Текст книги "Человеческий фактор: успешные проекты и команды"

Автор книги: Том ДеМарко

Соавторы: Тимоти Листер
сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]

ИНТЕРМЕДИЯ

Интермедия – это забавное отступление на страницах серьёзной в целом книги (ну, скажем, достаточно серьёзной).

Замеры производительности и неопознанные летающие объекты

Почему мы не можем просто измерить производительность на хороших и плохих рабочих местах и наконец ткнуть пальцем в связь между средой и эффективностью труда? Такой подход, несомненно, подошёл бы для конвейерной линии, но при замерах параметров работы более интеллектуального характера все не так очевидно. Измерение производительности работника сферы интеллектуального труда страдает из-за репутации «неточной» науки. По мнению некоторых, это немногим лучше, чем изучение неопознанных летающих объектов.

Достаточно легко спроектировать эксперимент для исследования влияния рабочего места на производительность:

• измерить объём работы, выполненной на новом месте;

• измерить стоимость выполнения этой работы;

• сравнить объём и стоимость работы на новом рабочем месте с объёмом

• и стоимостью на прежнем.

Спроектировать легко, а реализовать труднее: скажем, как оценить объём работы, проделанный при исследовании рынка, или при проектировании новой микросхемы, или при разработке новой системы займов? Может быть, в этой области и зарождаются стандарты (как это происходит в индустрии программного обеспечения), но они потребуют тщательного сбора данных на местах и накопления внутреннего опыта. Большинство организаций даже не пытается измерить объёмы проделанной интеллектуальной работы. Оценку стоимости эти организации выполняют также не очень эффективно.

Может существовать статистика общего числа часов, затраченных на решение задачи в организации, но при этом никакой информации о качестве этих часов (подробнее в главе 10). И даже если бы организации смогли измерить объёмы и стоимость работы на новом месте, то с чем сравнивать эти показатели? Руководители, вероятно, станут хмурить брови, вздыхать и заключат, что вариации в производительности находятся за пределами понимания. Однако все не так уж и плохо.

Закон Гилба

Два года назад на конференции в Лондоне я полдня общался с Томом Гилбом (Тот Gilb), автором книги «Software Metrics» (Метрики программного обеспечения) и десятков опубликованных статей по теме измерений процесса разработки. Я обнаружил, что его легко можно вывести из себя, предположив, что тот или иной аспект «измерить невозможно». Тома оскорбляла сама мысль об этом. В тот день он оказал мне любезность, высказав фундаментальную, с его точки зрения, истину об измеримости. Его мысль сразу же показалась мне столь мудрой и вдохновляющей, что я слово в слово записал её в свой дневник под заголовком «Закон Гилба»:

Если вам нужно представить что-либо в количественной форме, это можно измерить каким-то способом, который даст лучшие результаты, чем в случае, если не проводить измерений вовсе.

Закон Гилба не гарантирует, что измерения будут бесплатными или даже дешёвыми, и они могут оказаться далёкими от идеала – но это всё равно лучше, чем ничего[35]35
  Том Гилб не единственный и даже не первый человек, обративший внимание на измеримость. См., к примеру, главу 2 работы Gilbert, 1978 (27).


[Закрыть].

Т. Д.

Конечно же, производительность поддаётся измерению. Если создать группу из людей, выполняющих одинаковую или похожую работу, и дать им день на создание разумной схемы самоконтроля в целях измерения, они в результате создадут нечто, подтверждающее закон Гилба. Цифры, полученные этими людьми, позволят им регулировать собственную производительность, а также в сочетании с кружками качества или каким-либо другим способом взаимного контроля предоставят возможность учиться на методах работы коллег. Средние показатели, вычисленные для этой группы, дадут руководству надёжное свидетельство воздействия на производительность таких событий, как улучшение офисной среды.

В наиболее знакомой нам области конструирования программного обеспечения существует неограниченное число работающих механизмов измерения производительности[36]36
  Схемы измерения производительности см. в работах Albrecht, 1979 (1); Bailey и Basili, 1981 (7); Boehm, 1981 (9); Jones, 1986 (34); DeMarco, 1982 (20).


[Закрыть]. Существует даже служба оценки производительности[37]37
  Упомянутая услуга оценки предоставляется компанией Quantitative Software Management, McLean, VA.


