Текст книги "Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше"
Автор книги: Томас Лайонс
Соавторы: Джилл Кикал
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Кейс 2.1
Питер Фрэмптон, менеджер фонда Learning Enrichment Foundation
Миссия фонда Learning Enrichment Foundation (LEF) – создание программ и услуг, позволяющих гражданам вносить значимый вклад в социальное и экономическое развитие их сообществ.
Фонд LEF, располагающийся в самом бедном районе Торонто, ежегодно помогает тысячам людей. В частности, фонд организует центры по уходу за детьми, консультации по вопросам занятости, учит общаться с потенциальными работодателями, а также организует курсы английского для иммигрантов и действует как бизнес-инкубатор. ACE, работающий в рамках LEF центр занятости, изучает потребности местных работодателей в персонале и его обучении. Это позволяет скорректировать содержание постоянно проводимых в LEF тренингов для сотрудников. Ежегодно с помощью ACE находят работу тысячи людей.
В фонде LEF, задачей которого является экономическое развитие сообщества, работают 225 сотрудников на полной ставке и 60 – на неполный рабочий день, а его ежегодный бюджет составляет около 12 миллионов долларов.
Что заставило лично вас, Питера Фрэмптона, стать социальным предпринимателем?
Потребности нашего сообщества (как и множества других) значительно выше, чем может удовлетворить правительство. Более половины наших клиентов не могут воспользоваться государственными программами поддержки населения. Поэтому фонду необходимо искать новые возможности получения финансирования, чтобы помочь всем, кто обращается к нам за помощью. У LEF никогда не было «основного» источника финансирования. Это заставило нас изыскивать иные (подчас инновационные) средства для удовлетворения потребностей нашего сообщества.
Все проводимые нами программы отвечают потребностям местного сообщества и составляют часть «стратегии экономического развития района». Все направления нашей работы обеспечивают людям возможность обучаться тем или иным навыкам. Каждая часть организации работает в тесной связке с другими, что позволяет нам устраивать на работу многие сотни людей.
Что выи ваша организация делаете для развития социального предпринимательства и социальных предприятий?
В определенном смысле мы сами – социальное предприятие. Свыше 60 % нашего бюджета составляет выручка от платных услуг (например, от детских центров). Хотя большинство родителей получает субсидию, но, как только они уезжают в другой район, субсидия переезжает с ними. Поэтому нам приходится каждый день бороться за доверие своих клиентов. Чтобы иметь возможность предлагать широкий набор услуг (от ухода за младенцами и до поддержки детей с особыми потребностями и их родителей), мы должны иметь для этого и полномочия, и необходимый уровень профессионализма.
Обучение в нашем центре доступно клиентам, получающим государственную поддержку. Однако подавляющее большинство жителей нашего района (новые иммигранты, женщины и молодежь) не имеет права на субсидии. Мы предоставляем им обучение, а они оплачивают его по мере возможности в течение полутора лет после начала работы.
Кроме того, в рамках LEF мы организовали несколько общественных предприятий: деревообрабатывающий цех для молодежи, кухню, которая может накормить 1500 человек в день, и компьютеризированную службу технической поддержки, помогающую в работе не только LEF, но и ряду благотворительных организаций в Онтарио и Манитобе.
О каких успехах вы хотели бы нам рассказать?
Главный наш успех – это возможность помогать всему сообществу, а не только тем, кто имеет право на поддержку в рамках довольно ограниченных правительственных программ. Это было бы невозможно, если бы мы не приняли на вооружение предпринимательский подход. Он усиливает правительственную поддержку и позволяет постоянно работать над повышением степени интегрированности программ. Именно использование государственных рычагов и интеграции позволяет нам оказывать влияние на местном уровне, причем куда более значительное, чем могла бы оказать каждая из программ по отдельности.
Какой была самая большая проблема проекта и как вы ее преодолевали?
Думаю, что самая большая проблема как раз и является источником нашего успеха. Не имея основного источника финансирования, мы были вынуждены стать бизнесменами. И хотя нам достаточно сложно помогать всему сообществу без исключения (особенно в условиях дефицита финансов), понимание того, как интегрировать программы и использовать одни из них в качестве рычагов для других, позволило нам и дальше успешно работать.
