Текст книги "Человеческий фактор: успешные проекты и команды"
Автор книги: Том ДеМарко
Соавторы: Тимоти Листер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 4 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
8. «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать»
В фольклоре сотрудников, занимающихся разработкой во всех секторах нашей экономики, есть и такая поговорка: «Сверхурочные – это жизнь». Подразумевается, что работу невозможно сделать в отведённое под неё разумное время. Нам такое предположение кажется весьма сомнительным. Сверхурочные действительно обычны, скажем, в отрасли разработки программного обеспечения, но эта отрасль вряд ли смогла бы добиться столь феноменального процветания, если бы создаваемое программное обеспечение не стоило больше, чем было затрачено на разработку. Как же объяснить тот факт, что программисты, а также прочие работники интеллектуальной сферы столько трудятся сверхурочно?
Существует вызывающий беспокойство вариант, что сверхурочные – это средство увеличить не столько количество, сколько среднее качество продукции. Подтверждения можно найти в распространённых утверждениях вроде этих:
«Лучше всего мне работается ранним утром – до того как приходят остальные.»
«Поздним вечером я могу выполнить объём работы, рассчитанный на два или три дня.»
«Целый день с утра наш офис – просто зоопарк, зато к шести вечера все стихает и можно, наконец, что-то сделать.»
Чтобы получить возможность работать продуктивно, люди приходят пораньше, или остаются на вечер, или просто пытаются избежать появления в офисе – остаются на день дома, чтобы сделать важный фрагмент работы. Одна из участниц нашего семинара рассказывала, что шеф не разрешает ей работать дома, поэтому накануне сдачи важного отчёта она взяла больничный, чтобы успеть его сделать.
Необходимость оставаться дома, задерживаться на работе, приходить раньше, чтобы спокойно поработать, – убийственное обвинительное заключение против офисной среды. Поразительно не то, что так часто нет возможности поработать на своём рабочем месте, поразительно, что все знают об этом и ничего никогда не делают, чтобы исправить положение.
Политика дефолта
Одна калифорнийская компания, которую я консультирую, заботится о потребностях сотрудников. В прошлом году руководство компании провело исследование, в ходе которого всех программистов (более тысячи человек) попросили перечислить лучшие и худшие аспекты их работы. Менеджер, руководивший исследованием, был в восторге от последовавших изменений в компании. Он рассказал мне, что второй по распространённости проблемой была слабая связь с руководителями высшего звена. Узнав об этом, компания организовала кружки качества, пятиминутки жалоб и прочие программы коммуникации. Я вежливо выслушал подробности о пресловутых программах и, когда он закончил, спросил, какая проблема оказалась самой первой. «Среда, – ответил он. – Людей раздражает шум». «Какие же шаги компания предприняла, чтобы решить эту проблему?» – поинтересовался я. «О, с этим мы ничего поделать не смогли, – сказал он. – Это уже не в наших силах».
Т. Д.
Здесь более всего обескураживает следующее: этот менеджер не особенно стеснялся того, что ему не удалось предпринять какие-то шаги к улучшению рабочей среды. Такое ощущение, что программисты пожаловались на слишком сильную гравитацию, и руководство после должных размышлений пришло к выводу, что с этим ничего нельзя сделать, так как это проблема, решение которой выходит за пределы человеческих возможностей. Это политика абсолютного дефолта.
Изменение среды не выходит за пределы человеческих возможностей. Конечно, почти в каждой компании существует властная структура, мебельная полиция, управляющая всем хозяйством. Но разве нельзя донести до них здравые мысли или отобрать у них власть? В оставшейся части главы мы представим некоторые из причин, по которым следует сделать именно это, а в последующих главах приведём некоторые соображения относительно конкретных действий.
Военные манёвры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности
С 1977 года мы ежегодно проводили открытое исследование производительности. К настоящему моменту в исследованиях приняли участие более трехсот организаций со всего мира. Начиная с 1984 года это ежегодное исследование проводилось в виде открытого конкурса, команды-участницы которого состояли из программистов различных организаций. Команды писали код заданного приложения и тестировали этот код на время. Мы назвали эти соревнования военными манёврами разработчиков (Coding War Games). Проходят они следующим образом:
• Боевую единицу составляют два разработчика из одной организации. Участники пары работают не совместно, но друг против друга, а также против всех других пар.
• Оба участника пары выполняют совершенно одинаковую работу: проектируют, создают и тестируют среднего размера программу по нашей спецификации.
