Текст книги "Как работать в Европе"

Автор книги: Вольфганг Хойер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 20 (всего у книги 23 страниц)

Видимо, не многим известно, что во всех западных языках широкое распространение получил термин "риск". Он происходит от арабского слова, означающего в переводе на русский язык имущество, проживание, заработную плату. Но даже планирование, осуществляемое на высоком профессиональном уровне, не в состоянии существенно ограничить риски, с которыми сталкивается предприятие. Не зря говорят, что единственное, что мы знаем о будущем, это то, что оно является рискованным. По мере увеличения временных горизонтов планирования в геометрической прогрессии растут и риски предсказаний.

Одна из важнейших функций управления – создавать условия, необходимые для дальнейшего успешного функционирования предприятия. Именно поэтому даже на предприятиях западных стран основным принципом и ориентиром менеджмента является не максимализация прибыли, а успешное элиминирование влияния рисковых ситуаций. Та или иная операция предприятия должна приносить такую прибыль, которая позволяла бы аккумулировать достаточно средств, создающих реальную возможность преодолевать возможные риски будущего.

Как сказано выше, в основе деятельности высшего руководства лежит глубокий анализ деятельности предприятия, а одним из важнейших элементов ее является маркетинг и нововведения. В силу этого любой менеджмент одновременно представляет собой одну из форм предпринимательской деятельности. Руководство не может быть чисто бюрократическим, административным актом или базироваться на политических домыслах. Это – по-настоящему творческая деятельность, исключающая все формы приспособленчества. Оно должно постоянно, активно, в широких масштабах создавать, творить новые условия, а не просто пассивно реагировать на изменения, происходящие в окружающей среде. Именно это делает менеджмент истинно современной формой управления.

Высшее руководство само ставит перед собой цели. Вначале они приобретают форму желаемого. Затем в процессе разработки конкретных, детализированных планов и постановки конкретных задач для отдельных сфер деятельности предприятия эти глобальные цели соотносятся с имеющимися возможностями. Из сказанного следует, что менеджмент должен умело организовывать аналитическую работу на предприятии. Может показаться на первый взгляд, что такая постановка вопроса несерьезна. Разумеется, можно говорить, что задача банка предоставлять кредиты своим клиентам, задача текстильной фабрики производить костюмы. Но более глубокий анализ свидетельствует о том, что задачи предприятия определяются не производителями, а потребителями. Другими словами, их поставка зависит не от производственных мощностей и не от уровня квалификации сотрудников предприятия. Главное действующее лицо здесь – клиенты предприятия. Как раз они определяют, какие товары или услуги должно производить (предоставлять) предприятие. В конечном счете это предопределяет и постановку задач. Правильный ответ на данный вопрос можно получить только в том случае, если анализировать деятельность предприятия с позиций потребителя и рынка.

Итак, предприятие существует для потребителей, и только клиенты, потребности которых удовлетворяются, дают предприятию возможность выживать на рынке. Его руководству надлежит постоянно и тщательно исследовать рынки, определять, кто в данный момент реально является клиентами предприятия. Вот, скажем, если изготовитель электроплит полагает, что он конкурирует лишь с другими изготовителями электроплит, то это неверно. Ведь с точки зрения покупателя, т.е. домашней хозяйки, он конкурирует фактически и с другими предприятиями, которые изготавливают оборудование для приготовления блюд. Иными словами, он конкурирует с производителями газовых и микроволновых плит и т.п. Домашняя хозяйка, выступая в качестве покупателя, как правило, приобретает не плиту, а самую дешевую и удобную возможность готовить. Еще один пример. Некоторые продуценты автомашин на Западе ведут конкурентную борьбу не только с другими производителями. Косвенно они конкурируют и с продавцами подержанных автомобилей, поскольку в западных странах при покупке новой принято старую автомашину сдавать как часть платежа за новую. Поэтому производители автомашин работают и конкурируют одновременно на двух рынках: на рынке новых и на рынке подержанных автомашин, а косвенно также на рынке других транспортных средств – мопедов, мотоциклов, системы общественного транспорта и т. п.

