Текст книги "Менеджмент. Учебник"

Автор книги: Владимир Абчук

сообщить о нарушении

Текущая страница: 27 (всего у книги 45 страниц)

Естественно, следует почаще пользоваться словами, привлекательными для слушателей, и избегать слов, способных вызвать отрицательную реакцию. Русский язык богат и дает широкие возможности для этого. Так, вместо «расходы» лучше говорить «инвестиции», вместо «цена» – «сумма», вместо «демонстрация» – «презентация», вместо «обучение» – «повышение квалификации», вместо «срок» – «период» и т. д.

6. Особое внимание следует придавать вступлению и заключению.

Вступлениедолжно содержать яркий факт, актуальный пример, даже анекдот, способные пробудить внимание аудитории, дать ей необходимый настрой. Не следует начинать выступление с критики, негативных примеров и т. п.

Заключениедолжно быть построено в оптимистическом духе, содержать впечатляющую итоговую информацию, запоминающуюся мысль, перспективную идею.

При работе над речью полезно сделать видеозапись репетиции выступления с ее последующим изучением и анализом для устранения выявленных недостатков.

Для достижения должного эффекта от презентации применяется целый арсенал современных средств воздействия.

Прежде всего необходимо обеспечить наглядностьпредставляемого материала. Важность этого требования определяется тем, что, по данным психологов, из всего получаемого объема информации человек способен запомнить не более 10 % услышанного, 30 % – увиденного и 50 % – увиденного и услышанного одновременно. Отсюда известное выражение: «Лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать».

Наглядность достигается путем представления аудитории демонстрационных схем, плакатов, таблиц, а также использования печатного текста в виде докладов, буклетов и т. д. Вместе с тем наглядность не является самоцелью. Она должна органически вписываться в общую концепцию презентации. Ее задача – усилить и сделать запоминающимися речевой или печатный текст, а также, что весьма важно, сберечь ценное время презентации.

Обычно перед средствами наглядности ставят следующие задачи:

– сделать доступной логику и последовательность материала доклада;

– выделить главное содержание презентации;

– сделать более понятным смысл доклада или текста;

– раскрыть внутренние связи отдельных частей доклада или текста;

– способствовать созданию образов, закрепляющих передаваемую информацию;

– созданием зрительных образов сэкономить время доклада и печатный текст.

Выстраивая зрительный ряд средств наглядного отображения, необходимо продумать основополагающие вопросы:

–что необходимо отобразить?

– для чего необходимо это отображение?

– для кого оно предназначено?

– какие для этого необходимы средства?

Отображениеможет наглядно представлять идею презентации в целом и по частям, раскрывать сущность отдельных ее задач, быть своеобразной моделью всего содержания презентации. Целью отображения может быть как информация по конкретному вопросу презентации (например, тактико-техническая или экономическая характеристика товара), так и демонстрация документов, мнений участников или клиентов, подведение итогов презентации.

Необходимо учитывать подготовку участников к восприятию наглядного материала: служебный уровень присутствующих, степень их подготовленности, знание языка, на котором ведется презентация, и т. д.

Основными визуальными средствами,обеспечивающими наглядность в ходе презентации, являются кодоскоп, «доска объявлений», отрывные листы бумаги для записи фломастером, черная доска с мелом, диапроектор.

Каждое из названных средств имеет свои достоинства и недостатки и свой диапазон возможностей, которые должны учитываться при подготовке и проведении презентации.

Так, кодоскопдает возможность работать без затемнения помещения; не требует от презентирующего поворачиваться лицом к доске, теряя контакт с аудиторией; применяемые диапозитивы можно складывать послойно, наращивая изображение. Однако кодоскоп есть не везде; информация после ее демонстрации уходит с экрана и лишает презентирующего возможности сохранить ее для последующей работы с аудиторией. Манипулирование кодоскопом требует соответствующего навыка: размещение материала на диапозитиве должно быть компактным и лаконичным (как правило, на одном листе один заголовок и одна тема); изображение букв и цифр должно читаться с любого места в зале. Выступающему нужно научиться не загораживать экран, указывать на отдельные места изображения карандашом на диапозитиве или указкой на экране и т. д.