[Закрыть], которая может приехать и показать, где находится ваша организация в сравнении с другими участниками отрасли. Организация, не способная выполнить какую-либо оценку собственной производительности в программировании, просто недостаточно прилежно старается это сделать.

Не позволяйте себе не знать

Предположим, существует надёжный инструмент измерения производительности, и в данный момент он применяется к вашим сотрудникам. Допустим, измерители сообщают вам, что по производительности вы входите в первые пять процентов организаций, занимающихся той же деятельностью. Вам будет приятно. Вы станете бродить по коридорам с загадочной улыбкой на лице и тепло думать о своих сотрудниках: «Я подозревал, что они неплохо работают, но какая же потрясающая новость».

Ой-ой! Измерители только что вернулись и сообщили, что случайно перевернули график результатов. На самом деле вы входите в последние пять процентов. Ну вот, испортили день. Вы начинаете думать: «Я мог бы с самого начала догадаться. Как можно вообще работать с такими тупыми сотрудниками?» В одном случае вы радуетесь, в другом – расстраиваетесь. Но ни в том ни в другом случае особо не удивляетесь. Реакция удивления маловероятна независимо от новости, поскольку у вас нет ни малейшего представления о действительном уровне производительности.

Учитывая, что организации на практике довольно значительно отличаются одна от другой, вы просто не можете себе позволить игнорировать информацию о собственном текущем положении. Ваши конкуренты могут работать в десять раз эффективнее. Если вы не знаете об этом, то не можете принять меры. Зато рынок все поймёт. Он предпримет собственные шаги для выправления ситуации, и эти шаги будут не в вашу сторону.

Измерения с закрытыми глазами

Измерения работы могут стать полезным инструментом для улучшения методов, повышения мотивации и уровня удовлетворённости работой, но практически никогда не применяются для этих целей. Проекты по измерению часто превращаются в угрозу и становятся обузой.

Чтобы получить от метода обещанные результаты, руководство должно проявить достаточную проницательность и спокойствие, исключив себя из этого процесса. Проще говоря, данные по отдельным сотрудникам не попадают на глаза руководителям, и это известно каждому в организации. Сведения о производительности отдельного человека должны использоваться только в интересах этого человека. Схема измерения – это упражнение в самооценке, и шефу должны быть доступны только средние показатели, прошедшие цензуру[38]38
  Более подробно об идее измерения отдельных характеристик «вслепую» см. DeMarco, 1982 (20).


[Закрыть].

Многим руководителям будет нелегко принять такое положение вещей. Они считают, что могут использовать данные для более эффективного выполнения своей работы (скажем, более заслуженно предлагать повышения или более аргументировано увольнять). Их компания заплатила за сбор данных, так почему эти данные недоступны? Однако сбор этих весьма деликатных сведений об отдельном человеке возможен лишь при активном и добровольном сотрудничестве со стороны этого человека. Если хоть раз конфиденциальность сведений будет нарушена, если хоть раз данные будут использованы против хотя бы одного человека, вся схема сбора данных прекратит своё существование.

Индивидуумы склонны поступать с данными точно так же, как руководители. Они стараются совершенствовать то, что делают хуже, и специализироваться в областях, где и так уже преуспели. В отдельных случаях люди даже «увольняют» себя, чтобы разрушить собственную зависимость от недостаточных профессиональных способностей. Руководителю вовсе не нужны данные по отдельным сотрудникам, чтобы извлечь выгоду.

10. Работа ума и работа тела

В ходе исследования по подготовке отделения фирмы IBM в Санта-Терезе, описанного в главе 9, Мак-Кью и его ассистенты изучили распределение времени по различным режимам работы. В обычный день сотрудники распределяли своё рабочее время следующим образом:

Таблица 10.1. Распределение времени разработчиками[39]39
  Таблицу 10.1 см. в работе McCue, 1978 (39).


[Закрыть]

Важность этой таблицы в контексте уровня шума должна быть очевидна: тридцать процентов своего времени люди чувствительны к шуму, а все остальное время они генерируют шум. Поскольку рабочее пространство заполнено людьми, работающими в одиночестве или совместно, существует конфликт режимов. Работающим в одиночестве этот конфликт мешает более всего. Пусть они выступают в меньшинстве в любой момент времени, но их нельзя игнорировать, поскольку именно в одиночном режиме люди занимаются непосредственно выполнением работы. Все остальное время уходит на вспомогательную деятельность, отдых и болтовню.

