Текст книги "Социальное предпринимательство. Миссия – сделать мир лучше"
Автор книги: Томас Лайонс
Соавторы: Джилл Кикал
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 27 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]
Инновация соединяет идеи и возможности
Она предполагает реализацию идей на практике. Разумеется, это означает, что идеи в принципе реализуемы. Но как правильно протестировать идею на осуществимость перед началом реализации?
Выявление возможности
Очевидно, что этот процесс включает в себя движение от идеи к возможности. Тиммонс и Спинелли описывают его как «превращение гусеницы в бабочку». Мы знаем, в чем состоит идея, но есть ли в ней возможность? Что именно делает идеи воплощаемыми? Для начала попытаемся создать рабочее определение возможности. Тиммонс и Спинелли описывают ключевые характеристики возможности для бизнеса. Это:
• способность создавать дополнительную ценность для клиента;
• повышение ценности путем решения проблемы клиента или удовлетворения его потребности;
• способность захватить рынок и получить прибыль;
• совместимость возможности с набором навыков предпринимателей, реализующих ее.
Стив Мариотти[30]30
Mariotti, S. (2007). Entrepreneurship: Starting and operating a small business. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall.
[Закрыть] описывает возможность довольно просто – как «идею, основанную на том, чего хотят или в чем нуждаются потребители». Брюс Берингер и Дуан Айрленд[31]31
Barringer, B. R., & Ireland, R. D. (2008). Entrepreneurship: Successfully launching new ventures. Upper Saddle River, NJ: Pearson Prentice Hall. Brvson, J. M. (1995). Strategic planning for public and non-profit organizations. San Francisco, CA: Jossev-Bass.
[Закрыть] указывают, что «возможность – это благоприятный набор обстоятельств, создающих потребность в новом продукте, услуге или бизнесе». Они даже предпринимают попытку определить «важнейшие качества» возможности – ее привлекательность, уместность, долговечность и суть продукта, имеющую ценность для потребителя.
Общей для всех этих определений является идея предоставления потребителю дополнительной ценности. Эксперты-маркетологи называют это «ценностным предложением» – неким аспектом продукта или услуги, благодаря которому потребители предпочитают продукцию компании предложениям конкурентов. А значит, обсуждаемый продукт или услуга обращается к желанию потребителя, не замеченному конкурентами. Несмотря на всю свою важность, добавление ценности для потребителей – не единственный критерий, по которому идею можно считать истинной возможностью. Предприятие должно обладать очевидной способностью сохранить финансовую устойчивость (то есть иметь достаточно большой рынок для покрытия издержек и извлечения прибыли). Время для выхода на рынок тоже должно быть правильным (открытое «окно возможности»).
С учетом всего этого наше рабочее определение возможности может выглядеть примерно так:
Возможность – это концепция продукта или услуги, используемая бизнесом для добавления ценности в жизнь своих потребителей. Выявленная потребность удовлетворяется способом, который наиболее эффективно использует существующие рыночные условия и набор навыков предпринимателя, а также обеспечивает финансовую жизнеспособность компании.
До сих пор мы обсуждали возможность с точки зрения обычного бизнесмена. Социальные предприниматели также должны понять, в чем состоят потребности и желания «потребителей» их усилий – целевых благоприобретателей. Клейтон Кристенсен, преподаватель Гарварда, говорит об этом как о «работе», которую должен проделать предприниматель в интересах потребителя. Очевидно, что потребитель либо не может, либо не желает делать эту работу самостоятельно. С точки зрения социального предпринимательства более вероятен первый вариант. Поэтому главный вопрос для социального предпринимателя звучит так: «Каким образом я могу поработать для этого человека? Причем так, чтобы улучшить его жизнь?»
У социальных возможностей тоже есть свое «окно». Этим словом обозначается временной период, в течение которого социальный предприниматель может обеспечить максимум блага для своего потребителя до того, как возникнут обстоятельства, снижающие ценность услуги. Окно возможности может открываться каким-то событием, изменением политического режима и соответствующей ему политики, демографическими изменениями или появлением новой тенденции. Землетрясение на Гаити в январе 2010 года стало единственным, но мощным событием, открывшим окно возможности для социальных предпринимателей, которые решили помочь жертвам стихийного бедствия. Решение администрации Рейгана прекратить в 1980-х правительственное финансирование интернатов для умственно отсталых (в результате чего многие из них буквально оказались на улице) дало социальным предпринимателям возможность разработать новые методы помощи таким людям. Тенденция к повышению количества американских семей с одним родителем создала возможности для удовлетворения потребностей как родителей-одиночек, так и их детей. Окна социальной возможности могут закрываться после того, как определенная потребность удовлетворена и ее место занимают новые, когда выявленная тенденция иссякает или меняет направление при изменении политического режима или когда определенная точка зрения более не считается верной.