Работа с «доской объявлений»также требует определенного искусства. Нужно научиться заполнять и подбирать соответствующие карточки, уметь располагать их на «доске», соединять их между собой линиями связи и т. д. Этот способ визуализации информации значительно дешевле и проще, чем кодоскоп. Он допускает сохранение сделанных «объявлений» до конца презентации; содержание «объявлений» можно менять и наращивать. Однако здесь не обойтись без того, чтобы не повернуться к аудитории спиной, «доска» не подлежит длительному хранению и транспортировке и после своей демонстрации, как правило, прекращает существование.

Использование отрывных листовбумаги для записей фломастером характеризуется теми же достоинствами и недостатками, что и «доска объявлений». Впрочем, эта форма представления информации еще проще, здесь листы можно сохранять и в течение всей презентации держать перед глазами слушателей.

Использование черной доски с меломвсе больше уходит в прошлое из-за очевидных недостатков по сравнению с описанными выше средствами.

Все более отходят на второй план и работы с диапроектором,который уступает по всем показателям кодоскопу, не имея большинства его преимуществ.

В качестве общих правилразмещения информации при использовании любых средств визуализации следует назвать необходимость продуманного размещения материала по всему визуальному ряду и по каждой картинке в отдельности.

Важное значение имеет общая нумерация картинок, правильное размещение заголовков, лакончиная и вместе с тем значительная смысловая емкость отдельных кадров.

Вот еще несколько полезных правил:

– одна картинка – одна тема;

– главное содержание картинки – ближе к центру;

– примерно треть картинки – свободна;

– основное содержание выделить шрифтом, цветом, подчеркиванием либо заключением в прямоугольник.

Опытный выступающий обычно не останавливается на одном, даже самом сильном средстве визуализации, а находит их наилучшее сочетание, подбирая его применительно к содержанию и форме презентации и своим возможностям.

Презентация, как всякая целенаправленная акция, требует тщательно продуманного и умелого управления.

Управление презентациейпредполагает заблаговременное планирование, организацию, координацию при реализации, а также заключительный анализ с оценкой, выводами и рекомендациями.

Планированиепрезентации целесообразно строить в следующем порядке рассмотренных выше элементов (см. рис. 10.2):

– хронометраж всех событий презентации от начала до конца в реальном и оперативном времени;

– описание основных событий презентации (начало, ход, концовка);

– указание ответственного (одного) и лиц, проводящих каждое мероприятие;

– средства визуализации по каждому мероприятию;

– перечень и образцы разрабатываемых материалов (буклеты, доклад, информационные материалы и справочные данные).

Все эти материалы в совокупности образуют так называемый сценарий презентации.

Вот краткое содержание (канва) одного из возможных вариантов сценария:

– открытие презентации должностным лицом фирмы (желательно, чтобы это было первое лицо);

– представление аудитории ведущих руководителей презентирующей фирмы и наиболее значительных из числа присутствующих на презентации лиц;

– показ видеофильма (длительностью не более 15 минут), отражающего суть презентации;

– выступление презентирующего с докладом (не более 30 минут);

– ответы на вопросы присутствующих (не более 15 минут);

– предоставление слова гостям (не более 5 минут на одного выступающего); число выступающих не более пяти;

– вручение гостям сувениров, рекламных и информационных материалов, памятных значков и т. п.;

– коктейль или фуршет – для установления личных контактов участниками презентации (не более 1 часа);

– развлекательная программа (не более 45 минут).

Лучшее времядля проведения презентации – после обеда, с началом около 15–16 часов.

Оптимальная продолжительность(без коктейля и развлекательной программы) – 2 часа.