Поток

Во время работы в одиночестве человек в идеале находится в состоянии, которое психологи называют потоком[40]40
  Подробнее о потоке рассказано в работах Goleman, 1986 (28); Brady, 1986 (11).


[Закрыть]. Поток – это состояние глубокого, почти медитативного погружения в работу. В этом состоянии человек испытывает лёгкое чувство эйфории и не замечает течения времени: «Я начал работать. Когда оторвался, прошло уже три часа». Человек не прикладывает сознательных усилий, потому что работа, кажется, идёт потоком. Вы часто бывали в этом состоянии, поэтому нам не нужно его описывать.

Не все виды работы требуют состояния потока для достижения хорошей производительности, но для любого, кто связан с проектированием, дизайном, разработкой, письмом или подобными задачами, поток – необходимость. Это задачи, требующие сильного импульса. И только в потоке подобная работа продвигается хорошо.

К сожалению, поток нельзя «включать» по желанию. Требуется медленное погружение в предмет, не менее пятнадцати минут концентрации, прежде чем появится это состояние. В период погружения вы особенно чувствительны к шуму и остановкам. Шумная среда может затруднить или сделать невозможным вход в поток.

Из потока вас может легко вывести направленное непосредственно на вас воздействие (скажем, ваш телефон) или назойливый шум («Внимание! Сообщение для Пола Портулаки! Пол Портулака, позвоните по внутреннему номеру…»). После каждого такого вмешательства требуется дополнительное время для возврата в поток. И в это время работа стоит на месте.

Бесконечное отсутствие потока

Если в среднем входящий телефонный звонок отнимает пять минут, а ваш период повторного входа в поток – пятнадцать минут, общая стоимость такого звонка, исчисляемая в потерянном времени потока (непосредственной работы), – двадцать минут. Десяток телефонных звонков израсходуют половину рабочего дня. Ещё десяток других вмешательств, и вот уже рабочий день пропал. Именно поэтому «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать».

Здесь важна не только потеря времени, но ещё и сопровождающее эту потерю раздражение. Сотрудник, который постоянно пытается войти в поток и постоянно вынужден отвлекаться, – человек недовольный. Как только он приближается к включению в работу, рабочая среда тут же возвращает его на землю. Вместо желанной предельной концентрации он постоянно находится в беспорядочной смене действий, присущей современному офису. Поставьте себя в положение участницы, заполнившей свою анкету для военных манёвров разработчиков следующим образом (табл. 10.2):

Таблица 10.2. Фрагмент журнала с конкурса разработчиков

Несколько дней в таком режиме, и кто угодно станет искать новую работу. Если вы руководитель, то можете быть отчасти безразличны к раздражению тех, кто не может достичь состояния потока. В конце концов, большую часть собственной работы вы делаете в режиме вмешательства – это же руководство; однако ваши сотрудники нуждаются в потоке. Все, что мешает им достичь этого состояния, снижает их производительность и удовлетворённость работой. А также повышает стоимость выполнения работы.

Исчисление времени, основанное на потоке

Вероятнее всего, в вашей компании в настоящий момент принята традиционная модель исчисления времени. Предполагается, что выполненная работа соразмерна числу оплаченных рабочих часов. Когда сотрудники заполняют свои журналы по этой схеме, они не делают различия между часами, затраченными на осмысленную работу, и часами простого раздражения. Поэтому они сообщают информацию о времени работы тела, но не мозга.

Что ещё хуже, данные по отдельным задачам используются при вычислении заработной платы. Это побуждает работников стремиться к тому, чтобы общее количество зафиксированных документально часов всегда было более или менее сопоставимо с определённым заранее количеством часов в расчёте на неделю, независимо от того, сколько сверхурочных или недоработанных часов на этой неделе было. Окончательная сводка официальных выдумок может быть приемлемой для отдела финансов: она эквивалентна ответу «здесь» на перекличке. Но для любой оценки производительности или анализа затрат эти записи слишком ущербны, чтобы оказаться полезными.

Феномен потока и погружения даёт нам более реалистический способ моделирования затрат времени на задачи разработки. Имеет значение не время присутствия, но время работы в полную силу. Час в потоке даёт реальные результаты, но десять шестиминуток, чередуемые одиннадцатью перерывами, не дают никаких результатов.