Вторая большая проблема связана с маркетингом. Чтобы маркетинговые инициативы были успешными, необходимы значительные и постоянные инвестиции. Если вас со всех сторон окружают социальные проблемы, довольно сложно решаться на инвестиции. (Что лучше – купить еду голодным или продвигать компанию? Как и в обычной жизни, приоритет имеет насущная потребность.) В данном случае правильное решение – тихо и спокойно развивать наше дело.
Какой самый важный урок относительно социального предпринимательства вы получили?
Ключ к успеху в уверенности: ваша «предпринимательская деятельность» соответствует и миссии, и потребностям сообщества, которому вы служите. Вас всегда окружают отличные идеи и возможности, заслуживающие реализации, но способны ли они помочь местному населению? Это главный вопрос. Анализируя возможности, мы спрашиваем себя:
1. Соответствует ли возможность потребностям населения?
2. Позволяет ли она усилить или активизировать уже имеющиеся организационные мощности?
3. Можем ли мы потерять многое, начав реализовывать эту возможность?
В чем больше всего нуждается фонд для дальнейшего развития?
Нам необходима возможность потерпеть неудачу без особого ущерба и способность определить успех в контексте, уместном для местных условий. К примеру, наш деревообрабатывающий комплекс ежегодно уходит в минус. И с классической точки зрения это неудача. Однако из 120 человек, работающих на этой программе ежегодно (и попадающих к нам, к примеру, по решению суда), более 70 % возвращаются к учебе или находят постоянную работу. Если бы эта программа поддерживалась федеральным правительством, то в ней было бы разрешено участвовать не более 10 % из тех, с кем мы работаем сейчас. Мы считаем это большим успехом, и с нами согласны спонсоры, поддерживающие и финансирующие частный сектор.
Социальные предприятия существуют для удовлетворения местных проблем, с которыми не справляются ни правительство, ни частный сектор. Это дело по определению довольно сложное. Каждая неудача делает предприятие еще устойчивее и позволяет улучшить бизнес-модель. У компаний должна быть возможность спокойно пережить неудачу и поделиться выводами друг с другом. У них должна быть возможность протестировать (иногда по несколько раз) свои бизнес-гипотезы. Они не смогут ничему научиться, не имея гибкой и долгосрочной системы поддержки.
Источник: используется с разрешения Canadian Social Entrepreneurs Network. www.csef.ca/organisations.php (по состоянию на 4 января 2008 г.)
Вопросы для размышления
1. Как можно описать предпринимательское поведение, демонстрируемое Питером Фрэмптоном и LEF?
2. Что делает LEF социальным предприятием?
3. Опишите мотивацию Фрэмптона стать социальным предпринимателем с точки зрения его прежнего опыта и контента.
4. Каким образом LEF производит социальные трансформации, цель миссии фонда?
Моделирование процесса социального предпринимательства
Социальное предпринимательство можно рассматривать с точки зрения отдельного предпринимателя, предприятия или контекста, в рамках которого они действуют. Однако в любом случае социальное предпринимательство предполагает взаимодействие всех трех элементов.
В сущности, процесс представляет собой поток деятельности – то есть описание видов деятельности и порядка, в котором они происходят. Если процесс носит системный характер, то происходят правильные вещи в правильном порядке. Создание карты процесса помогает уточнить как его участников, так и природу их связей друг с другом.
Представляем несколько моделей этого процесса для традиционного бизнеса и социального предпринимательства. Мы изучим каждую из моделей предпринимательства с точки зрения того, о чем они говорят, а о чем умалчивают, и сравним их. Завершим обсуждение моделью, способной помочь нам в понимании сути социального предпринимательства и механизмов его работы.
Модель предпринимательства Тиммонса
Одна из самых простых и элегантных моделей предпринимательства была разработана преподавателем предпринимательства Джеффри Тиммонсом. Модель Тиммонса представляет предпринимательство как акт установления баланса (см. рис. 2.2). Глава или основатель компании подобен точке опоры для качелей. Он должен создать баланс между тремя элементами разного размера. Это возможность, которую пытается реализовать предприятие, команда, собираемая для работы, и ресурсы, требующиеся для реализации этой возможности.