Предприятия, производящие различные виды технического оборудования для промышленности и индивидуальных потребителей, окольными путями работают и на рынке технического обслуживания и мастерских. Если домашняя хозяйка покупает плиту, в своем решении, какую плиту приобрести, она ориентируется на то, где, как быстро и дешево можно ее отремонтировать. Вот почему мастерские, которые занимаются ремонтом, будь то автомобили или самые банальные мелочи, косвенно тоже являются рынком для производителей. Этот краткий и далеко не исчерпывающий анализ показывает, что не столь абсурдным является вопрос о том, каковы задачи предприятия (фирмы) и на каком рынке оно работает.

Руководство фирмы решает не только данную проблему, другими словами, на каком рынке фирма работает в данное время. Ему крайне важно знать, а как будет выглядеть рынок завтра и послезавтра, куда, в каком направлении он станет развиваться в ближайшем будущем, что будут ожидать клиенты от фирмы не только сегодня, но и завтра. Из данных анализа может вытекать, что работа ведется совсем не на том рынке, что существуют другие рынки, на которые оно пока еще не вышло и на которых можно работать более успешно, чем на нынешнем, весьма насыщенном или даже перенасыщенном рынке. Сказанное подтверждается опытом, накопленным швейцарскими часовыми заводами. Долгое время они работали на достаточно узком рынке дорогих, престижных часов. Поэтому им приходилось с большим трудом конкурировать с японскими производителями, выпускавшими более дешевые часы. Тщательно исследовав рынок, они установили, что существует еще один потенциальный рынок, на котором пока никто не работает. Это – рынок очень дешевых, но модных часов. Для этого рынка они разработали модель часов "Swatch", позволившую открыть своим предприятиям новую, еще свободную и достаточно большую нишу на рынке. До сих пор они работают там, не имея серьезных конкурентов.

Такого рода постановка вопроса имеет важное значение для средних и мелких предприятий, которые, лишь прилагая громадные усилия, конкурируют или вообще не могут конкурировать на основном рынке с крупными производителями и для которых изучение рынка и нахождение свободных ниш на рынке является вопросом их дальнейшего существования. Решая проблему о том, работает ли фирма действительно на нужном рынке, руководство обязано тщательно анализировать возможности как расширения производства продукции для данного рынка, так и просто переброски предприятия на другие рынки. Выше отмечалось, что основными сферами деятельности, для которых высшее руководство должно устанавливать цели, являются ситуация на рынке, инновации, производительность труда, обеспечение финансовыми средствами и рабочей силой, рентабельность в чисто техническом и финансовом смысле, а также эффективность труда служащих и их взаимоотношения, а также связи с общественностью (public relations).

Между всеми этими сферами существуют тесные взаимосвязи и взаимозависимости. Например, плохие отношения, сложившиеся между руководством и сотрудниками, рано или поздно станут отрицательно сказываться и на положении предприятия на рынке. Сказанное относится и к низкой эффективности труда рабочей силы, низкой удовлетворенности, сотрудников работой. Последнее особенно влияет на их отношение с клиентами. Предприятие – это совокупность своих сотрудников. И, следовательно, если клиенты размышляют о нем, то имеют в виду не здания, машины и оборудование, а своих конкретных собеседников на конкретном предприятии, т.е. которые там работают.

Анализируя положение предприятия на рынке, следует руководствоваться тем, что все рынки непрерывно меняются. Поэтому сопоставлять свое положение на нем стоит не с его прошлой и теперешней долей рынка, а со всем рынком и его емкостью. К примеру, руководство предприятия исходит из того, что до тех пор, пока объем продажи растет, все идет нормально. Но оно легко может упустить из виду, что весь рынок расширяется намного быстрее, чем растет объем их продаж, или, что предприятие находится на отмирающем или суживающемся рынке. Такой анализ необходим особенно тогда, когда на предприятие приходится небольшая доля рынка (10-15%). Именно эти предприятия постоянно зависят не только от колебания конъюнктуры рынка, но и от поведения конкурентов, которые довольно легко и, может быть, даже неожиданно для предприятия в состоянии вытеснить его с рынка.