Необходимо заблаговременно разослать специальные приглашения скороткой информацией о целях и основном содержании презентации. В приглашениях следует указать место(и как к нему проехать), время(от и до), программу, составприглашенных на презентацию.

Неотъемлемой частью сценария презентации является текст докладавыступающего (о структуре доклада и его аргументации было рассказано выше). Текст доклада целесообразно напечатать заблаговременно и раздать его присутствующим.

Задачами докладапри этом будут следующие:

– информировать участников об основном содержании презентации;

– служить итоговым документом для информирования лиц и организаций, которые не присутствовали на презентации.

Доклад может быть подготовлен в двух вариантах:

– первоначальный сокращенный вариант (тезисы) для проведения презентации;

– развернутый вариант – для публикации.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое информация, событие, факт, явление, ситуация?

2. Какая связь существует между менеджментом и информацией?

3. Назовите основные качества информации.

4. Назовите основные объекты информационного обеспечения.

5. Какой бывает информация?

6. Назовите основные направления информационного обеспечения.

7. Что такое коммуникации?

8. Назовите виды коммуникаций.

9. Кто участвует в коммуникационном процессе?

10. Назовите основные источники информации.

11. Чем характеризуется передаваемая информация?

12. Что такое вербальные и невербальные средства?

13. Назовите этапы коммуникационного процесса.

14. Что такое деловое общение?

15. Назовите основные формы делового общения.

16. Что такое контракт?

17. Какие данные должны быть в контракте?

18. Что такое базисные условия поставки?

19. Опишите основные типы коммуникационных помех.

20. Что такое паблик рилейшнз (PR)?

21. Какова роль и место PR в коммуникационном процессе?

22. Назовите основные средства PR.

23. Назовите основные методы, используемые в PR.

24. Что такое презентация?

25. Как организуется презентация?

ГЛАВА 11. УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ (ПЕРСОНАЛ-МЕНЕДЖМЕНТ)

11.1. Формальные и неформальные группы.

11.2. Власть. Руководство и лидерство.

11.3. Работа с людьми.

11.4. Разрешение конфликтов.

группа

формальная и неформальная группы

командная и целевая группы

принципы подбора группы

характерные черты неформальной группы

мотивы создания неформальной группы

основные принципы управления неформальной группой

власть

основания для получения власти

руководство и лидерство

основные направления деятельности руководителя организации

отличия в технологии руководства и лидерства

практические правила работы с персоналом

смысл рекомендаций Г. Форда и Д. Карнеги

конфликт

источники возникновения конфликтов

виды конфликтов

негативные последствия конфликтов

позитивные последствия конфликтов

средства управления конфликтами

основные методы управления конфликтами

порядок действий при разрешении конфликтов

11.1. Формальные и неформальные группы

Организация – это не только формальная структура (предприятие или учреждение), но и социальный объект – средство для достижения целей собственника, руководителя и персонала. Это означает, что в любых организациях возникает трудовой коллектив, в котором складываются весьма сложные и многообразные отношения работников между собой, а также работников с руководством, создаются неформальные группы, т. е. происходят процессы, серьезно влияющие на эффективность организации, на результаты ее деятельности.

Под группойпонимаются двое и более оказывающих друг на друга влияние и взаимодействующих между собой лиц. Группы могут носить как формальный, так и неформальный характер.

Формальная группасоздается по указанию руководителя и может быть в форме отдела, цеха, бригады. Формальная группа бывает двух видов: командная и целевая. Командная группаобъединяется вокруг руководителя. Это может быть, например, совет директоров или правление организации.

Целевая группаобъединяется общей целью; скажем, трудовой коллектив цеха связывает общее задание, работа на единый конечный результат.

Неформальная группавозникает без какого-либо указания, произвольно. Это объединение людей в процессе человеческого социального (общественного) взаимодействия, например по интересам (производственным и непроизводственным), исходя из взаимной симпатии и т. д. Это могут быть сотрудники, постоянно общающиеся в обеденный перерыв в столовой или комнате отдыха, те, кто собирается вместе, чтобы отметить праздник или обсудить назревшие жизненные проблемы, и т. д.