Социальные возможности похожи на возможности для бизнеса также и тем, что они должны обеспечить предприятию, которое их реализует, финансовую устойчивость. Социальные проекты не обязаны получать прибыль, но должны зарабатывать хотя бы на покрытие своих расходов, а в идеале – иметь какие-то излишки. Если социальное предприятие является коммерческим, то здесь между социальным предпринимательством и обычным бизнесом нет никакой разницы и наше рабочее определение возможности может работать для обоих типов предпринимательства.
Разобравшись с определением, мы можем переключиться на оценку идеи. Главное здесь – систематизировать процесс оценки так, чтобы его можно было повторять. Однако понятно, что гарантированно предсказать успех идеи до начала ее реализации попросту невозможно. Предпринимательство – органический, а не механистический процесс. Дорога из точки A в точку В довольно извилиста, и предприниматель прокладывает рельсы прямо перед идущим поездом. Учтя это, мы можем перейти к изучению некоторых инструментов, помогающих предпринимателям разобраться, содержится ли в идее реальная возможность. А значит – снизить риски.
Инструменты оценки возможности
Инструменты, предназначенные для оценки идей и определения их потенциала, обычно делятся на две обширные категории: 1) оценивающие внутренние и внешние контексты, в рамках которых действует компания, а также материальные и нематериальные ресурсы (необходимые и доступные); и 2) дающие комплексную оценку привлекательности идеи по нескольким критериям: отрасль, рынок, экономика, конкуренция, менеджмент и личные цели предпринимателя. Давайте посмотрим, как можно применить их в бизнесе и социальном предпринимательстве.
Сканирование среды, часто называемое SWOT-анализом, – широко распространенный инструмент оценки идей. Обычно он описывается в книгах как способ обоснования концепции, предлагаемой в бизнес-плане. Предприниматель может сопоставить с предлагаемыми идеями как сильные и слабые стороны деятельности предприятия, так и угрозы и возможности со стороны внешней среды, в которой оно работает.
Сильные и слабые стороны включают в себя набор навыков предпринимателя и/или его команды, организационную структуру, доступные ресурсы и т. д. Зачастую они совпадают – как заметили еще древние греки, самая сильная черта человека может оказаться и его ахиллесовой пятой. Список угроз и возможностей в рамках заданного контекста может значительно различаться для разных компаний – изменения могут происходить в отрасли, экономике, политическом ландшафте, законодательстве, на рынке и т. п. Предприниматель должен подумать о непредвиденных обстоятельствах и о том, сможет ли предприятие выжить, если изменится контекст. Опять же, определенные события могут одновременно таить в себе как возможность, так и угрозу.
Полный SWOT-анализ не должен ограничиваться перечислением сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Он должен также описывать их взаимодействие. Например, каким образом определенная сильная сторона может использоваться для избегания возможной угрозы или реализации возникающей возможности? Во многом на аналитической модели SWOT основана модель анализа Outside-In/Inside-Out «снаружи внутрь / изнутри наружу». Она оценивает потенциал превращения идеи в практическую возможность, изучая влияние внешнего окружения (определяемого как «общая среда» и «отраслевая среда») на компанию и ее внутреннюю способность к действию. В анализ общей среды «снаружи внутрь» входят следующие факторы: политические/юридические, социально-культурные, макроэкономические, глобальные и технологические. Отраслевая среда принимает во внимание пять конкурентных факторов модели Портера: новые конкуренты в отрасли, продукты или услуги, способные заменить те, что производит анализируемое предприятие, конкуренция, влияние поставщиков и покупателей. Все эти факторы будут оказывать положительное или отрицательное влияние на привлекательность и устойчивость идеи.
Анализ «снаружи внутрь» говорит нам, какую форму должны иметь возможности, однако это лишь половина оценки. Нам нужно понять, в какой степени предприниматель и предприятие способны донести идею до рынка. Требуется оценка внутренних ресурсов (материальных и нематериальных) и способностей (навыков и ключевых компетенций). Результаты анализа «снаружи внутрь» и «изнутри наружу» можно объединить и оценить с помощью обычного SWOT-анализа.