Вместе с тем, если предприятие осуществляет поставки своих товаров ограниченному числу клиентов, оно слишком сильно зависит от них и может оказаться в весьма затруднительном положении, когда один из клиентов исчезнет вообще или станет покупать товар у другого поставщика. То же самое, кстати, можно сказать о зависимости предприятия от своих поставщиков, а посему нужно проводить анализы не только рынка сбыта, но и рынка закупок.

На Западе опасные для предприятия ситуации могут возникать и в тех случаях, если на него приходится чересчур большая доля рынка. Во всех западных странах существуют весьма строгие законы о картелях, которые во избежание установления монополии на рынке ограничивают размер доли рынка, приходящейся на одного поставщика товаров на него.

Руководство фирмы (предприятия) должно по меньшей мере анализировать:

– желаемое положение предприятия на рынке с товарами, выпускаемыми в настоящий момент;

– желаемое положение текущей продукции на новых потенциальных рынках;

– выпуск продукции в зависимости от того, в какой степени необходимо выводить определенные изделия из производственной программы;

– производство новых видов товаров, предназначенных для выведения на новые рынки;

– возможные изменения сбытовой и прочих организаций, если возникнет необходимость достижения вышеназванных целей.

Необходимость в нововведениях возникает тогда, когда их уже требует рынок. Но руководство предприятия должно само заблаговременно определять их необходимость и целесообразность. Именно в данной сфере ему следует:

– определить новые виды товаров или услуг, с помощью которых предприятие будет иметь соответствующую долю рынка;

– определить новые виды товаров и услуг, которые должны заменить уже существующие, но устаревающие товары и услуги;

– внедрить нововведения и осуществить модернизацию во всех остальных сферах деятельности предприятия (делопроизводство, связи с общественностью и т.д.).

Такой инновационный анализ деятельности предприятия необходим прежде всего в тех отраслях экономики, в которых предприятия полностью меняют свою производственную программу в течение всего 2-5 лет, как, например, в автомобильной промышленности, которая каждый год выпускает новые модели автомобилей.

По завершении глубокого анализа всех сторон работы предприятия его руководству предстоит сбалансировать кратко– и долгосрочные цели предприятия. Ему и только ему надлежит определить, что более важно: увеличить свою долю рынка или повышать производительность вложенного капитала. А если речь пойдет о рентабельности вложенного капитала, то установить, где лучше инвестировать новые средства: в повышение рентабельности действующего производства или в производство новых видов изделий или услуг. И хотя существует множество оправдавших себя на практике методов, в том числе математических, а также компьютерных программ, нельзя упускать из виду, что многие вещи носят тем не менее интуитивный характер. Встречаются высокопрофессиональные руководители, в полной мере овладевшие многими современными методами управления, и все же они порой работают хуже, чем специалист, имеющий "чутье рынка". Это такое качество, которым хороший предприниматель отличается от руководителя, просто хорошо выполняющего свои обязанности.

Современное предприятие характеризуется тем, что на нем занято намного меньше рядовых рабочих, чем 50 или даже 10 лет назад. А через 5, 10 или 20 лет их будет еще меньше. Уже сейчас существуют предприятия, на которых практически нет рабочих, а имеются лишь высококвалифицированные служащие и менеджеры. Менеджеры становятся основным и одновременно самым редким фактором производства. Промышленные предприятия без них работают малоэффективно, так как при отсутствии соответствующих опытных менеджеров капитал сам по себе не может найти выгодного применения. Следовательно, наличие опытных менеджеров становится решающим элементом в решении вопроса о дальнейшем существовании предприятия. В то же самое время предприятие и высшее руководство должны принимать все меры для того, чтобы обеспечить наличие такой численности квалифицированных менеджеров, которая необходима для успешной работы предприятия в длительной перспективе.