Команда сотрудников, чьи навыки дополняют друг друга, а также имеющиеся у компании финансовые и физические ресурсы должны соответствовать масштабу возможности, которую предприятие хочет реализовать. Если возможность слишком велика для команды или доступных ресурсов, то качели накренятся влево и предприятие потерпит неудачу. Если команда слишком профессиональна или у предприятия имеется больше ресурсов, чем нужно для реализации определенной возможности, качели свалятся направо, а предприятие погибнет из-за своей неэффективности. Единственный вариант, при котором компания остается здоровой и сможет выжить, состоит в том, что предприниматель успешно удерживает эти элементы – возможность, команду и ресурсы – в состоянии баланса. Это перманентный процесс. Со временем по мере роста возможности должны расти и команда, и ресурсы. Если по какой-либо причине возможность «мельчает», предприниматель должен пропорционально «усечь» команду и ресурсы.
Хотя эта модель демонстрирует интуитивно понятную картину роли предпринимателя, сути предприятия и его элементов, она концентрируется исключительно на предпринимателе и предприятии. При этом она не учитывает контекст, в котором происходит предпринимательская деятельность. Иными словами, она помогает нам понять, каким образом работает предпринимательская часть социального предпринимательства, но не социальная его часть.
Модель PCDO (Люди, Контекст, Сделка и Возможность)
Еще одна модель, разработанная для объяснения процесса коммерческого предпринимательства, – это модель PCDO (см. рис. 2.3). Она была создана четырьмя преподавателями из Гарвардской школы бизнеса – Стивенсоном, Робертсом, Бхайдом и Салманом. PCDO представляет собой аббревиатуру слов People, Context, Deal, Opportunity. «Люди» – это человеческий капитал, необходимый для успешного управления предприятием. Так же как и понятие «команды» Тиммонса, оно признает, что для успешного предпринимательства нужен набор взаимодополняющих навыков, имеющихся у управленческой команды, сотрудников, поставщиков и внешних партнеров. В этой модели понятие «люди» также включает в себя инвесторов, самого предпринимателя, его семью, друзей, банкиров, бизнес-ангелов и венчурных капиталистов. Таким образом, модель PCDO совмещает элементы «команда» и «ресурсы» из модели Тиммонса под заголовком «Люди».
Термин «сделка» описывает транзакции, определяющие, как и кому будут доставаться результаты предпринимательской деятельности. По выражению Вей-Скиллерн и соавторов, «сделка представляет собой форму, в которой определяется, кто из участников проекта дает или получает те или иные блага, а также когда это происходит». Иными словами, в модель добавляется источник жизненной силы бизнеса – сделки с участием нескольких сторон. В модели Тиммонса нет аналогов этому элементу процесса предпринимательства – предполагается, что все сделки происходят внутри предприятия, то есть оно работает «в вакууме».
«Контекст» определяет элементы среды или экосистемы, в которой действует предпринимательство, находящиеся вне прямого контроля со стороны предпринимателя. Он включает в себя политические, юридические, культурные и экономические факторы. В этом заключается еще одно отличие модели PCDO от модели Тиммонса.
Как и в модели Тиммонса, в PCDO «Возможность» играет важную роль. В данном случае имеется в виду возможность добавить ценность в жизнь потребителей, удовлетворяя какую-то их потребность. В этом и заключается суть каждого предприятия.
Метод структуризации этих элементов в модели PCDO многое говорит о намерениях ее создателей. Возможность располагается в верхней части модели, что отражает ее важность и приоритет в процессе предпринимательства. Контекст выступает в роли двустороннего фильтра. При движении по стрелкам в одном направлении возможность проходит через видоизменяющий ее контекст, после чего достигает людей и сделки, необходимые для ее реализации. При движении в другом направлении контекст фильтрует шаги участников и их взаимодействие в процессе реализации возможности. Таким образом, контекст влияет на процесс предпринимательства, однако ограничивает его.