Не будет преувеличением сказать, что менеджмент организации во многом складывается из руководства формальными группами, каждая из которых, в свою очередь, нуждается во внутреннем управлении всеми ее членами. Для руководства формальными группами выстраивается рассмотренная в главе 5 организационная структура предприятия или учреждения, выстраивается линейное, функциональное, целевое управление.

Опыт развития российского и зарубежного менеджмента дает основания для некоторых полезных рекомендаций по подбору и организации функционирования формальных групп.

1. Принципы подбора группы(объединяющие качества).

Персонал группы должен в совокупности:

– быть целеустремленным;

– быть преданным фирме;

– понимать и соблюдать корпоративные интересы;

– работать на прибыль;

– быть профессионально подготовленным;

– быть способным к нововведениям;

– быть способным к коллективному труду;

– быть организованным;

– работать планово;

– уметь вести учет;

– осуществлять контроль и самоконтроль;

– быть обязательным и лояльным к партнерам;

– быть заинтересованным в потребителях и заказчиках;

– быть бдительным к конкурентам;

– понимать и соблюдать этические нормы бизнеса и менеджмента.

2. Численность группы.

Практический опыт менеджмента последних лет подтверждает следующие эмпирические нормативы численности формальных групп:

для производственных подразделений нижнего уровня управления (бригады, артели) – 15–20 человек;

для подразделений системы управления среднего уровня (отделы, бюро) – 7–10 человек;

для органов управления высшего звена (совет, правление) – 1 человек на 100 работников организации.

3. Степень однородности группы.

Социальная психология и практика менеджмента утверждают, что наиболее работоспособными оказываются, как правило, формальные группы разнородного состава (по полу, возрасту, темпераменту, чертам характера, взглядам, интересам).

4. Социальные роли в группе.

Социальные психологи и менеджеры-практики утверждают, что весьма полезно для достижения целей организации иметь в составе формальных групп представителей определенных социальных ролей, например:

«оптимист» – член группы с постоянно хорошим настроением, верящий в светлое будущее;

«пессимист» – не расположенный к радужным ожиданиям, ждущий всяческих подвохов;

«правдоискатель» – человек, верящий в справедливость, готовый и умеющий за нее бороться;

«старый ворчун» – немолодой член группы, который может в необидной форме сделать коллеге замечание, более действенное, чем формальный выговор;

«непутевый» – молодой работник, которого старшие по возрасту члены группы «воспитывают» и опекают;

«красивый молодой человек или молодая женщина», которые вызывают восхищение и желание представителей противоположного пола заслужить их внимание;

«смелый» – человек, не боящийся препятствий и готовый к риску;

«осторожный» – неохотно идущий на риск и скрупулезно обдумывающий возможные последствия принимаемых решений;

«юморист» – обладающий развитым чувством смешного и умеющий в трудную минуту хорошей шуткой разрядить обстановку, снять напряжение в коллективе;

«новатор-изобретатель» – противник рутины, обладающий чувством нового, приверженный научно-техническому прогрессу;

«консерватор» – противник резких перемен, предпочитающий проверенное старое неизвестному новому;

«фанат» – преданный и яростный приверженец определенного продукта предприятия, его фирменного стиля, традиций и т. д.

5. Объединяющие факторы.

При формировании группы должны учитываться и направленно культивироваться как внутренние, так и внешние объединяющие ее факторы. К внутренним объединяющим факторам можно отнести групповые интересы (материальные и духовные), неформальные связи (взаимные симпатии, дружеские взаимоотношения), возможность получения помощи и поддержки. Внешними объединяющими факторами являются угрозы со стороны общества (кризисные явления, нестабильность, опасность вымогательства и террора), конкуренция, отношение потребителей и партнеров.