Для создания хорошего творческого коллектива менеджеров требуется как минимум два*три года. Выйти за рамки этого срока довольно легко и быстро. По этой причине современные предприятия придают особое значение "человеческим отношениям" (human relations), то есть взаимоотношениям между менеджерами и сотрудниками.

Негативным примером в этом плане может служить судьба фирмы "Форд" во времена "царствования" Генри Форда, руководившего предприятием подобно абсолютному монарху. У него было что-то вроде спецслужбы, постоянно следившей за тем, чтобы его менеджеры не принимали самостоятельных решений. Если Генри Форд чувствовал, что его менеджеры были способны или готовы принимать собственное решение и брать на себя ответственность, он, как правило, увольнял их. Решив для себя быть и оставаться единственным хозяином, Г. Форд хотел быть одновременно и единственным уполномоченным менеджером своей фирмы. Отрицательное воздействие этого вскоре проявилось: фирме "Форд" пришлось пережить серьезный кризис.

Генри Форд младший, которому исполнилось 25 лет, когда он унаследовал фирму, быстро понял, в чем кроются главные причины ее кризисного состояния. Поскольку менеджеры "Форда" были в тот период просто-напросто исполнителями чужой воли, он решил заменить их, пригласив с других предприятий энергичных и деятельных специалистов и предоставив им необходимые полномочия. Достаточно быстро его старания дали положительные результаты.

На современном предприятии один-единственный человек никогда или почти никогда не в состоянии быть наиболее компетентным менеджером. Фактически на всех крупных западных предприятиях высшее руководство формируется в виде рабочей группы. На современных предприятиях, если это не очень мелкие фирмы, менеджеры могут выполнять свои обязанности лишь при условии, что они делегируют часть своих полномочий другим руководителям. Таким образом, одни менеджеры постоянно работают в тесном контакте с другими менеджерами (Managing Managers).

Создание соответствующего климата, прежде всего в кругу менеджеров, играет решающую роль в обеспечении успешной работы предприятия. Система управления Managing Managers предполагает постановку задач и осуществление самоконтроля. Каждая сфера предприятия обязана получать конкретные задачи, и одновременно каждый менеджер должен иметь возможность контролировать свою деятельность, анализируя собственные успехи или неудачи. И любому из них, начиная с руководителя высшего звена и кончая мастером или старшим рабочим, необходимо иметь свои собственные чёткие задачи. К тому же все менеджеры и сотрудники обязаны видеть и понимать, что выполняемая ими работа, эта небольшая, иногда даже крохотная часть работы предприятия в целом, оказывает прямое воздействие на производительность всего предприятия. Они должны быть в состоянии контролировать собственную деятельность. Подобная возможность самоконтроля стимулирует работу сотрудников в большей мере, чем страх быть уволенным или лишенным премии.

Итак, одной из важнейших задач менеджмента является постановка сотрудникам фирмы конкретных задач, предоставление им возможности контролировать свою собственную работу, а также видеть, какой вклад в общие результаты деятельности предприятия внес их труд. Сотрудник независимо от того, является ли он простым рабочим или директором завода, должен понимать, что от его работы зависит судьба предприятия. Ему не следует чувствовать себя простым винтиком. Поэтому многие ведущие западные предприятия перешли от конвейерной системы организации производства к более эффективной групповой работе. В таких условиях каждая рабочая группа занята на каком-то одном, конкретном участке производства предприятия (например, на шведском автомобильном заводе "Вольво", где вполне определенное число групп рабочих производит автомашину практически целиком).

Может быть, сказанное звучит немного странно и может показаться шагом назад, если иметь в виду внедрение массового производства и анонимной конвейерной системы. Но результаты на деле свидетельствуют о том, что данный вид производства и эта система организации выглядят более трудоемкими. Они оказываются гораздо более рентабельными и эффективными, чем обезличенная работа конвейерной системы. Рассматриваемая система позволяет повысить понимание рабочими необходимости проявлять заботу о судьбе своего предприятия и их прямого участия в достижении положительных результатов работы предприятия. Таким образом, заинтересованность рабочих растет незамедлительно, что стимулирует резкое повышение производительности труда и сокращение текучести кадров. В связи с этим следует подчеркнуть, что высокая зарплата является только одним из важных и, может быть, даже решающим элементом формирования хорошего климата на предприятии.