• Выполняя упражнения, участники записывают потраченное время в специальный журнал.
• Когда все участники завершают тестирование, результаты проходят наши стандартные процедуры приёмки.
• Участники работают на своих привычных рабочих местах, используют те же языки, инструменты, терминалы и компьютеры, что и для всех своих проектов.
• Все результаты сохраняются в тайне.
За период с 1984 по 1986 годы более 600 разработчиков из 92 компаний приняли участие в манёврах[22]22
Выкладки данных открытых исследований производительности с 1977 по 1981 годы представлены в работе DeMarco, 1982 (20). Военные манёвры разработчиков описаны подробно в работе DeMarco и Lister, 1985 (22).
[Закрыть]. Интерес отдельного участника состоит в том, чтобы оценить своё положение относительно других. Интерес компании в том, чтобы оценить свою эффективность относительно других компаний, участвующих в состязаниях. А наш интерес в том, чтобы как можно больше узнать о факторах, влияющих на производительность. Эти факты мы и обсудим ниже в данной главе.
Индивидуальные различия
Одним из первых результатов военных манёвров стало доказательство огромной разницы между участниками соревнований. Разумеется, на этот факт и раньше обращали внимание. На рис. 8.1 представлены результаты, полученные из различных источников, и он иллюстрирует масштабы различий между индивидуумами[23]23
Рисунок 8.1 с вариациями производительности и три основных правила происходят из трех источников: Boehm, 1981 (9), стр. 435-437, 447; Sackman и др., 1968 (46), стр. 3-11; Augustine, 1979 (6). Последующий анализ, проведённый Майклом Лоуренсом из Университета Нового Южного Уэльса, придаёт этим трём правилам ещё больший вес (см. Lawrence, 1981 (36)).
[Закрыть]:
Похоже, что при измерении вариаций производительности для выборки индивидуумов действуют три основных правила:
• Отношение производительности лучших сотрудников к производительности худших составляет примерно 10:1.
• Наиболее производительный сотрудник в 2,5 раза более производителен, чем средний.
• Наиболее производительная половина сотрудников имеет в 2 раза большую производительность, чем менее производительная половина.
Эти правила действуют практически на любые параметры производительности, которые возможно определить. Так, к примеру, лучшая половина выборки сделает заданную работу минимум в полтора раза быстрее остальных; представители другой половины, которые чаще ошибаются, сделают две трети всех ошибок и так далее.
Результаты военных манёвров разработчиков достаточно точно соответствовали такому распределению. В качестве примера рассмотрим рис. 8.2, на котором показано распределение затрат времени на достижение первого промежуточного финиша (чистая компиляция, готовность к тестированию) для манёвров 1984 года[24]24
Рисунок 8.2, отражающий вариации производительности в военных манёврах разработчиков 1984 года, взят из работы DeMarco и Lister, 1985 (22).
[Закрыть]:
Лучшая производительность в 2,1 раза превышает среднюю. Лучшая половина опережает худшую в соотношении 1,9:1. Результаты последующих манёвров были практически идентичны этим.
Что не влияет на производительность
Исследуя результаты состязаний, мы обнаружили, что следующие факторы слабо влияли на производительность или не влияли вовсе:
• Язык: Разработчики, использовавшие старые языки, такие как COBOL или Fortran, выполняли задание не хуже тех, кто писал на Pascal и С. Внутри каждой языковой группы распределение производительности было таким же, как в целом по выборке. Единственным исключением из этого наблюдения стал язык ассемблера: участники, писавшие на ассемблере, сильно отстали от всех остальных языковых групп. (Впрочем, люди, пишущие на ассемблере, привыкли к такому положению вещей.)
• Опыт: Люди с десятилетним опытом не превосходили по производительности тех, у кого опыта было всего два года. Опыт и производительность никак не коррелировали, разве что люди, менее шести месяцев имевшие дело с языком, работали не так эффективно, как другие участники.
• Количество недочётов: Около трети участников выполняли упражнение с нулевым количеством недочётов. В целом не было отмечено снижения производительности из-за более высокой точности работы. (Более того, в среднем эта треть участников выполняла задание быстрее, чем участники, допускавшие недочёты.)
Зарплата: Уровень зарплаты достаточно сильно варьировался для выборки. Между зарплатой и производительностью наблюдалась весьма слабая связь. Лучшая половина получала на десять процентов больше худшей, но работала почти в два раза эффективнее. Распределение производительности для любого уровня зарплаты было примерно таким же, как для выборки в целом[25]25
Более подробно об очень слабых связях производительности и таких факторов, как зарплата и опыт, можно узнать из работы Lawrence и Jeffery, 1983 (37).
