно претендовать на мотивированных звезд, а развивающиеся, молодые компании могут или развивать своих сотрудников или просто этих звезд «покупать» (путь очень-очень спорный, так как мотивация деньгами работает от 2–3 месяцев до полугода максимум).
• Компания руководителя готова выстроить бизнес (отдел, процесс, направление) вокруг этой звезды (а звезду, например, это устраивает). То есть нанимаемая звезда – центр, вокруг которого всё крутится (на макро или микроуровне; это может поддерживать мотивацию звезды более продолжительное время, чем просто деньги). Огромный минус – зависимость от этого человека. Если он уйдет, начнутся проблемы.
• Руководитель изначально планирует нанять звезду на короткий срок для выполнения какого-то проекта, о чем стороны заранее договорились.
В противном случае звезда вряд ли является оптимальным кандидатом. И тогда оптимального кандидата надо искать среди рабочих вариантов.
В моей практике, среди оптимальных кандидатов по разным вакансиям звезды были не более чем в 20 % случаев.
Думаю, это отражает и общее правило, согласно которому не лучшей идеей будет иметь в компании более 20 % звезд от всего персонала (а кто-то говорит вообще о 10 %).
Как быть руководителю, который мечтает о звезде, но не может себе её позволить (по вышеописанным причинам)? Ответ прост – вырастить свою (и да, если компания будет «тормозить», то и своя звезда может скоро уйти) из рабочих вариантов, имеющих наивысший потенциал. Те самые HiPo, о которых писал выше.
Результативность работы с неочевидными кандидатами
Вернемся к результатам проведения анализа и синтеза резюме кандидатов. Допустим, рекрутер отработал кандидатов первой очереди. Тех, кого сразу можно было назвать подходящими. Но что делать с кандидатами второй или третьей очереди? С теми, кто не прошел анализ (на соответствие всем обязательным требованиям) или синтез (на соответствие кандидата, в целом, имеющимся обязанностям и компании).
Дам небольшую аналитическую справку, которая была получена мной эмпирическим методом. Я взял за определенный период 100 закрытых вакансий (без исключений – друг за другом). Совокупно вакансии были закрыты 9 рекрутерами, которым присущи разные стили работы. По всем вакансиям у меня имелись: изначальное описание заказа от руководителя, резюме вышедшего на работу специалиста. Среди этих 100 вакансий были вакансии линейных специалистов, менеджеров низшего, среднего, высшего звена и немного обслуживающего (домашнего, VIP) персонала. По должностям – в области продаж, маркетинга и рекламы, производства, IT, строительства и проектирования, бухгалтерии и финансов, консалтинга, юриспруденции, HR, административный, обслуживающий персонал, логистика, а также общее управление. Перечислил основное.
Итоги таковы:
59 вакансий закрыты кандидатами, которые соответствуют изначальным требованиям более чем на 85–90 %.
31 вакансия закрыта кандидатами, которые соответствуют изначальным требованиям на 60–80 % (или как минимум не соответствуют одному изначально обязательному требованию).
10 вакансий закрыто кандидатами, чьи резюме соответствуют изначальным требованиям менее чем на 60 %.
В течение первых трех месяцев (для директоров – 6) компанию покинули 14 сотрудников (14 %). Что интересно, 8 из них относились к первой категории! Это удивительный результат, но пропорция идеально совпала: то есть 59 % вакансий закрыты сотрудниками 1 категории (так называемыми подходящими кандидатами), при этом, среди покинувших быстро компанию, практически те же цифры: 57,1 %.
Можно спорить о том, что выборка в 100 вакансий – малочисленна. Предлагаю заинтересованным лицам провести эксперимент на больших числах – на тысячах вакансий в точечном подборе. Но если анализировать эти и другие полученные мной данные:
• Вероятность успеха (я очень условно за успех принял прохождение испытательного срока) приблизительно равна у разных категорий кандидатов. В моем случае: на первую очередь (подходящие изначальному описанию заказа кандидата) приходится 13,6 % уходов, на вторую и третью очередь: 14,6 %. Что фактически можно признать равноценным значением.
• Каждая третья (и даже чаще) вакансия закрывается не идентично тем кандидатом, которого просит руководитель.
• Рекрутер, не способный замечать вторую и третью категорию кандидатов и работать с ними, может терять до 40 % результатов. Реальные потери будут ниже, так как требуемый профиль может меняться решением самого руководителя и не всегда корректно сравнивать вышедшего кандидата с изначальным заказом, но в моем примере из 41 вакансии, закрытой неочевидными кандидатами, требования менялись только в 11 (примерно каждая четвертая). Соответственно можно говорить примерно о 30 %-ных чистых потерях результатов для рекрутера, который не работает с неочевидными кандидатами. И это я не беру во внимание, что сам факт рассмотрения в некоторых вакансиях кандидатов с отклонениями от требований, но имеющими важные зацепки, позволяет руководителю намного лучше понять рынок труда, легче принимать решения. Не менее 20 % из первой категории закрывается потому, что по ним проводится широкая селекция (смотрятся все).
Конец ознакомительного фрагмента.
Текст предоставлен ООО «ЛитРес».
Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию на ЛитРес.
Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.