Учёт времени в потоке не очень сложен. Вместо того чтобы заносить в журнал часы, люди заносят часы непрерывной работы. Чтобы получить честные данные, следует исключить чувство вины за слишком малое количество часов непрерывной работы. Люди должны быть уверены, что не по их собственной вине им удаётся лишь час или два в неделю поработать не отвлекаясь; скорее, это вина организации, которая не предоставляет им среду, способствующую работе в потоке. Разумеется, такие данные не должны попасть в отдел финансов. Для расчёта зарплаты всё равно придётся сохранить механизм учёта часов присутствия.

Схема учёта, фиксирующая часы в потоке вместо часов присутствия, даёт весьма серьёзную двойную выгоду. Во-первых, она фокусирует внимание ваших людей на важности времени потока. Узнав, что каждый рабочий день должен позволять им по меньшей мере два-три часа работать не отвлекаясь, они примут меры, чтобы защитить эти часы. Если они яснее осознают действие отвлечений, то смогут защищаться от случайных вмешательств со стороны коллег.

Во-вторых, эта схема позволяет оценить, насколько разумно тратится время на рабочие задачи. Если предполагается, что завершение продукта требует трех тысяч потоко-часов, у вас есть веская причина полагать, что две трети пути пройдено, если зафиксированы затраты двух тысяч потоко-часов. Подобное заключение, сделанное на основании часов присутствия, было бы глупым и опасным.

Фактор «С»

Если вы тоже считаете, что качественная среда должна положительно влиять на способность сотрудников работать в потоке, то сбор информации по часам непрерывной работы может дать вам количественное представление того, насколько хороша ваша офисная среда. Если отношение продолжительности непрерывной работы к общей продолжительности рабочего дня достаточно высокое, порядка сорока процентов, значит, среда позволяет людям при необходимости работать в потоке. Намного меньший показатель свидетельствует о раздражении сотрудников и снижении эффективности их работы. Мы называем этот параметр фактором Среды, или просто фактором «С»:

Фактор С = время непрерывной работы/время присутствия;

В результате сбора данных по фактору «С» обнаружился интересный момент: фактор может изменяться в пределах одной организации в зависимости от подразделения. К примеру, в одной крупной правительственной организации мы встретили одновременно высокий фактор «С» (0,38) и низкий (0,10). Руководитель организации заверил нас, что физические изменения в рабочей среде невозможны, даже если она плоха, потому что свойства рабочего места определены правилами, установленными правительством для государственной службы. Несмотря на это мы обнаружили отделы, сотрудники которых работали в тесных, шумных офисах открытой планировки, и отделы, где сотрудники на тех же должностях, выполнявшие ту же работу, располагались в удобных офисах по четыре человека. Неудивительно, что в четырехместных офисах фактор «С» оказался заметно выше.

Фактор «С» может поставить под угрозу установившееся в организации равновесие. (Возможно, вам лучше не заниматься сбором этих данных.) Если вы сообщите о факторе 0,38 для разумного рабочего пространства и факторе 0,10 для экономичного, люди могут сделать вывод, что экономия на стоимости не имеет особого смысла. Чтобы выполнить ту же работу, сотрудники в пространстве с фактором 0,10 должны присутствовать на рабочем месте в 3,8 раза дольше, чем сотрудники из пространства с фактором «С», равным 0,38. Это означает, что выполнение работы в экономичном пространстве может привести к потерям производительности, убыток от которых будет превышать экономию на пространстве. Очевидно, подобную ересь допускать нельзя. Ведь тогда вся наша замечательная «экономия» на рабочих площадях сотрудников полетит в тартарары. Сожгите скорее эту книгу, пока кто-нибудь ещё не прочёл её.

Сад платков

Не удивляйтесь, если при первоначальных замерах окажется, что фактор «С» стремится к нулю. Кое-кто может даже посмеяться над вашими попытками зафиксировать часы непрерывной работы: «В этом балагане не существует ничего подобного». Не отчаивайтесь. Помните, что вы не просто собираете данные, вы помогаете изменить отношение людей к проблеме. Регулярно фиксируя часы непрерывной работы, вы придаёте официальный тон идее, что люди должны хотя бы иногда работать не отвлекаясь. Тем самым вы делаете допустимыми надрывающиеся без человеческого внимания телефоны, закрытые двери (заметим со вздохом, если таковые имеются) и «прятки».