[Закрыть].
Опять же ничего удивительного, поскольку большинство таких особенностей отмечалось ранее. Немного более удивительными были факторы, которые, как мы выяснили, на производительность влияли.
Об этом не стоит рассказывать боссу
Среди обнаруженных нами факторов, положительно влияющих на производительность, оказался и весьма неожиданный: большое значение имел выбор напарника. Если вам доставался производительный напарник, все получалось и у вас. Если ваш напарник никак не мог закончить работу, не могли закончить её и вы. Если он совсем не мог завершить упражнение, вероятнее всего, то же получалось и у вас. В среднем разница в производительности для участников пары не превышала 21%.
Почему это так важно? Дело в том, что, хотя пары не работали совместно, участники каждой пары происходили из одной организации. (В большинстве случаев организацию представляли лишь два участника.) Они работали в одной физической среде и происходили из одной корпоративной культуры. Тот факт, что у них была практически одинаковая производительность, позволяет предположить, что широкое распределение способностей среди участников манёвров невозможно в организации: любые два человека из одной организации, как правило, имеют близкую производительность. Это означает, что лучшие работники накапливаются в определённых организациях, в то время как в других собираются худшие. Этот эффект Харлан Миллз (Harlan Mills) предсказал в 1981 году:
Наше исследование показало огромные различия между 92 организациями, принявшими в нём участие. В целом по выборке лучшая организация (показавшая лучшую среднюю производительность своих сотрудников) работает в 11,1 раза быстрее, чем худшая. Код, созданный участниками из быстрейшей организации, оказался не только самым быстрым, он также прошёл основные приёмочные испытания.
Это вызывает серьёзную тревогу. В течение многих лет руководители проявляли определённый фатализм в отношении индивидуальных различий. Они утверждали, что различия присущи людям, так что с ними ничего нельзя поделать. Гораздо труднее проявлять фатализм по поводу эффекта накопления. В некоторых компаниях дела обстоят гораздо хуже, чем в других. Что-то в среде и корпоративной культуре этих компаний противодействует привлечению и сохранению хороших сотрудников или не позволяет им эффективно работать.
Влияние рабочего места
Суровая правда жизни такова, что многие компании предоставляют разработчикам места столь тесные, шумные и подверженные внешним воздействиям, что невозможно работать, не испытывая раздражения. Один этот факт может объяснить пониженную эффективность, а также тенденцию перехода хороших сотрудников в другие компании.
Гипотеза о том, что свойства рабочего места могут сильно влиять на эффективность труда разработчика, легко поддаётся проверке. Достаточно разработать набор фиксированных тестовых задач, сходных с теми, которые разработчики обычно выполняют во время работы, и понаблюдать, насколько хорошо люди справляются с этими задачами в различной обстановке. Военные манёвры разработчиков проектировались именно с этой целью.
Для того чтобы собрать некоторые данные о рабочем месте, мы предложили каждому участнику (до конкурса) заполнить анкету, посвящённую физическим аспектам места, в котором предстояло работать. Мы предложили вопросы, касающиеся физических параметров (площадь, высота перегородок, к примеру) и субъективных впечатлений («Чувствуете ли вы свою востребованность на рабочем месте?» и «Достаточно ли тихо на вашем рабочем месте?»). Затем мы сопоставили ответы участников с показанными результатами.
Тенденция становится очевидной, если проследить характеристики рабочих мест тех, кто хорошо показал себя в соревнованиях (по совокупности параметров производительности), и сравнить их результаты с результатами участников, не проявивших себя столь хорошо. Мы решили сравнить первую четверть участников с четвёртой. Средняя производительность участников первой четверти в 2,6 раза выше средней производительности участников последней четверти. Свойства рабочей среды приведены в табл. 8.1:
Таблица 8.1. Свойства среды, лучших и худших в плане производительности участников военных манёвров разработчиков
Первая четверть, то есть участники, быстрее и эффективнее других выполнившие задание, имеют рабочие места, существенно отличающиеся от тех, что достались последней четверти. Наиболее производительные работают в более тихих, более уединённых, более просторных и лучше защищённых от внешнего вмешательства местах[28]28
Не мы одни наблюдаем связь рабочего места и производительности. Дополнительные соображения по теме можно найти в работе Boehm и др., 1984 (10).
[Закрыть].
Что мы доказали?
