Текст книги "Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше"
Автор книги: Томас Лайонс
Соавторы: Джилл Кикал
сообщить о нарушении
Текущая страница: 8 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Кейс 3.1
Пример работы Intel Computer Clubhouse Network
Миссия Computer Clubhouse состоит в создании «творческой и безопасной внешкольной обучающей среды, в которой молодые люди из малообеспеченных сообществ работают со взрослыми наставниками над исследованием собственных идей, развитием навыков и доверия к самим себе с помощью технологий» (http://www.Computerclubhouse.org, 2010). Этот проект начинался в небольшой комнате бостонского Компьютерного музея (который теперь стал частью Музея науки). Проект изрядно вырос и теперь работает в 100 точках в 20 странах, привлекая к участию свыше 25 000 молодых людей в год (Intel Computer Clubhouse Network, http://www.Computerclubhouse.org, 2010).
Computer Clubhouse был основан в 1993 году Натали Раск из Компьютерного музея и Митчелом Резником из MIT Media Lab. Их идея имела два основных источника: 1) интерактивную экспозицию в музее, в рамках которой посетители могли управлять наборами кубиков LEGO с помощью компьютера и 2) обеспокоенность тем, что малоимущая городская молодежь имеет меньший доступ к компьютерам по сравнению со своими более обеспеченными ровесниками. У многих не было возможности работать на компьютерах ни дома, ни в школах (не имевших достаточного финансирования).
Раск и Резник хотели постоянно использовать творческий потенциал детей, приходивших в музей, при этом решая проблему компьютерной грамотности молодежи. Для решения этих задач они оснастили компьютерами один из залов музея. В отличие от многих других детских компьютерных лабораторий, руководители Computer Clubhouse предпочли установить программы, позволявшие молодым участникам разрабатывать собственные приложения. Это решение было сознательным и вполне соответствовало философии обучения, принятой в Clubhouse.
Свою концепцию основатели Clubhouse называют «технологической гибкостью». Согласно ей, обучение в области технологии должно напоминать изучение иностранного языка. Гибкость приходит не от зубрежки в классе. Она развивается благодаря погружению в культуру страны. Сlubhouse пытается погрузить молодых людей в культуру использования компьютера путем совместной творческой работы со взрослыми наставниками. Эта философия нашла выражение в четырех принципах, составляющих модель обучения Computer Clubhouse:
1. Концентрация на обучающем опыте, позволяющем учиться путем создания и проектирования, а не пассивного получения знания.
2. Возможность для молодых участников работать над проектами, интересными лично для них, что позволяет им полностью погрузиться в работу.
3. Создание неоднородного обучающегося сообщества (включающего в себя людей разного возраста, пола, культуры и с разным опытом), внутри которого работа с технологиями строится путем сотрудничества.
4. Укрепление доверия и уважения среди членов сообщества, стимулирующих творчество и инновации в рамках безопасной среды.
Эти принципы находят отражение в программах, предлагаемых Computer Clubhouse молодым участникам. Программа Adobe Youth Voices (AYV) финансируется Adobe Foundation и обеспечивает финансы, оборудование и организацию обучения молодежи, позволяющие создавать мультимедийные продукты. Программа Clubhouse-to-College/Clubhouse-to-Career (C2C) направлена на помощь молодым участникам Clubhouse в развитии практических навыков по использованию профессионального оборудования и программ. Цели этой программы включают в себя развитие должной степени профессионализма в использовании этих инструментов, пробуждение любви к учебе, направление мотивированных участников в колледж, подготовку молодежи к работе в профессиональных областях, связанных с высокими технологиями, и стимулирование интереса к карьере в этой области.
C2C вовлекает молодежь в самые разнообразные занятия. Программа предполагает визиты в колледжи и местные технологические компании, лекции, проводимые профессионалами в области технологий, участие в работе компаний в качестве стажеров, обмен опытом с профессионалами в области технологий и семинары по карьерному развитию.
Программа Hear Our Voices учит молодых женщин и девушек работе с технологиями. Она призвана решить насущную проблему недостаточного присутствия женщин в технологическом мире. Изначально программа финансировалась National Science Foundation, и в ее работе участвовало лишь несколько подразделений Clubhouse. На сегодняшний день эту программу приняло около трети всех отделений Clubhouse в мире.