Высшее руководство предприятия никогда не должно забывать о том, что оно существует только благодаря клиентам, а также потому, что их сотрудники готовы работать в тесном контакте с ним. Когда предприятие работает плохо, то и на Западе принято говорить, что "рыба портится с головы" и что "узкое место у бутылки сверху". Не зря ведь еще австрийские императоры не раз заявляли, что они являются первыми слугами государства.

Именно высшее руководство предприятия легко поддается искушению думать, что судьба предприятия, рабочих и их семей зависит от решении руководства. На деле все обстоит совсем иначе: существование руководства зависит от работы сотрудников и от рынка. И на западных предприятиях оно нередко любит окружать себя покорными слугами, передающими, по собственному их мнению, желаемую для руководства информацию. Умелая организация рабочего времени и хороший выбор ближайших сотрудников нередко являются одним из решающих элементов успешной или неуспешной деятельности высшего руководства, поскольку и для генерального директора один день имеет не больше двадцати четырех часов.

Менеджер, и прежде всего высший менеджер, должен быть не только исключительно образованным человеком, но и крепким по характеру, несгибаемым человеком. Он должен быть активным бойцом и не бояться любых столкновений: с акционерами, с собственниками предприятия, со своими сотрудниками, а при необходимости даже со своими коллегами.

Даже с чисто технической и коммерческой точек зрения управление предприятием в наши дни является столь сложным делом, что эту функцию почти никогда не может выполнять только один человек. Поэтому почти на всех крупных западных предприятиях высшее руководство организовано в виде рабочих групп, в которых нередко одно лицо выступает в роли председателя. И все же он лишь первый среди равноправных, и любой из его коллег имеет те же самые законные возможности и права, что и председатель.

На многих западных предприятиях уже не существует генерального директора или председателя высшего звена руководства как такового, а есть группа равноправных руководителей высшего звена управления, Для организации подобной рабочей группы необходимо соблюсти ряд условий. Задачи и функции каждого члена такой рабочей группы должны быть четко обозначены. Никому из них не предоставляется права вмешиваться в сферу деятельности своих коллег, и в то же время все они вместе не должны опровергать мнений своих коллег. Наконец, многое в деятельности группы менеджеров зависит от сложившихся в ней чисто человеческих отношений.

На современных предприятиях большое внимание уделяется вопросу создания оптимальной организационной структуры. Создавая ее, необходимо иметь в виду, что она должна:

– обеспечивать достижение предприятием оптимальной рентабельности. Поэтому организационную структуру следует создавать по возможности простой, четкой и легко обозримой;

– охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Иными словами, командную и информационную системы необходимо создавать не столь громоздкими;

– обеспечивать условия подготовки менеджеров на перспективу.

Как раз это последнее обстоятельство часто упускают из виду даже на крупных, хорошо организованных западных предприятиях, поскольку, опираясь на личный опыт, менеджеры крайне редко допускают присутствие в своем окружении сильных потенциальных конкурентов. Но наличие сильных, хорошо подготовленных потенциальных менеджеров играет большую роль в деле обеспечения успешного функционирования предприятия в перспективе. В нынешних условиях, когда на рынках ощущается жесткая конкуренция и их перенасыщенность многими товарами, для большинства, если не для всех западных предприятий формирование хорошего менеджмента и обеспечение достаточной заинтересованности всех сотрудников становятся решающим фактором успешной работы предприятия в будущем.