Напомним, эти модели были призваны объяснить процесс коммерческого предпринимательства. Насколько эффективными они могут быть для социального предпринимательства? Понятно, что социальные предприниматели реализуют возможности – возможности создания социальной ценности. Как и обычным бизнесменам, социальным предпринимателям нужен человеческий, финансовый капитал и материальные активы. Они участвуют в сделках, поскольку хотят использовать максимум возможностей для создания и развития своих предприятий. Однако природа этих сделок значительно сложнее, поскольку для социальной трансформации система транзакций должна быть действительно системой и обладать высоким уровнем синергии. Простые сделки в мире традиционного бизнеса не приведут к желательным глубинным изменениям. Более того, для социальных предпринимателей особую важность играет контекст. Он добавляет в социальное предпринимательство элемент «социального» – не только как источник возможностей по созданию социальной ценности, но и как ограничитель параметров ответственности. Джон Брайсон[24]24
Bryson, J. M (1995). Strategic planning for public and non-profit organizations. San Francisco, CA Jossey-Bass.
[Закрыть] называет это «формальными и неформальными требованиями». Формальные требования – это то, что должно быть сделано в соответствии с требованиями законодательства, общественных нравов и т. д. Неформальные требования возникают из ожиданий заинтересованных лиц (не акционеров). Это то, что стоит делать. Таким образом, нельзя проигнорировать контекст, как это происходит в модели Тиммонса. Он не может ограничиваться и ролью фильтра (который нужно преодолевать и к которому нужно адаптироваться), как в модели PCDO. Контекст – важнейшая часть социального предпринимательства, путеводная нить, направляющая всю деятельность в этой области, влияющая на предпринимательство и испытывающая влияние с его стороны.
Очевидно, что социальное предпринимательство нуждается в собственной модели процесса, учитывающей его уникальные аспекты. Наше внимание привлекли две модели такого рода: 1) модель, разработанная Гюклу, Дизом и Андерсоном[25]25
Güclü, A., Dees, J. G., & Anderson, B. B. (2002). The process of social entrepreneurship: Creating opportunities worthy of serious pursuit. Durham, NC: Center for the Advancement of Social Entrepreneurship, Duke University.
[Закрыть], сотрудниками Center for the Advancement of Social Entrepreneurship (CASE); и 2) модель социального предпринимательства, созданная учеными из Гарвардского университета Вей-Скиллерн, Остином, Леонардом и Стивенсоном[26]26
Wei-Skillern, J., Austin, J. E., Leonard, H., & Stevenson, H. (2007). Entrepreneurship in the social sector. Thousand Oaks, CA: Sage.
[Закрыть]. Далее мы будем называть их моделью CASE и моделью социального предпринимательства (МСП) соответственно.
Модель CASE
Модель CASE фокусируется на процессе создания социальной возможности (см. рис. 2.4). Он состоит из двух этапов: на первом формулируется многообещающая идея, а на втором эта идея превращается в жизнеспособную возможность. Модель предполагает, что идеи возникают из неудовлетворенных социальных нужд и стремятся максимально эффективно использовать имеющиеся социальные активы. На этот процесс влияет личный опыт социальных предпринимателей и изменения контекста. Однако в нынешнем состоянии эти идеи неосуществимы. Они должны превратиться в возможности, привлекательные для различных заинтересованных лиц (целевые благоприобретатели, инвесторы и политические союзники).
Возможности не станут привлекательными до тех пор, пока для них не разработают осуществимую бизнес-модель и стратегию социальной трансформации (то есть достижения реального социального влияния). Нужна убедительная рабочая гипотеза с описанием социальных результатов и влияния, которое возникнет при активной реализации возможности. Ее основа – теория социального влияния.
Приведем пример. Социальный предприниматель придумывает идею, как помочь тучным детям справиться с проблемой лишнего веса. Он решил обучить их готовить низкокалорийные блюда. Эта идея должна превратиться в возможность: для начала нужно оценить, сколько детей может быть вовлечено в эту программу (результат), какой потери веса они могут ожидать (результат) и как это изменит их нынешнее отношение к самим себе и определит их взрослую жизнь (влияние). Затем требуется создать бизнес-модель, описывающую, каким образом предприятие будет реализовывать эту возможность. Иными словами, нужна системная модель, в которой перечислены все необходимые виды деятельности и надлежащий порядок их исполнения. Модель должна быть дополнена стратегией управления ресурсами и их адекватного распределения.