Идея, лежащая в основе Hear Our Voices, состоит в том, чтобы сделать технологию привлекательной областью для работы и поощрить молодых девушек к самовыражению через компьютерные технологии. Девушки, участвующие в программе, работают с женщинами-наставницами над созданием научных проектов, а также видеои кинофильмов. Они также принимают участие в экскурсиях и семинарах.
Еще одна программа Clubhouse – проводящийся раз в два года Teen Summit. Это мероприятие привлекает молодежь из различных отделений Clubhouse со всего мира и проводится в Бостоне на территории одного из кампусов. Цель – дать участникам возможность больше узнать о культуре друг друга, изучить новые карьерные возможности в области IT, вместе поработать над проектами и понять, как выглядит жизнь в кампусе. У каждого такого саммита есть общая тема, вокруг которой выстраиваются наборы мероприятий.
На саммите 2010 года присутствовало 250 молодых людей из 19 стран. Он проводился на территории кампуса Северо-Восточного университета. Основными темами были «снижение уровня насилия в городах» и «охрана окружающей среды». В числе мероприятий были ярмарка вакансий и совместная работа над проектами по основным темам. Кульминацией саммита стала «Демонстрация проектов», где все участники могли поделиться результатами своей работы. Работу саммита 2010 года финансировали Adobe Systems, Autodesk, Boys & Girls Clubs of Boston, Equal Footing Foundation, Intel, MIT, Бостонский музей науки, New York City Department of Housing Preservation и New Zealand Computer Clubhouse Trust.
Управленческая команда Intel Computer Clubhouse Network может похвастать впечатляющим послужным списком. В состав команды входят директор, два менеджера программ, специалист по связям с общественностью, менеджер по управлению знаниями, координатор программ, менеджер по технологиям и менеджер по коммуникациям и маркетингу. Они сведущи в таких областях, как организационный менеджмент, стратегическое управление, развитие молодежи, управление проектами, программирование, начальное образование, раннее развитие детей, предпринимательство, музыка, реконструкция городской среды, социальная политика, изучение вопросов жизни женщин, информационные технологии, веб-дизайн, цифровое искусство, психология и коммуникации.
По мере роста Intel Computer Clubhouse Network организация начала получать значительное финансирование. В самом начале поддержка пришла от учредителей – Бостонского компьютерного музея и MIT Media Lab. В 2000 году титульным спонсором стала компания Intel, а в совет директоров вошли представители компаний-спонсоров – Adobe Systems, Autodesk, Macromedia, Hewlett-Packard, LEGO Systems и Haworth Furniture. После этого к группе поддержки присоединились Corel, Harmony Line, National Science Foundation и Staples.
Вопросы для размышления
1. В чем заключалась идея, лежавшая в основе Computer Clubhouse? Относилась ли она к типу A, B или C? Поясните.
2. Соответствуют ли миссии социального предприятия программы, над которыми работает в последние годы Computer Clubhouse? Почему?
3. Очевидно, что возможность, над которой начали работать основатели Computer Clubhouse, была жизнеспособной. Оцените в ретроспективе социальную ценность идеи, ее рынок, конкурентное преимущество, устойчивость и общий потенциал.
4. Какие особенности этой возможности позволили ей вырасти от одной комнаты до глобальной сети?
Голоса с полей
Эллисон Линч, основательница нью-йоркского инкубатора для социальных предпринимательниц (NYWSE)
Эллисон Линч давно интересовалась социальным предпринимательством и несколько раз задумывалась о начале собственного социального проекта. Однако до практической реализации дело так и не доходило. Она получила степень МВА, была вполне уверенным в себе человеком и недоумевала, что же ее сдерживает. Она говорила:
Мне не раз приходила в голову идея социально ориентированных компаний (я даже задумывалась над тем, чтобы уйти с работы и глубоко исследовать одну из возможностей), однако я так и не перешла к делу. Я думала над тем, почему так происходило. Может быть, мне не хватало сообразительности? Или идеи были недостаточно убедительны для меня? Или причина была иной? В конечном итоге я почувствовала, что, возможно, я ощущала изоляцию из-за отсутствия связей с источниками информации, источниками капитала, юридической и налоговой поддержки. Я не была уверена в том, смогу ли финансово выжить на стартовом этапе. А еще я поняла, что большинство моих коллег в бизнес-школе были мужчинами. Я не могла вспомнить ни одной женщины, которая начала бы собственный социальный проект. И я подумала: может быть, проблема с запуском социального предприятия существует не только у меня?