Представленные данные ещё не доказывают, что более качественные рабочие места способствуют повышению производительности. Они, возможно, лишь указывают, что люди с более высокой производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной перспективе какая в сущности разница – помогают ли тишина, пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников?
Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить «С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать», а потом обратить своё внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры.
9. Экономия на пространстве
Если ваша организация хоть немного похожа на те, что мы изучили за последние три года, её политика в отношении рабочей среды ориентирована на менее уединённые, менее просторные, более шумные рабочие места. Разумеется, причиной тому – стоимость. Копейка, сэкономленная на рабочем месте, – это копейка, заработанная на конечном результате, по крайней мере, такова логика. Тех, кто этого мнения придерживается, следует упрекнуть в исследовании затрат и выгод, проводимом без учёта выгод. Они знают стоимость, но не имеют ни малейшего понятия о том, что содержит вторая часть уравнения. Само собой, экономия за счёт дешёвых рабочих мест привлекательна, но в сравнении с чем? Очевидный правильный ответ – экономию следует оценивать относительно риска потери эффективности труда.
Учитывая существующее положение со стоимостью рабочих мест, удивительно, насколько незначительны потенциальные сбережения в сравнении с потенциальными рисками. Полная стоимость рабочего места одного разработчика составляет небольшой процент от его зарплаты. Насколько небольшой зависит от таких факторов, как стоимость площадей и уровень зарплаты, а также от выбора между арендой и покупкой офиса. В целом он лежит в диапазоне от 6 до 16%[29]29
Данные по стоимости пространства позаимствованы из работы Brill, 1983 (13).
[Закрыть]. Например, программисту или аналитику, работающему на принадлежащих компании площадях, вы заплатите примерно 15 долларов на каждый доллар, затраченный на рабочее место и удобства. Если учесть ещё стоимость соцпакета этого сотрудника, то общие вложения в его содержание могут запросто составить до двадцати стоимостей рабочего места.
Соотношение двадцать к одному предполагает высокий риск в случае снижения стоимости рабочего места. Попытки сохранить крохотную долю одного доллара могут потребовать принести в жертву серьёзную долю двадцати долларов. Рассудительный руководитель не станет даже думать о переводе людей в более дешёвое, более шумное и менее просторное помещение, не оценив прежде всего влияние такого хода на эффективность труда. Так что по идее планировщики, претворяющие в жизнь десятилетнюю программу по превращению нашего офисного пространства в модный вариант открытой планировки[30]30
Имеются в виду окна, расположенные по внешнему периметру здания. – Примеч. перев.
[Закрыть], прежде всего должны были провести тщательный анализ производительности. Иначе они показали бы явно безответственное безразличие к среде.
Моровая язва
К сожалению, безответственное безразличие к среде стало приметой времени. Мы демонстрируем его, разграбляя природные ресурсы, так чем же рабочие места лучше? В своём фантастическом романе-предсказании Джон Браннер (John Brunner) описывает загрязнение воздуха, почвы и воды, не прекратившееся и в конце двадцатого века. Невзирая на серьёзность загрязнения, почти никто не жалуется. Словно огромное стадо невозмутимых баранов, обитатели мира Браннера пытаются игнорировать проблему, и в конечном итоге выживание человека становится невозможным. И лишь тогда они замечают, что происходит. Браннер назвал свою книгу «The Sheep Look Up» (И агнцы воззрели горе)[31]31
См.Brunner, 1972 (14).
[Закрыть].
Служащие американских офисов едва ли куда-либо взирали, пока их среда все больше деградировала, становясь не разумной, но глупой. Ещё не так давно они работали вдвоём-втроём в изолированных офисах с дверями и окнами. (Вы ведь помните стены, двери и окна?) В таких условиях человек мог работать в тишине или проводить совещания с коллегами, не мешая соседям.
Затем на нас без объявления войны, словно моровая язва, свалилась открытая планировка. Приверженцы нового формата не представили ни единого мало-мальски серьёзного свидетельства того, что эффективность не пострадает. Да они и не могли этого сделать. Осмысленные измерения производительности – задача сложная, нахрапом её не решить. В различных секторах трудовой деятельности такие измерения следует выполнять различными способами. Требуется компетенция, внимательный анализ и сбор большого объёма данных.