Основу более сложных инструментов оценки возможности можно найти в трудах исследователя и преподавателя предпринимательства Уильяма Д. Байгрейва. Он разработал набор оценочных критериев, позволяющих определить степень «привлекательности» идеи, и описал профиль каждого из них. Таким образом, Байгрейв создал своеобразный спектр – от минимального до максимального потенциала, внутри которого производится оценка каждого критерия. К примеру, высший приоритет для критерия «Потребители» – «Доступный. Делает заказы на покупку» означает максимальный потенциал по этому критерию, а «Лояльный к конкурентам или недоступный» – минимальный. Байгрейв выделил семь основных зон оценки: «Отрасль и рынок», «Экономика в целом», «Результаты», «Конкурентное преимущество», «Управленческая команда», «Личные критерии» и «Стратегическая дифференциация». Каждой из них соответствует несколько критериев. К примеру, «Отрасль и рынок» включала в себя критерии «Рынок» (который затем делился на ряд групп – «Потребители», «Преимущества», «Дополнительная ценность» и «Срок жизни продукта»), «Структура рынка», «Размер рынка», «Темпы роста рынка», «Емкость рынка», «Достижимая доля рынка» и «Структура затрат». Получился довольно подробный инструмент для оценки бизнес-возможности.
Тиммонс и Спинелли адаптировали модель Байгрейва в инструмент, названный ими QuickScreen. В нем также собрана группа критериев с указанием самого высокого и самого низкого из возможных значений каждого. Однако QuickScreen, как следует из имени, предполагает более прямолинейный подход. В нем имеются всего три основные зоны оценки: «Вопросы, связанные с рынком и прибыльностью», «Преимущества относительно существующих и потенциальных конкурентов» и «Вопросы создания ценности и практической работы». Параметры каждого критерия более кратки и точны. К примеру, один из критериев оценки рынка и прибыльности носил название «Потребность/желание/проблема/болевая точка». Высшей его точке соответствовала «выявленная» нужда, а низшей – «неопределенная». Также QuickScreen допускает более широкие диапазоны среднего и низшего значений для некоторых критериев. И наконец, он позволяет предпринимателю рассмотреть «Общий потенциал» идеи и принимать решения «Делать», «Не делать» или «Делать при условии».
Байгрейв и Эндрю Захаракис[32]32
Bygrave, W. D., & Zacharakis, A. (2008). Entrepreneurship. New York: Wiley. Campbell, D. (2003). Outcomes assessment and the paradox of non-profit account-ability. Non-profit Management and Leadership,12 (3), р. 243–260.
[Закрыть] предлагают еще одну разновидность модели Байгрейва, названную ими «Контрольным списком возможности». Они добавили несколько новых критериев: «Психографика» (в разделе «Потребитель»), «Неявные конкуренты» (в разделе «Конкуренция») – и зон оценки: «Правительство» и «Глобальная среда». Вместо того чтобы задавать минимальные и максимальные значения, Байгрейв и Захаракис попросту позволяют предпринимателю оценивать идею как «более сильную» или «более слабую возможность».
И если в распоряжении обычных бизнесменов имеется целый ряд инструментов оценки возможности, то у социальных предпринимателей выбор куда скромнее. Китци[33]33
Dees, J. G., Emerson, J., & Economy, P. (2001). Enterprising non-profits: A toolkit for social entrepreneurs. New York: Wiley.
[Закрыть] предлагает свой вариант модели оценки возможности для некоммерческих социальных проектов. Это разновидность модели Байгрейва со значительно меньшим количеством критериев, модифицированная так, чтобы отражать степень концентрации на социальной миссии. Модель Китци оценивает социальные идеи по трем измерениям: потенциал социальной ценности, рыночный потенциал и потенциал устойчивости. Каждый критерий изменяется в диапазоне от высокого к низкому. Хотя эта модель крайне полезна для оценки возможностей социальных проектов, реализуемых некоммерческой структурой, она неспособна в полной мере отражать изменчивую природу социального предпринимательства, в которой все больше внимания уделяется коммерческим проектам и деятельности по извлечению прибыли.
С учетом этого мы предлагаем новую модель оценки возможности, отражающую как мышление самих Китци и Байгрейва, так и идеи из других моделей, созданных на основе модели Байгрейва. Наша модель учитывает как стремление к социальной ценности, так и определяемые рынком аспекты возможностей. Мы назвали ее инструментом оценки социальной возможности (см. табл. 3.1).