При оформлении на работу нового сотрудника руководству следует иметь в виду, что на предприятие приглашается не столько рабочая сила, сколько сам человек как таковой со всеми присущими ему положительными и отрицательными качествами, особенностями или, может быть, недостатками. Не зря, повторяем, на западных предприятиях "человеческим отношениям", т.е. отношениям между руководством и сотрудниками, уделяется исключительно большое внимание. Ведь от них во многом зависит рентабельность работы предприятия. И правильно говорят, что рентабельность – это не просто чисто техническое понятие, а самая настоящая интеллектуальная установка и образ мышления человека.

Как правило, сотрудники ожидают от своего предприятия не только получения соответствующей заработной платы, а гораздо большего удовлетворения их психологических потребностей. Они хотят, чтобы руководство наглядно показывало, что они хорошо выполняют возложенную на них работу. Они в равной степени желают получить удовольствие как от самого процесса работы, так и от успеха всего предприятия.

Только хорошо заинтересованные рабочие и служащие в состоянии внести существенный вклад в достижение предприятием высоких результатов, и лишь довольные всем служащие могут с высокой ответственностью относиться к работе своего предприятия. Положительные или отрицательные взаимоотношения между руководством, рабочими и служащими довольно скоро сказываются в положительном или отрицательном смысле на положении предприятия на рынке, от которого предприятие зависит.

МЕНЕДЖЕР И ЗАСЕДАНИЯ

Чем выше положение менеджера, тем больше времени он проводит на заседаниях. Даже на предприятиях, обладающих эффективной организационной структурой, драгоценное время самых умных руководителей зачастую теряется попусту, так как никто не учился тому, как умело проводить заседания. Приведем несколько советов, которые, на наш взгляд, помогают менеджерам экономить свое время.

Прежде всего следует начинать с решения главного вопроса: действительно ли стоит рассматривать данную тему на совещании. В большинстве случаев главное преимущество заседаний – возможность проведения диалога между его участниками – не может быть реализовано, поскольку начальник хочет лишь передать информацию и даже не предусматривает давать ответы на вопросы собравшихся. Если вопрос не требует немедленного решения, лучше обойтись без проведения совещания. Остается довести до внимания сотрудников важную информацию либо циркулярным письмом, либо через компьютерную систему в рамках предприятия. В этом, по-видимому, и состоит один из парадоксов работы на предприятии.

Как правило, рекомендуется собирать коллектив сотрудников по трем причинам:

– при необходимости принятия коллективного решения вопроса. Нужная для этого информация рассылается по нескольким отделам;

– при условии, что решение вопроса имеет значение одновременно для нескольких отделов;

– при условии, что для решения вопроса необходимо воспользоваться различными мнениями отдельных групп.

Во всех случаях целесообразно:

– сообщать участникам заседания его тему, по крайней мере, за два дня до его проведения;

– повестку дня составлять с заранее обусловленным регламентом. Участники в таком случае лучше подготовятся по наиболее интересующим их темам;

– ознакомить каждого со списком всех участников совещания, поскольку данный момент также оказывает влияние на процесс подготовки собрания.

Если вы сами председательствуете на совещании, вам не следует забывать о том, кто на нем принимает участие, какие должности занимают эти люди и что можно ожидать от них. Это поможет вам сохранить самообладание и избежать того, чтобы по причине собственного смущения дискуссия превратилась в бесцельную беседу.

Председательствуя на собрании, вам нужно также иметь в виду следующий момент; любое заседание характеризуется тем, каково его предполагаемое содержание и как оно протекает на самом деле. Иначе говоря очень важно владеть механизмом проведения дискуссий. При этом второй аспект намного сложнее, хотя содержание – смысл совещания. Иногда лучше, чтобы ход дискуссии контролировал не руководитель, а другой человек, роль которого должна заключаться в том, чтобы следить за теми, кто уже выступил, а кто еще не имел слова, кто говорит чересчур долго и заводит беседу в тупик. Другими словами, задача такого председателя не давать совещанию уходить от темы, обеспечивать дисциплину и регламент.

Если на собрании будет председательствовать руководитель, советуем ему начинать заседание с небольшого вступительного слова (3-5 минут). Оно в решающей степени определяет успех или неуспех заседания, В нем надлежит определить:

– цель собрания и повестку дня;

– порядок ведения дискуссии;

– предысторию обсуждаемой проблемы;

– ее предполагаемые результаты;

– возможные решения и условия их принятия или отклонения;

– порядок ведения протокола.