Люди, принёсшие нам открытую планировку, просто не способны были проделать эту работу. Но они были хорошими политиками – аккуратно обошли вопрос возможного снижения производительности, очень громко заявив, что новая планировка приведёт к повышению производительности, причём к серьёзному повышению: аж на три сотни процентов. Они публиковали статьи, и содержание многих было высосано из пальца. Они давали своим высказываниям громкие названия. Для примера приведём заголовок из журнала Data Management: «Открытая планировка форсирует производительность работников». После столь многообещающего названия автор перешёл сразу к сути вопроса:
Основные области, на которые следует обращать внимание при проектировании офиса открытой планировки для предприятия, занимающегося обработкой информации, – это система обеспечения электроэнергией, возможности для работы компьютерной техники, а также поддержка со стороны производителей и поставщиков оборудования[32]32
Цитата из журналаDataManagement, см. Dittrich, 1984 (24).
[Закрыть].
Точка. И все. Все «основные области». Ни слова о том, что в этом месте предстоит работать человеку.
Точно так же в этой статье, как и в других, отсутствует всякое понимание того, что же такое производительность сотрудника. В статье отсутствовали сведения, подтверждающие заголовок. Единственным доказательством того, что открытая планировка улучшает производительность, почему-то всегда служило упрямое повторение этого утверждения.
Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами
Прежде чем начать вычерчивать планы своего нового объекта в Санта-Терезе, компания IBM нарушила все отраслевые стандарты и внимательно изучила рабочие привычки тех, кому предстояло трудиться на этом объекте. Исследование разработал архитектор Джеральд Мак-Кью (Gerald McCue) при содействии планировщиков из IBM. Исследователи наблюдали рабочий процесс в динамике – и в старом офисе, и моделируя будущие рабочие места. Они следили за тем, как программисты, инженеры, сотрудники контроля качества и руководители выполняют свои привычные задачи. По результатам исследования был сделан вывод, что минимальные параметры рабочего места для людей, которых переводят в новый офис, должны выглядеть так:
• 9 квадратных метров площади на сотрудника;
• 2,7 квадратных метра рабочей поверхности на сотрудника;
• защита от шума в виде закрытых офисов или двухметровых барьеров
• (в конечном итоге примерно половина всех профессиональных кадров
• была размещена в одно– и двухместных кабинетах).
Мотивация к созданию новой лаборатории с учётом такого минимума была простая: людям, участвовавшим в исследовании, в силу их профессии нужны пространство и тишина, чтобы работать с хорошей отдачей. Сокращение стоимости и, как следствие, не удовлетворяющие установленным требованиям рабочие места, привели бы к потере эффективности. Экономия была бы компенсирована, причём с лихвой. Прочие исследования охватывали те же вопросы и заканчивались примерно такими же результатами. Исследование Мак-Кью отличалось от других лишь в одном отношении: IBM последовала рекомендациям и построила место, где люди могут работать. (Мы предвидим, что эта компания далеко пойдёт[33]33
Подробности по исследованию в IBM см. в работе McCue, 1978 (39).
[Закрыть].)
Теперь посмотрим, что ответят остальные компании на минимальное стандартное рабочее место от IBM. На рис. 9.1 представлено распределение площади рабочего места на человека для участников наших исследований 1984 и 1985 годов.
[34]34
Рисунок 9.1 из работы DeMarco и Lister, 1985 (22).
[Закрыть]
Лишь у 16 процентов участников на одно рабочее место пришлось 9 и более квадратных метров. Лишь 11 процентов участников работают в закрытых офисах или за перегородками высотой более метра восьмидесяти. В группе получивших от 1,8 до 2,7 квадратных метров на место оказалось больше людей, чем в группе получивших по 9 метров. (1,8 квадратных метра – это даже меньше, чем площадь рабочего стола в Санта-Терезе; попробуйте поработать на таком пространстве.)
По всей выборке военных манёвров разработчиков 58 процентов участников жаловались, что рабочие места недостаточно тихие, 61 процент – что они недостаточно уединённые, 54 процента заявили, что их домашнее рабочее место лучше предоставленного компанией.
Качество рабочего места и качество продукта
Компании, предоставляющие сотрудникам тесные и шумные рабочие места, утешают себя верой в то, что эти факторы не особо значимы. К примеру, они отговариваются от всех жалоб на шум, когда сотрудники начинают кампанию за более просторное и уединённое пространство. В конце концов, подумаешь, немного шума. Зато никто не будет спать на рабочем месте.
Чтобы определить, воздействует ли восприимчивость к шуму на качество труда, мы разделили нашу выборку на две части. В первую вошли те, кто считал рабочее место достаточно тихим, во вторую – те, кто так не считал. Затем мы определили, сколько сотрудников в каждой группе выполнило конкурсное задание без единой ошибки.