6. Разъединяющие факторы.

Эти факторы также могут быть как внешнего, так и внутреннего происхождения. Внутренние – это антагонизм членов группы, вызванный различиями в воспитании, образовании, привычках, расовые и национальные предрассудки, соперничество на личной или служебной почве, приводящие к конфликтам. Внешние – резкие изменения политической, экономической и социальной обстановки в стране и в мире, вызывающие у членов группы различную (часто противоположную) реакцию; происки конкурентов, стремящихся повредить организации; изменения законодательства, ставящие членов коллектива в неравные условия.

7. Степень свободы мнений.

При формировании группы необходимо определить степень свободы высказывания и реализации мнений всех ее членов. Тут существуют две возможные крайности. Первая – полная свобода дискуссии, равнозначность мнений всех членов группы, обязательный учет этих мнений при принятии решений. Вторая – свобода дискуссии ограничивается; в интересах единомыслия группы часть ее членов, располагающая меньшинством голосов, подавляет свое отличное от большинства мнение, которое при принятии решения не учитывается.

Опыт показывает, что наиболее продуктивным является оптимальное сочетание обоих подходов. При этом учитывается форма собственности организации (так, в кооперативе голосование проводится по большинству голосов присутствующих, а в акционерном обществе – по количеству акций); организационно-правовая форма (в государственных предприятиях руководитель назначается, а в хозяйственных обществах – избирается); характер решаемых группой задач (при принятии решений в научно-технической сфере уместно ориентироваться не на большинство голосов, а на мнение специалистов; в коммерческой же естественно ориентироваться на тех, у кого наибольший капитал).

Компетенция различных групп по принятию решений, а также соответствующая процедура должна быть строго регламентирована уставом организации.

8. Положение членов группы.

Следует тщательно продумать и четко определить положение, организационный и правовой статус каждого члена группы. Этот статус характеризуется местом члена группы в иерархии, важностью возлагаемых на него функций, личными качествами (профессиональным потенциалом, организаторскими способностями, авторитетом в коллективе).

Наряду с изучением и реализацией возможностей формальных групп не менее важно проводить работу и с группами неформальными.Должная оценка этой работы связана с проведением знаменитых хоторнских экспериментов.

Эксперименты проводились недалеко от города Чикаго (США), на предприятиях Хоторна, принадлежащих компании «Вестерн электрик» с 1927 по 1939 год. Результаты экспериментов обрабатывались в течение десяти лет большой группой ученых.

Цель экспериментов, в организации и анализе которых решающую роль сыграл руководитель отдела промышленных изысканий Гарвардского университета психолог Элтон Мейо, известный нам как автор теории «человеческих отношений» в менеджменте, заключалась в изучении влияния экономических, психологических и организационных факторов на производительность труда.

В момент начала экспериментов ситуация на предприятии была весьма сложной: плохое экономическое положение, низкая производительность труда, текучесть кадров и т. п. Руководители эксперимента, среди которых первоначально не было ни одного социального психолога, пытались в соответствии с модной тогда системой Тейлора объяснить положение на заводе влиянием неблагоприятных производственных и физических факторов: нерациональной организацией труда, недостаточным освещением рабочих мест, неправильным материальным стимулированием и т. п. Эксперимент, однако, эти предположения не подтвердил.

С началом участия в проведении эксперимента социальных психологов во главе с Э. Мейо основное внимание стало обращаться на связь производительности труда с социальными и психологическими факторами. Была выделена группа из шести работниц – сборщиц электрических приборов, каждая из которых должна была выполнять одинаковые и однообразные операции. Для чистоты эксперимента группу поместили в отдельное помещение, установили одинаковый для всех умеренный темп работы (никто не должен был обгонять другого). Не менялись такие факторы, как температура, влажность и другие. И произошло чудо: за два с половиной года производительность труда группы выросла на 40 %.