В одном из подразделений нашего клиента наблюдалось явление почти что из мира живой природы – после нескольких недель сбора данных по фактору «С» на столах начали буквально произрастать красные платки. Никто из руководителей ничего такого не предлагал, но красные платки стали, словно по молчаливому согласию, официальным знаком «Не беспокоить». Все сотрудники быстро оценили этот знак и проявляли к нему уважение.

Разумеется, всегда существовали отдельные эксцентричные личности, выставлявшие на своих столах знаки «Не беспокоить». Давление коллег часто не позволяет нам открыто демонстрировать, что посторонние вмешательства не приветствуются, даже если совершаются изредка. Уделение фактору «С» немного большего внимания помогает изменить корпоративную культуру и сделать подобные знаки привычными.

О размышлениях на работе

Когда я работал в Bell Labs, у нас были двухместные кабинеты. Просторные, тихие, с телефонами, позволявшими перенаправлять звонки. Свой офис я делил с Венделом Томисом, который впоследствии создал небольшую империю электронных игрушек. В те дни он работал над словарём ошибок ESS[41]41
  ESS – Electronic Switching System (электронный коммутатор).


[Закрыть]. Схема словаря основывалась на расстояниях в многомерном пространстве, теме настолько сложной, что даже Венделу приходилось максимально сосредоточиваться. Однажды днём я изучал листинг программы, а Вендел смотрел перед собой, положив ноги на стол. Вошёл наш шеф. «Вендел, что ты делаешь?» – спросил он. Вендел отвечал: «Я думаю». И тогда шеф сказал: «Ты что, не можешь делать это дома?»

Т. Д.

Есть разница между средой Bell Labs и типичной современной офисной планировкой – в тех тихих офисах у человека по крайней мере была возможность думать на работе. В большинстве офисов, что мы видим сегодня, шума и помех достаточно, чтобы затруднить серьёзные мыслительные процессы до невозможности. Это тем более прискорбно, что ваши сотрудники каждое утро приносят с собой свои светлые головы. И они могли бы использовать их на ваше благо, причём без дополнительных затрат, если бы обстановка у них на рабочем месте была немного тише и спокойнее.

11. Телефон

При сборе данных о качестве рабочего времени внимание непременно привлекает одна из главных причин перебоев в работе – входящие телефонные звонки. Ничего не стоит отделаться от пятнадцати звонков в день. Ничего не стоит, но если сложить затраты на повторное погружение в работу, пятнадцать звонков могут стоить почти целого дня. В конце дня, пытаясь понять, куда делось время, вы редко когда сможете вспомнить, кто звонил и почему. Даже если некоторые звонки были важными, то не настолько, чтобы жертвовать состоянием потока. Но у кого хватит выдержки дождаться, когда телефон умолкнет? Сама мысль о том, чтобы терпеть звонки, уже вызывает напряжение.

Путешествие в альтернативную реальность

Теперь просто расслабьтесь и вообразите не столь сложный мир, в котором телефон ещё не изобрели. Вы отправляете записку с предложением пообедать или встретиться и в ответ тоже получаете записку. Все планирование идёт с некоторым опережением. Совершенно естественно потратить утром полчаса на то, чтобы прочитать почту и ответить на неё. В вашей жизни нет громкого звона.

В среду утром в этой альтернативной реальности проходят собрания трастового пенсионного комитета вашей компании. Вообразите на секунду, что вы – один из представителей сотрудников компании, которому поручено наблюдать за вложением капиталов. В одну из таких сред в расписании значится презентация изобретения. Изобретатель собирается изменить мир – конечно, если вы вложите деньги в его штуковину. Его зовут А. Г. Белл.

«Дамы и господа, это называется беллофон!» (Человек извлекает на свет здоровенный чёрный ящик с ручкой сбоку и гигантским звонком сверху.) «Это будущее. Мы поставим такой беллофон на каждый рабочий стол в Америке. И у нас дома тоже такие будут. В какой-то момент люди уже не смогут представить себе мир без этого устройства».

Приближаясь к сути, он начинает горячо жестикулировать и перемещаться по комнате. «Беллофоны повсюду, куда ни посмотри, все до единого объединённые проводами, проложенными под улицами или по воздуху. А вот теперь самое интересное: вы можете подключить свой беллофон к беллофону другого человека, хотя вы находитесь в разных концах города или даже в разных городах. Подключиться очень просто – достаточно набрать код, и аппарат этого человека зазвонит. И звоночек не какой-нибудь там пустяковый, а такой, что сердце замирает».