Использование инструмента оценки социальной возможности
Беглое изучение инструмента оценки социальной возможности позволяет сразу же увидеть четыре основные категории оценки: потенциал социальной ценности, потенциал рынка, потенциал конкурентного преимущества и потенциал устойчивости. Внутри каждой существует пять критериев, по которым оценивается изучаемая идея. Инструмент позволяет создать рейтинги для каждой категории оценки и для всех четырех категорий, вместе взятых. На выходе мы получаем довольно четкое руководство по принятию решения, стоит ли создавать социальный проект на базе этой возможности.
Стоит подчеркнуть, что работа с инструментом – это тест, предшествующий запуску проекта. Цель создания инструмента в том, чтобы заставить предпринимателей продумать свою идею до того как они начнут вкладывать в нее время и ресурсы. Однако для того чтобы этот механизм работал, оценка должна быть максимально непредвзятой. Влюбившись в свою идею, легко убедить себя в том, что она сработает. Иными словами, этот процесс вполне способен привести к «ложноположительному» результату.
«Ложноотрицательный» результат может отпугнуть предпринимателя, хотя на самом деле при наличии мотивации все возможные слабые места идеи можно преодолеть с помощью находчивости. Как ранее заметил Тим Макколлум из Madecasse, иногда лучше не знать, на что вы не способны. Тем не менее мы настоятельно рекомендуем будущим социальным предпринимателям проводить оценку возможности для своих идей, поскольку этот системный процесс наверняка откроет им глаза на незамеченные ранее сильные и слабые стороны. После этого останется лишь принять окончательное решение, стоит ли двигаться по этому пути.
Каждый раз, предлагая студентам оценить возможность, мы наблюдаем интересное явление. Это задание обязательно кого-нибудь раздражает. Люди спрашивают: если моя идея настолько нова, что ее реализацией прежде никто и никогда не занимался, то каким образом я могу предсказать степень ее успешности или найти данные для тестирования?
Вопрос вполне здравый. Дело в том, что к подобной оценке нужно относиться как к сценарию «что если». Что, скорее всего, произойдет, если я начну реализовывать эту идею? Найдутся ли у нее потребители? Захотят ли инвесторы вкладывать в нее деньги? Поддержит ли ее сообщество, в котором я хочу ее воплотить? Окажет ли она значительное социальное влияние? Очевидно, что ни на один из этих вопросов нельзя ответить однозначно. Однако, исследуя опыт и результаты схожих случаев, мы можем сделать некоторые предварительные заключения для нашей ситуации.
Где можно найти информацию такого рода? В статьях и книгах о вашей социальной проблеме, в отчетах о работе аналогичных социальных проектов. Информация есть в отраслевых ассоциациях, в финансовой отчетности некоммерческих организаций, у других социальных проектов той же отрасли, не конкурирующих друг с другом. Вы можете провести интервью с потенциальными потребителями, пообщаться с фондами и другими благотворительными организациями и т. д.
Разумеется, эта информация не всегда будет идеально соответствовать вашему социальному проекту, но ее будет достаточно, чтобы сделать обоснованные предположения. Предприниматели, оценивающие возможность, должны понимать, что они не описывают настоящее, а прогнозируют будущее на основе сопоставимого прошлого. Стоит вам принять такую логику, как работа пойдет значительно быстрее.
Давайте изучим сам инструмент оценки социальной возможности. Мы рассмотрим все основные факторы оценки и обсудим критерии в составе каждого из них.
Потенциал социальной ценности
Чтобы идея превратилась в жизнеспособную социальную возможность, она должна обладать потенциалом к созданию социальной ценности для целевых благоприобретателей. Пять критериев для оценки такого потенциала – это социальная потребность, соответствие ей миссии предприятия, достижимое влияние, социальный возврат на инвестиции и поддержка сообщества.
Прежде всего, идея должна соответствовать реальной социальной потребности. Она должна быть четко определена. Один из способов ее актуальности – опросить возможных целевых благоприобретателей. Их ответы могут показать, стоит ли развивать идею. Некогда у одной нашей студентки появилась идея социального проекта, направленного на подготовку малообеспеченной молодежи к учебе в колледже. Она предложила начать с одного из микрорайонов Нью-Йорка. Студентка провела опрос репрезентативной выборки старшеклассников в этом районе. Те активно поддержали идею, что дало автору проекта основания считать, что она отвечает истинной социальной потребности. Однако нужно учесть, что ответная реакция целевых благоприобретателей на полезное предложение часто бывает искаженной. Более точное определение потребности в данном случае предполагало бы опрос сотрудников колледжей: преподавателей, администрации и приемных комиссий.