Анализ показал, что достигнутый эффект объясняется главным образом социально-психологическими факторами: за годы тесного трудового общения сложилась неформальная группа, сплоченный трудовой коллектив, в котором достижение результата стало общим делом. Работницы складывали усилия, помогали друг другу, оказывали всемерную взаимную поддержку. Возникновение общего интереса стало мощным фактором повышения производительности труда и качества работы.

Хоторнские эксперименты положили начало социально-психологическим методам менеджмента (см. главу 6), вызвали интерес к неформальным группам, к использованию их возможностей в целях повышения эффективности организации.

Рассмотрим некоторые характерные чертысовременных неформальных групп.

1. Неформальные группы возникают внутри формальной организации и состоят в ней в постоянной связи. Следовательно, численность и состав неформальных групп находятся в прямой зависимости от соответствующих параметров формальных структур.

2. Цели неформальных групп в принципе необязательно связаны с целями формальной организации, внутри которой эти группы возникают. Однако почти всегда есть возможность связать эти цели, сделать их взаимозависимыми.

3. Обычно внутри формальной организации возникает не одна, а несколько неформальных.

Причем одни и те же сотрудники, принадлежащие к единой формальной организации, могут одновременно принадлежать к нескольким неформальным. Неформальная структура может выходить за пределы формальной организации.

4. Неформальная организация обычно возникает произвольно, без каких-либо указаний «сверху». Ее появление и деятельность имеют свободный характер, участие в неформальной группе совершенно добровольно.

5. Формальные группы имеют много общего с неформальными. У них есть организация (структура, связи), руководители-лидеры, иерархия, цели и задачи. В неформальных организациях придерживаются определенных сложившихся норм, неписаных правил поведения, могут существовать поощрения и наказания.

6. Главными отличиями в построении формальной организации по сравнению с неформальной являются следующие. Формальная организация создается по заранее продуманному плану, в результате так называемого организационного проектирования. Неформальная организация возникает произвольно, спонтанно, как правило, с целью удовлетворения определенных социальных потребностей, которые в рамках формальной организации не находят удовлетворения. Создание формальной организации – волевой акт, возникновение неформальной – результат социального взаимодействия.

7. Несмотря на произвольный, спонтанный процесс образования неформальных организаций, недирективный, добровольный характер их возникновения, как правило, существует возможность «навести» определенную часть коллектива на создание неформальной группы, действующей в интересах организации.

Для того чтобы влиять на процесс создания и деятельности неформальных групп, нужно иметь представление об основных мотивахперсонала, ведущих к их возникновению. Такими мотивами являются защита, взаимопомощь, социальные контакты, общение, социальные проявления.

Ведущим побудительным мотивом для создания неформальных групп служит мотив защиты.Речь идет о защите от внешней угрозы здоровью (например, в связи с плохими условиями, вредностью труда), социальной защите (борьба за более высокую зарплату, пенсионное обеспечение, лучшие условия труда), правовой защите (соблюдение конституционных прав граждан) и т. д.

С мотивом защиты тесно связан мотив взаимопомощи.Члены формальной организации ищут контактов друг с другом и создают неформальные группы в надежде, что совместно им легче будет решать свои проблемы – как личные, бытовые, так и производственные. Общая заинтересованность в результатах совместного труда приводит к тому, что работники начинают помогать друг другу в работе: передавать полезный опыт, объединять усилия, строже контролировать себя и смежников (именно это и происходило в хоторнских экспериментах).

Формальная группа помогает ее участникам в налаживании столь необходимых большинству людей социальных контактов.Члены группы начинают ощущать себя частью единого целого, чувствуют себя полезными и необходимыми, утверждаются в своей принадлежности к нужному и престижному делу.

Участие в неформальной группе дает хорошие возможности испытать «роскошь человеческого общения»,удовлетворить присущую каждому нормальному человеку потребность поделиться с окружающими своими мыслями (в том числе и связанными с работой), обменяться информацией, встретить понимание и сочувствие.