Он устанавливает в другом конце комнаты второй аппарат и подключает его к первому. Манипулируя диском на поверхности первого аппарата, он приводит второй в действие. Звучит громкое ДЗЗЗЗЗЗИНННННННННЬ! Полсекунды спустя снова раздаётся оглушающий звон, затем опять и опять.

«Итак, что должен сделать второй, чтобы прекратить звон? Он должен подбежать к своему беллофону и снять трубку». Белл снимает трубку на звонящем аппарате и вручает её одному из участников комитета. Затем он уходит в другой конец комнаты и принимается орать в микрофон первого аппарата: «Алло! Алло! Меня слышно? Вот, смотрите, я полностью завладел его вниманием. Теперь я могу продать ему что-нибудь, или сделать так, чтобы он одолжил мне денег, или обратить его в другую религию, все что угодно!»

Комитет шокирован. Вы поднимаете руку и спрашиваете: «А зачем повторять звонок, если он такой громкий?»

«О, в этом и прелесть беллофона, – отвечает изобретатель. – Он не даёт вам задуматься о том, хотите ли вы отвечать на звонок. Неважно, чем вы заняты в этот момент, неважно, насколько увлечены, вы бросите все, чтобы ответить. Потому что понимаете, что если не ответить, он будет звонить и звонить. Мы продадим миллиарды таких штук и запретим продавать аппараты, которые звонят лишь единожды».

Комитет удаляется на совещание, но решение принимает довольно быстро. Решение единогласно: выбросить этого неудачника за дверь. Его устройство столь разрушительно, что если бы по чьей-то тупости его установили, люди не смогли бы работать в офисе. Несколько лет воздействия беллофона, и мы все начнём покупать товары из Тайваня или Кореи. И наша страна, возможно, даже начнёт торговать себе в убыток.

Байки из склепа

Конечно, историю не изменишь. Телефон уже существует и будет существовать. От него нельзя избавиться, да это и ни к чему. Несомненно, попытка убрать телефоны с рабочих столов приведёт к революции. Но есть определённые шаги, которые позволяют минимизировать отрицательное воздействие отвлекающих звонков. Наиболее важный шаг – осознать, насколько сильно телефон участвует в планировании нашего времени.

Часто ли вы прерываете беседу с коллегами или друзьями, чтобы ответить на звонок? Разумеется, да. Вы даже не задумываетесь о возможности на него не ответить. Но ведь это нарушение общих принципов справедливости; нельзя отвлекаться от своих дел лишь потому, что кто-то громко (ДДДДДЗЗЗЗИНННННННННННЬ!) требует вашего внимания. Вы не только делаете это сами, но и позволяете делать это с собой. И вы настолько привыкли к подобному злоупотреблению, что едва замечаете его. Лишь в самых невообразимых ситуациях становится ясно, что такое поведение неуместно.

Лет двадцать тому назад мне пришлось стоять в очереди в отделе запчастей нью-йоркского дилера компании Morgan Motorcars Limited. У меня был сломанный Морган (единственный в своём роде), и я надеялся достать карбюраторные иглы. Владельцы английских спорткаров – несомненно, мазохисты, но та очередь за запчастями переходила всякие границы. Продавец отвечал на один телефонный звонок за другим, а вся очередь ждала, когда он закончит. Когда я добрался до прилавка, он быстро ответил на четыре звонка, прежде чем я успел вставить хоть слово. Ну почему же, начал размышлять я, люди, которые звонят из собственных комфортабельных домов, получают преимущество перед теми, кто стоит в этой идиотской очереди? Почему этих праздно интересующихся пропускают перед теми, кто стоит с деньгами в руках, приготовившись к покупке? В состоянии полного бешенства я предложил продавцу оставить звонящий телефон в покое и обслужить сначала покупателей. Удивительно, но моё поведение взбесило его ещё больше, чем меня его. Он сообщил мне весьма раздражённо, что телефон более важен, чем люди, и дело с концом. Моё неприятие такой постановки вопроса было столь же бессмысленно, как, скажем, неприязнь к Атлантическому океану. Жизнь не могла измениться в мою пользу.

Т. Д.