Эти наблюдения подтолкнули Линч к идее инкубатора для женщин – социальных предпринимателей. Такой инкубатор мог помогать женщинам с запуском социальных проектов, обеспечивая их знаниями и навыками, а также поддерживающей структурой для работы. Она рассказала об идее Наталье Оберти Ногуэра, главе организации New York Women Social Entrepreneurs (NYWSE) – сообщества нескольких сотен социальных предпринимательниц в Нью-Йорке. Ногуэра понравилась идея Линч, и она предложила запустить ее в качестве пилотной программы под эгидой NYWSE. Через четыре месяца, в январе 2009 года, инкубатор NYWSE увидел свет. Эллисон Линч получила собственный социальный проект и структуру поддержки для его запуска и развития. Теперь она могла помочь другим женщинам, которые пребывали в той же ситуации, что и она сама перед разговором с Ногуэра.
Первый «класс» предпринимательниц инкубатора NYWSE состоял из шести женщин с различными идеями, начиная от помощи жительницам Нью-Йорка, страдающим излишним весом, и заканчивая расширением образовательных возможностей для женщин в Индии. Они были выбраны из примерно 20 кандидатов с помощью разработанного Линч метода. Каждая кандидатка оценивалась по таким критериям, как качество возможности, прежний опыт предпринимателя и способность успешно реализовывать возможность, степень ожидаемого социального влияния и т. д.
У каждой из предпринимательниц была наставница и помощница, обе – из числа студенток. Эта группа из трех человек составляла команду социального проекта. Подобный подход позволял каждой из них выступать одновременно в роли подмастерья и наставника. Помимо этого он гарантировал стабильную долгосрочную поддержку усилий предпринимателя в условиях стимулирующей и безопасной среды.
Также инкубатор обеспечивал клиентам техническое образование в области бизнеса и социального предпринимательства. Обучение проводилось силами трех партнеров, с которыми Линч удалось наладить крепкие связи: Центра предпринимательства им. Лорренса Н. Филда (подразделения Baruch College) и его отделом по развитию малого бизнеса (SBDC), Анджелы Джиа Ким, соосновательницы Savor the Success (онлайновой сети женщин-предпринимательниц) и успешной бизнес-леди, а также Джери Стенгел, ассистента преподавателя социального предпринимательства New School of Social Research, соосновательницы Women’s Leadership Exchange и успешной предпринимательницы.
Baruch College предлагал обучение по таким темам, как бизнес-модели социального предприятия, организационная структура (некоммерческие, коммерческие, гибридные), оценка возможности, предложение социальной ценности, маркетинг и исследования рынка, финансирование, планирование деятельности, финансовая отчетность, влияние и масштабируемость, оценка, ключевые сотрудники и их обязанности, а также функции правлений и советов директоров. Ким проводила тренинг по программе Savor the Success, а Стенгел – консультации по вопросам, связанным с маркетингом.
Поскольку эти партнерства позволяли организовать программы с привлечением бесплатных добровольцев, а инкубатор был запущен как пилотный проект, начальные расходы оказались крайне малы. Это позволило инкубатору NYWSE взимать с участниц символическую плату в размере 150 долларов с человека.
Результаты первого года работы инкубатора впечатляют. Работа шести социальных проектов принесла пользу 68 людям. В партнерство с ними вошла 21 новая организация. Начальные инвестиции в проекты составили всего 15 000 долларов, а объем последовавшего внешнего финансирования – 55 000 долларов. Социальные проекты смогли создать завершенные бизнес-планы, собрать советы директоров и привлечь к работе штатных сотрудников, волонтеров и партнеров. Два клиента проекта создали демо-версии сайтов для своих проектов, связанных с Интернетом. Эллисон Линч ожидает, что начальный успех со временем многократно увеличится.
Идея создания инкубатора для социальных предпринимательниц, по мнению Линч, основана на ее личном опыте, признании того, что вокруг нее есть и другие женщины с теми же проблемами, и поддержке со стороны Натальи Оберти Ногуэра и NYWSE. Что касается оценки идеи как возможности, то Линч признает, что эта оценка была скорее неформальной. Она рассказывала:
Решение о запуске инкубатора интуитивно казалось мне правильным – я была убеждена как в наличии потребности, так и в способности инкубатора оказать влияние на социальных предпринимательниц. Я доверилась собственным инстинктам и опыту, основанному на наблюдении за происходящим в окружавшем меня женском сообществе.