Еще один способ определить нужду потребителя – изучить результаты вторичных исследований по данному вопросу. Книги, статьи в научных и профессиональных журналах, а также технические отчеты послужат отличными источниками информации. Потенциальный социальный предприниматель, оценивающий идею по борьбе с неграмотностью в сельских районах США, может ознакомиться с исследованиями жизни в регионах, чтобы понять, сколько людей затронуто этой проблемой, как они относятся к обучению и какие усилия нужно приложить, чтобы улучшить положение дел.
Еще один показатель оценки социального потенциала серьезной заинтересованности со стороны филантропов, правительства или частных инвесторов – соответствие идеи общей миссии социального проекта. Чаще всего это уместно в случае, когда социальные проекты уже работают и изучают новые возможности для развития. Согласно общему правилу, если идея не отвлекает компанию от ее основной миссии, то ее стоит изучать как потенциальную возможность. Если же она будет отвлекать человеческие и финансовые ресурсы от выполнения миссии, то к ней следует отнестись с осторожностью.
На старте проекта можно, напротив, создать миссию, соответствующую изначальной возможности. Чуть ниже в этой главе мы детально поговорим о миссии и о заявлении о ней.
Идея социального проекта не может считаться жизнеспособной возможностью, если она не оказывает видимого влияния. Она должна произвести трансформацию – глубинное и длительное социальное изменение того или иного рода. И ваша практическая работа должна это подтверждать. Недостаточно просто сказать, что вы намереваетесь положить конец проблеме бездомных. Вы должны показать, что ваши усилия как социального предпринимателя будут напрямую связаны со снижением уровня бездомности в вашем регионе и что люди, которых вы вытащите с улиц, туда не вернутся.
Очевидно, что вы не можете гарантировать результативность идеи до тех пор, пока не займетесь ее реализацией, но вы можете как минимум сформулировать измеримые критерии движения к цели. Также у вас должны быть разумные ожидания относительно того, что реализуемая идея будет решать проблему. Оценить свои ожидания можно, изучив похожие кейсы из практики других социальных предпринимателей и поняв, почему они преуспели или нет. Если, к примеру, будущий социальный предприниматель рассматривает идею о том, как обучить детей с избыточным весом готовить здоровую пищу, то будет нелишним изучить влияние других программ, решающих проблему детского ожирения, а также оценить степень эффективности имеющихся кулинарных классов для детей.
Помимо критерия достижимого влияния стоит рассматривать и другой критерий оценки потенциала социальной ценности – социальный возврат на инвестиции (SROI). В традиционном бизнесе каждый инвестор ожидает возврата на инвестиции (ROI). Иными словами, он надеется получить на каждый инвестированный доллар бóльшую сумму. В этом и заключается его стимул к инвестированию. Никто не будет вкладывать деньги в идею, которая позволит лишь окупить издержки (не говоря уже об идее, приводящей к убыткам). То же справедливо для социальных инвестиций; они должны «окупаться», то есть создавать социальную ценность, превышающую ценность начальной инвестиции.
Сложность оценки SROI (в отличие от ROI) состоит в том, что этот показатель не всегда может быть измерен в денежном выражении. Каким образом можно дать адекватную финансовую оценку спасенным жизням или улучшению качества жизни? Тем не менее социальный инвестор должен получать от своей работы какую-то отдачу, в противном случае оцениваемым идеям будет недоставать важного элемента социальной ценности. Перед социальным предпринимателем стоит непростая задача: ему нужно доказать, что его предложение способно создать ценность еще до того, как идеи превращаются в действия. Поэтому вопросу оценки SROI всегда уделялось немалое внимание. Последний критерий – поддержка со стороны сообщества, в котором она реализуется. Истинная социальная возможность получит ее всегда. Сообщество должно верить в философию идеи, в свою способность быть эффективным, а кроме того, оно должно захотеть поддержать проект хотя бы на политическом уровне. Социальному предпринимателю стоит изучить историю поддержки сообществом сходных социальных возможностей. Возможно, он захочет опросить лидеров сообщества и узнать их реакцию на оцениваемую идею. Сопротивление со стороны сообщества как минимум усложнит реализацию идеи, а как максимум уничтожит ее и расколет само сообщество. К примеру, идея решения проблемы подростковых беременностей с помощью средств контроля рождаемости вряд ли получит поддержку со стороны города, большинство жителей которого ратует за воздержание до брака.