Оба важнейших элемента – теория социального влияния и бизнес-модель – работают в рамках контекста (операционной среды), оказывающего влияние на степень успешности реализации социального проекта. Этот контекст включает в себя как рыночные, отраслевые, культурные и политические факторы, так и мотивацию предпринимателя, его уровень навыков и личных связей, необходимых для достижения успеха (того, что в модели CASE называется личным соответствием). Если теория социального влияния и бизнес-модель убедительны, операционная среда благоприятна, а степень личного соответствия достаточна, то социальный предприниматель имеет вполне жизнеспособную социальную возможность, способную оказать ощутимое влияние.
Модель CASE ведет нас от идеи к возможности, а затем и к социальному влиянию. На этом пути в нее включаются элементы социальной потребности, социальных активов, логики влияния, операций, ресурсов и личных возможностей предпринимателя, а также контекст. Она использует большую часть того, что мы уже знаем из моделей коммерческого предпринимательства, и добавляет к этому социальный аспект. Контекст для нее – общая оболочка, внутри которой реализуется возможность.
Модель cоциального предпринимательства
Модель социального предпринимательства представляет собой модификацию модели PCDO (см. рис. 2.5). В ней представлены три основных элемента: возможность, люди и капитал. «Возможность» и «Люди» – практически те же самые переменные, что и в PCDO, но с одним исключением: поставщики финансовых ресурсов не входят в категорию «Люди». Вместо этого появляется категория «Капитал», включающая в себя все источники капитала (в том числе финансового). Эти три основных элемента объединяются в форме диаграммы Венна[27]27
Схематичное изображение всех возможных пересечений нескольких (обычно трех) множеств. Прим. ред.
[Закрыть] («Возможность» намеренно размещена наверху), а зона пересечения обозначается как «предложение социальной ценности» (Social Value Proposition). SVP – это причина (или несколько причин), по которой целевые благоприобретатели (потребители) социального предприятия будут выбирать услуги этого проекта, а не его конкурентов. Разработчики модели помещают SVP в самый центр процесса социального предпринимательства, поскольку именно это предложение – продукт объединения возможности, людей и капитала. Кроме этого, оно лежит в основе миссии социального проекта.
Диаграмма Венна выбрана в качестве графика не случайно – именно она позволяет отразить синергию, присущую процессу социального предпринимательства, благодаря которой возможна социальная трансформация. Еще одно интересное свойство модели состоит в том, как в ней показан контекст. Он представляет собой оболочку (на рисунке она показана набором точек), внутри которой происходит вся деятельность социального предпринимательства. Гибкая природа контекста позволяет ему влиять на процесс и испытывать влияние с его стороны. В этом заключается существенное отличие этой модели от модели PCDO, согласно которой контекст представляет собой фильтр для деятельности.
Во многих отношениях МСП описывает тот же процесс, что и часть CASE, связанная с разработкой возможности. Модель CASE более детальна, но, по сути, обе они пытаются отобразить процесс формирования и поддержания компании, реализующей жизнеспособную возможность. Ключевое различие между этими моделями состоит в том, что CASE принимает во внимание процесс создания идеи (которая потом может превратиться в возможность), а МСП считает, что идея уже есть.
Каждая из этих моделей позволяет понять нечто важное о процессе социального предпринимательства. МСП позволяет увидеть синергию возможности, людей и капитала, необходимых для реализации SVP. Она также наглядно показывает важность контекста и как объекта влияния, и как влияющей силы. Модель CASE напоминает, что социальные возможности основаны на идеях, отражающих как социальную потребность, так и способность общества ее удовлетворить. Помимо этого, она подчеркивает важность наличия у проекта теории изменений, ведущей к социальному влиянию.
Однако ни одна из этих моделей не полна. Как уже было отмечено, МСП упускает из виду важнейший процесс генерирования идей. А модель CASE дает лишь поверхностное решение проблемы контекста, наделяя его ролью «операционной среды», в которой происходит реализация возможности. МСП слишком упрощена, а CASE чересчур сложна, и для трактовки некоторых ее элементов требуются пояснения.