Иными словами, Линч знала, что в этой области возможно создать новую социальную ценность и что для нее существует рынок. Благодаря своим контактам она понимала, что лучшее место для начала реализации идеи – это Нью-Йорк. По крайней мере в течение пилотного года финансовый вопрос не стоял на повестке дня. Все это позволило ей произвести оценку возможности в голове, а не на бумаге. При всем этом не стоит сбрасывать со счетов убежденность в «правильности» большой идеи и мотивацию к исправлению «неправильного».
Контрольные вопросы
1. Методы оценки идей как возможностей, обсуждаемые в этой главе, соответствуют линейному, механистическому подходу к решению проблем (столь любимому в западных обществах). В сущности, они предполагают, что идеи уже существуют в предпринимательской среде и их просто нужно найти. Существует и другая, конкурирующая теория, согласно которой предприниматели формируют идеи на основе связей, ресурсов и опыта. Какая из этих теорий, с вашей точки зрения, лучше описывает реальность и почему?
2. Какие из инструментов оценки возможности, описанных в этой главе, нравятся вам больше остальных и почему?
3. Какая доля социальных предпринимателей (в процентах) занимается формальной оценкой своих идей в сравнении с теми, кто делает это неформально (по вашим собственным оценкам)? Дайте необходимые пояснения. В чем состоят преимущества каждого подхода? В чем заключаются недостатки?
4. В чем заключается связь между предложением ценности социального предприятия и его миссией?
Глава 4
Разработка стратегического плана для социального предприятия
Большинство социальных предпринимателей согласится с тем, что ценность создания стратегии социального предприятия не столько в выработке плана, сколько в систематическом исследовании социального проекта. Процесс планирования может помочь вам детально изучить социальную проблему, которую вы надеетесь решить, и разобраться с ресурсами, нужными для запуска, развития и поддержания своего бизнеса.
Стратегическое планирование требует видеть социальный проект в отдаленной перспективе и развивать особый тип видения для управления текущей деятельностью. Оно заставляет выявлять возможности и угрозы со стороны внешней среды и находить лучший способ использовать сильные и слабые стороны компании для реализации возможностей и минимизации угроз. Однажды созданный детальный план не может заменить процесс стратегического планирования – им нужно заниматься все то время, пока живет компания.
Социальные проекты, имеющие стратегию и способные планировать действия по ее реализации, смогут обогнать своих конкурентов, не обладающих ею. Планирование помогает:
1. Повысить вероятность успеха и устойчивость предприятия.
2. Более эффективно адаптироваться к изменениям.
3. Создать значимый контекст и задать направление для работы сотрудников и волонтеров.
4. Настроить элементы управления в соответствии с основными социальными и экономическими целями.
Процесс оперативного планирования также помогает социальным предпринимателям разработать бизнес-план с учетом требований рынка, потенциальных инвесторов и сотрудников. Несмотря на критику бизнес-планов как для обычного бизнеса, так и для социального предпринимательства, практики утверждают, что они весьма полезны. «Хорошие намерения без строгого анализа и толковой стратегии ведут к напрасной трате дефицитных ресурсов». В дополнение к коммерческому бизнес-план социального предприятия должен включать в себя:
• Социальную или экологическую инновацию – четкое понимание проблемы, требующей решения, осуществимость инновации, экономические и социальные (или экологические) движущие факторы бизнес-модели.
• Социальное или экологическое влияние – практичный подход к измерению организационных результатов и долгосрочного влияния. Социальный возврат на инвестиции (SROI) должен оцениваться с помощью модели, показывающей, в чем состоит влияние (социальное, экономическое и/или экологическое).
• Устойчивость/масштаб: концепция бизнес-модели и вероятность создания с ее помощью значительного вклада в решение проблемы, которое будет устойчивым во времени и обеспечит достижение влияния.