Наконец, именно в неформальной группе создается благоприятная обстановка для зарождения, становления и реализации таких столь важных для каждой личности социальных проявлений,как взаимные симпатии, дружба и любовь.

Несмотря на свой неофициальный статус, неформальные группы являются в руках умелого менеджера мощным инструментом управления организацией, позволяют лучше использовать традиционные методы управления, более полно осуществлять свои функции.

Рассмотрим несколько примеров использования неформальных групп для улучшения управления предприятием.

ПРИМЕР1. Помощь неформальных лидеров

Лидеры неформальных групп – мощная управленческая сила. С их помощью менеджер может получать необходимую для принятия решений информацию, разъяснять персоналу смысл поставленных задач, поднимать людей на заинтересованную продуктивную качественную работу.

ПРИМЕР2. Общественный контроль

Члены неформальных групп способны осуществлять столь необходимый организации независимый контроль за исполнением решений официального руководства, расходованием средств, качеством выпускаемой продукции.

ПРИМЕРЗ. Преодоление консервативных тенденций

Часто коллектив предприятия, «человеческий фактор» выступают в качестве основного тормоза при внедрении в организации столь важных сегодня новшеств. Работая с неформальными группами, менеджер получает возможность в благоприятной обстановке разъяснять желательность готовящихся и производимых инноваций, убеждать в неопасном характере производимых преобразований, в их полезности для персонала и организации.

Для того чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп в целях формальной организации, менеджер должен владеть методами и искусством управления ими. В качестве главных принциповтакого управления необходимо иметь в виду следующие:

1. Недопустим прямой перенос методов управления формальными организациями на управление неформальными группами.

2. При управлении неформальными группами на первый план выходят социально-психологические методы менеджмента, административные методы исключаются.

3. Недопустимо прямое вмешательство менеджера в формирование и деятельность неформальных групп. Воздействие на группы должно носить преимущественно косвенный характер и осуществляться путем координации и регулирования протекающих там процессов.

4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

5. Следует постоянно выявлять неформальных лидеров и налаживать с ними конструктивные и взаимополезные отношения.

6. Особое внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций социальным проблемам и быстрой реакции на них.

7. Необходимо предусматривать и осуществлять организационную, техническую и экономическую поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

8. За деятельностью неформальных групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый контроль.

9. Целесообразно наладить с неформальными группами равноправный диалог, давая им возможность полного изложения своих предложений.

10. Должна быть предусмотрена система согласования целей между неформальными и формальными организациями и соответствующая координация усилий.

11. Необходимо наладить двустороннюю информационную связь между формальными и неформальными организациями как в части получения, так и передачи необходимой информации.

12. Все отношения между формальными и неформальными организациями должны строиться на принципах добровольности, доброжелательства и взаимного интереса.

11.2. Власть. Руководство и лидерство

Для того чтобы выполнять свои функции, вести организацию к намеченной цели, менеджер должен обладать властью.

Власть– это реальная возможность управлять людьми, влиять на них. Под управлением здесь понимается целенаправленное воздействие, а под влиянием – такое поведение одного из членов организации, которое вносит изменения в поведение другого.

Итак, власть нужна менеджеру для достижения целей организации, выстраивания поведения персонала в нужном для этого направлении.

Основаниями для получения власти одними, подчинения ей других являются:

закон– когда власть основана на требованиях нормативных документов: законов, указов, постановлений, приказов и т. и;

принуждение –власть основывается на страхе, боязни репрессий;

убеждения –подчиняющийся делает это исходя из воспринятых им внутренних побуждений и установок;

вознаграждение– за подчинение дают материальные или духовные блага;

знания– носитель власти обладает сведениями, необходимыми подчиняющемуся;

подражание –подчинение вызвано тем, что подчиняются другие («стадное» чувство);

участие– подчинение вызвано желанием участвовать в делах, осуществляемых носителем власти;