Среди участников первой группы оказалось на треть больше безупречных результатов.
С увеличением уровня шума, похоже, усиливается и этот эффект. Так, одна компания была представлена 50 участниками с рейтингом уровня шума, превышающим средние показатели на 22 процента. В этой компании безупречные результаты находились в диспропорции с количеством людей, считающих уровень шума неприемлемым.
Из безупречных сотрудников 66 процентов утверждали, что уровень шума терпеть можно, из остальных (одна или более ошибок) лишь 8 процентов поддерживали это мнение.
В этом случае участники также отвечали на вопросы о среде до выполнения конкурсных заданий.
Заметим, мы не проводили объективных замеров уровней шума. Мы просто спрашивали людей, находят ли они существующий уровень шума приемлемым. В результате мы не можем отличить тех, кто работал в действительно тихом месте, от тех, кто хорошо адаптировался к шумному рабочему месту. Однако когда сотрудник жалуется на шум, он прямым текстом сообщает вам, что не входит ни в одно из этих замечательных подмножеств. Он сообщает вам, что в его работе вероятны ошибки. Игнорируйте это сообщение на свой страх и риск.
Открытие, достойное Нобелевской премии
В некоторые дни люди более восприимчивы, чем в другие. Для нас таким поворотным днём в плане восприятия стало 3 февраля 1984 года, когда мы начали замечать удивительную связь плотности сотрудников и площади, приходящейся на человека. Похоже, с увеличением одного параметра второй уменьшается! Как и полагается старательным исследователям, мы принялись документировать это явление. Изучая 32 346 компаний по всему Свободному Миру, мы подтвердили практически идеальное обратное отношение между этими двумя показателями.
Вообразите наше волнение в процессе сбора данных. Мы испытывали то же, что, наверное, испытывал Ом, открывая свой закон. Вот так рождаются кандидаты на получение Нобелевских премий. Запомните, что именно в этой книге вы узнали: «Плотность сотрудников (скажем, на 90 квадратных метров) обратно пропорциональна площади, выделенной каждому человеку».
Если вы не можете понять, почему это важно, подумайте о шуме. Шум прямо пропорционален плотности, поэтому, уполовинив площадь, приходящуюся на одного человека, мы увеличим уровень шума вдвое. Даже если вам удалось убедительно доказать, что программист способен работать на площади в 2,7 квадратных метра, не будучи безнадёжно скованным своим рабочим местом, вы всё-таки не сможете утверждать, что 2,7 квадратных метра – достаточная площадь. Уровень шума в клетках по 2,7 метра более чем в три раза превышает уровень шума в клетках по 9 квадратных метров. Такая разница в площадях может означать разницу между продуктом, полным дефектов, и продуктом, таковых не имеющим.
Прятки
Если офисная среда слишком раздражает людей, они начинают искать места, где можно спрятаться. Они бронируют конференц-залы, или отправляются в библиотеку, или идут пить кофе и не возвращаются. Нет, они вовсе не ходят на тайные свидания и не готовят политический переворот, они лишь прячутся, чтобы поработать. Это хорошая новость – вашим людям требуется удовлетворение от сделанной работы. Они на многое готовы ради этого. В кризисной ситуации они приложат все усилия, чтобы найти для работы нормальное место.
Когда я учился в университете Брауна, мы знали, как успеть сделать все работы и пережить сессию – нужно найти тихое место, где можно комфортно работать. В университетской библиотеке были помещения для научной работы. И единственной уважительной причиной для перерыва могла стать только сирена пожарной тревоги в момент страшной усталости. Мы стали настоящими специалистами в поиске удалённых отсеков, где никто не подумал бы нас искать. Мои излюбленные отсеки находились на пятом этаже биологической библиотеки. А один мой приятель забрался даже в склеп под Библиотекой Америки – самый настоящий склеп с останками женщины, внёсшей свой вклад в историю этого здания. Там было прохладно и, как говорил мой друг, тихо. Очень тихо.
Т. Д.
Если вы заглянете в конференц-зал, то обнаружите троих сотрудников, работающих в полной тишине. Если добредёте до столовой после обеда, то, вероятно, увидите, как люди работают, каждый за своим столом. Некоторых из сотрудников вы не сможете найти вовсе. Люди прячутся, чтобы делать свою работу. Узнаете свою организацию? Это приговор. Экономия денег на пространстве может встать в копеечку.