Начать размышления над планом стоит с рассмотрения общей концепции и определения возможностей социального проекта. Для этого нужно ответить на следущие вопросы:
1. Идея нового социального проекта
a. Большая идея/ваше решение. Опишите услугу или продукт, а также его уникальные преимущества с точки зрения социальной ценности.
b. Какие социальные инновации могут применяться в этом проекте и как они будут использоваться для решения проблемы или удовлетворения потребности?
c. Кого можно считать потребителем, кто нуждается в вашей услуге или продукте? Сколько у вас групп потребителей? (помните о разнице между потребителем, который платит, и потребителем, который выступает конечным пользователем услуги или продукта.)
2. Модель социального проекта (устойчивость)
a. Каковы потенциальные источники дохода и первоначального финансирования?
b. В чем состоят ваши финансовые потребности для первого года деятельности?
c. Каковы ваши изначальные финансовые прогнозы? Составьте отчет о прибылях и убытках с указанием величины дохода, себестоимости продаваемой продукции, других расходов и прогнозируемой маржи.
d. Каким образом вы планируете масштабировать и растить свой проект?
3. Анализ рынка
a. Кто ваши нынешние конкуренты и какие новые игроки могут появиться на рынке? Укажите другие существующие решения проблемы, на которую вы нацелились.
b. В чем состоит ваше конкурентное преимущество? Является ли оно устойчивым?
c. Каковы основные факторы успеха?
d. В чем состоят основные риски и каким образом вы управляете ими (если это возможно)?
e. На какой сегмент потребителей вы ориентируетесь?
f. Опишите ваш маркетинговый план.
4. Операционная деятельность и изменение степени социального влияния
a. Как работает бизнес? Дайте описание следующих областей: развитие/логистика/человеческие ресурсы/физические мощности/операционный цикл и продажи. Опишите другие моменты, необходимые для исполнения стратегии и миссии предприятия.
b. Четко определите основные вехи и долгосрочные цели для вашего нового проекта. На каком этапе вы находитесь в настоящее время?
5. Менеджмент
a. Какие навыки, позволяющие успешно выполнить ваш план, имеются у нынешней команды? (Обратите внимание на приверженность миссии, опыт, прежнее место работы, сеть контактов.)
b. Как выглядит организационная структура?
c. Каких людей вам потребуется привлечь к работе? Каковы будут самые важные партнерства?
Разработка плана социального проекта – от возможности до финансового плана. Приведенный ниже пошаговый план позволит вам создать адекватную, краткую и убедительную стратегию. Эти шаги и процесс в целом можно использовать для уточнения плана социального проекта (примерный бизнес-план для компании Loyal Label мы представим чуть позже).
1. Какую проблему должен решать ваш социальный проект?
2. В чем состоят видение и миссия?
3. В чем заключается ваша теория изменений (или теория социального влияния)?
4. Как выглядит ваша бизнес-модель?
5. Кто ваши конкуренты?
6. Кто входит в состав команды и в чем состоит ваш операционный план?
7. Какова ваша стратегия роста (каким образом вы планируете масштабировать и тиражировать свою деятельность)?
8. Каким образом вы будете оценивать свое социальное влияние?
9. Каков ваш финансовый план?
Мы детально обсудим каждый из этих шагов и начнем с изучения проблем и возможностей.
1. Какую проблему должен решать ваш социальный проект?
Почему это так важно? Насколько проблема масштабна? Какие факторы влияют на нее? Почему ее можно считать решаемой? Зара, Рохаузер, Бейв, Ксебаум и Хейтон[35]35
Zahra, S. A., Rawhouser, H., Bhawe, N., Neubaum D. O., & Hayton, J. C. (2008). Globalization of social entrepreneurship opportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 2.
[Закрыть] определили пять основных зон, формирующих реализуемую социальную возможность (см. рис. 4.1), которые пересекаются со многими свойствами, описанными в главе 3.
Вот эти измерения:
• Распространенность – насколько насущной является социальная проблема или потребность?
• Уместность – обладает ли потенциальный предприниматель необходимыми знаниями, навыками и способностями (KSA) для эффективного решения проблемы и запуска социального предприятия?
• Радикальность – насколько творческим и инновационным является решение социальной проблемы?
• Срочность – требует ли проблема немедленной ответной реакции команды, работающей над социальным проектом?
• Доступность – насколько сложно решить имеющуюся социальную потребность с помощью традиционных механизмов, включающих вмешательство правительства и поддержку со стороны благотворительных фондов?