Естественно, что телефон до некоторой степени изменил наши способы ведения дел, но это не должно закрывать нам глаза на воздействие внешних факторов. По меньшей мере, руководитель должен внимательно относиться к воздействию вмешательств на его людей, которые пытаются работать. Но часто именно руководитель сам становится злостным нарушителем. Один из участников военных манёвров разработчиков 1985 года написал в своём отчёте: «Когда мой босс уходит, он переключает свои звонки на меня». Интересно, о чём думал этот руководитель? Или что происходило в голове менеджера, написавшего в письме сотрудникам такое:

«До моего сведения дошло, что многие из вас, будучи заняты, дают своим телефонам звонить более трех раз, в результате переключая звонки на секретарей. Из-за всех этих вмешательств секретари не могут продуктивно работать. Официальное правило нашей компании: находясь на рабочем месте, снимайте трубку до третьего звонка.»

Модифицированная телефонная мораль

Всякому терпению приходит конец. Путь к разумным условиям труда лежит через новое отношение к вынужденным перерывам в работе и новое отношение к телефонной связи. Люди, стремящиеся выполнить порученную им работу, должны иметь тихое место, где можно ею заняться. У них должны быть периоды полной свободы от вынужденных перерывов. Люди, желающие работать в потоке, должны иметь эффективный и приемлемый способ избавиться от телефонных звонков. «Приемлемый» означает осознание корпоративной культурой того факта, что людям иногда удобно быть недоступными для телефонных звонков. «Эффективный» означает, что не обязательно ждать, когда телефон закончит звонить, чтобы вернуться к работе.

Существуют действенные способы избавляться от телефонных звонков и других факторов по мере необходимости. (Некоторые из этих способов связаны с затратами, а потому могут применяться лишь в организациях, долгосрочная перспектива которых простирается дальше следующего вторника.)

Когда речь впервые зашла об электронной почте, многие из нас посчитали, что экономия бумаги – эффект просто замечательный. Но этот эффект просто мелочь в сравнении с экономией на времени повторного погружения в поток. Серьёзная разница между телефонным звонком и сообщением электронной почты в том, что телефонный звонок прерывает работу, а электронная почта – нет. Получатель реагирует на почту так, как ему это удобно. Объёмы переписки в системах электронной почты доказывают, что правило «удобства адресата» приемлемо для подавляющего большинства деловых взаимодействий. После периода привыкания сотрудники начинают использовать электронную почту вместо внутренних телефонных звонков. Это избавляет не от всех звонков, но от большинства.

Эта технология, вероятно, пришла уже и к вам в офис. Большинство из нас сейчас пользуются приемлемыми почтовыми службами – голосовой и электронной. Фокус не в технологии, а в смене привычек. (Благородные читатели, пожалуйста, обратите внимание на этот постоянный лейтмотив.) Мы должны научиться спрашивать. Настолько ли важна новость или вопрос, чтобы прерывать работу? Могу ли я продолжать работать в ожидании ответа? Требует ли сообщение немедленной реакции? Если нет, то насколько долгой может быть задержка?

Когда ответы на эти вопросы получены, лучший способ общения, как правило, становится очевиден. Есть, правда, одна проблема: насколько надёжен этот способ? К примеру, как долго ваше сообщение электронной почты будет ожидать ответа? Прочтут ли его или оно просто осядет в папке входящих?

В благодарность за время непрерывной интеллектуальной работы люди должны ежедневно выделять время на подобные взаимодействия, при этом необходимо общее понимание того, что электронную почту разумно проверять не реже, скажем, трех раз в день.

Не пробуйте повторить это сами…

В последние несколько лет я консультирую одного руководителя из Лос-Анджелеса. Он управляет группой тестирования, работающей иногда в две или три смены. Участники группы общаются посредством электронной почты, поскольку в любой момент времени примерно треть команды может спать. Он рассказал мне о своих утренних упражнениях с почтой. Проснувшись, он включает свой лэптоп, чтобы получить новые сообщения, пока будет принимать душ. Во время завтрака он читает новые сообщения и выбирает те, что требуют немедленного ответа. По дороге на работу, а ехать ему, как типичному жителю Лос-Анджелеса, где-то восемьдесят километров, он отвечает на эти сообщения. Прибыв на работу, он подключает компьютер к сети и отправляет ответы. Фокус в том, что каждое утро он сам садится за руль своей машины.

Т. Д.

Изменение отношения гораздо важнее любого новшества. Люди должны понять, что иногда допустимо игнорировать телефон и что их время имеет огромное значение не только в количественном, но и в качественном аспекте.