К участию в дискуссии желательно привлекать относительно спокойных сотрудников. При необходимости важно побуждать возникновение противоположных точек зрения. Последнее касается прежде всего мнений председателя и руководителя совещания.

Ни в коем случае нельзя допускать в дискуссиях резких выпадов в адрес чьего-либо личного мнения, нужно следить за тем, чтобы выступающих не прерывали и не осмеивали их мнения.

Важно направлять участников заседания на достижение общего для всех результата, не заключать компромисса, пока все участники не выскажут своего собственного мнения.

При подведении итогов обсуждения обобщайте важнейшие положения, при этом постоянно спрашивайте, все ли вас правильно поняли. Даже если вы не требуете формального согласия, в конце собрания следует обратиться к присутствующим вот с такой фразой: "Мы сейчас договорились... Все ли согласны с этим?" После этого нужно убедиться в правильности реакции собрания.

В заключение не забудьте определить, кто и что будет выполнять. Последняя задача – проследить за тем, чтобы все получили протокол результатов собрания.

Большое внимание в западных странах уделяется умелому в психологическом отношении руководству, т.е. общению менеджеров с остальными сотрудниками предприятия. Обратим внимание на тринадцать так называемых "смертных грехов", иными словами, ошибок в общении с сотрудниками, которых менеджеру следует избегать.

1. "Отказ от личной ответственности"

Многие менеджеры с трудом мирятся с неудачами, а тем более преодолевают их. Нередко они винят во всем различные обстоятельства, и что еще хуже, перелагают ответственность на подчиненных им сотрудников.

2. "Не препятствовать дальнейшему повышению уровня квалификации и росту талантов сотрудников".

Люди, труд которых недооценивается и которые имеют недостаточную заинтересованность в труде, работают хуже других. В конечном счете именно слабый сотрудник определяет уровень всей рабочей группы.

3. Проверка результатов вместо оказания влияния на мышление"

Как правило, менеджеры ожидают достижения поставленных целей и мыслят Лишь об этом. Они редко принимают во внимание, что любой приказ может породить у сотрудника определенные чувства и длинные цепочки мыслей, а это, как правило, имеет решающее значение для достижения успеха.

4. "Становиться на неправильные позиции"

Кто требует от сотрудников проявления лояльности, должен и сам уметь проявлять лояльность, уметь поддерживать сотрудников в случае допущения ими просчетов.

5. "Забыть о важности прибыли"

Любой менеджер вносит свой вклад в дело получения прибыли. Целесообразно иногда давать себе критический отчет в этом,

6. "Руководить всеми сотрудниками одинаково"

Каждый сотрудник обладает собственной судьбой и личностью. У каждого свое происхождение и образование, свой характер, свои сильные и слабые стороны, представления о профессии. Тот менеджер, который считает, что все сотрудники на фирме одинаковы, не может рассчитывать на достижение успехов.

7. "Сосредоточиться не на цепях, а на проблемах"

Кто постоянно разменивается на решение мелких проблем, не может надолго задержаться в кресле руководителя.

8. "Быть начальником, а не товарищем"

Менеджер должен ощущать свою ответственность перед сотрудниками, а не за них.

9. "Не придерживаться общих правил"

Точность и четкость менеджера в осознании расходов и доходов, недостатков и потерь предприятия, его общих направлений и путей развития не создают препятствий для его продвижения по службе.

10. "Наставлять сотрудников"

Менеджер должен достигать намеченных целей, улучшая условия труда сотрудников, стимулируя его, прилагая необходимые усилия и обеспечивая тесное сотрудничество.

11. "Допускать невнимание"

Умелые менеджеры в своей работе показывают пример своим сотрудникам. Они не требуют от них того, что сами не в состоянии сделать.

12. "Высоко оценивать работу только лучших сотрудников"