Текст книги "Человеческий фактор: успешные проекты и команды"
Автор книги: Том ДеМарко
Соавторы: Тимоти Листер
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
5. Ещё раз о законе Паркинсона
В 1954 году англичанин Сирил Паркинсон выразил мнение, что работа растёт, заполняя любое отведённое под неё время. Сейчас это мнение известно как закон Паркинсона[11]11
Подробнее этот известный закон описан в работе Parkinson, 1954 (43).
[Закрыть].
Если не знать, что весьма немногие руководители проходят обучение менеджменту, можно подумать, что существует спецшкола, в которой они посещают интенсивный курс по закону Паркинсона и его вариациям. Даже руководители, не знающие вообще ничего о менеджменте, цепляются за эту аксиоматическую истину – закон Паркинсона, руководящую людьми и их отношением к работе. Он даёт им крайнюю убеждённость в том, что единственный способ добиться выполнения работы – это установить невозможно оптимистические сроки её сдачи.
Закон Паркинсона и закон Ньютона
В законе Паркинсона вовсе нет ничего аксиоматичного. Это даже не закон в том смысле, в каком является им закон Ньютона. Ньютон был учёным, он исследовал гравитационный эффект, следуя строжайшему научному методу. Его теория была принята лишь после тщательных проверок и экспериментов. Закон Ньютона выдержал испытание временем – около двухсот лет исследований.
Паркинсон учёным не был. Он не собирал данные и, вероятно, даже не понимал правил статистических заключений. Паркинсон был юмористом. Его «закон» получил такое распространение не потому, что он соответствовал действительности. Просто шутка была забавная.
Разумеется, закон Паркинсона кажется нам забавным, поскольку в нём есть частичка истины. Паркинсон приводит примеры действия своего закона в рамках вымышленной правительственной бюрократической машины, прообразом которой, по мнению некоторых, является Британская почтовая служба. Бюрократия подвержена таким проблемам, потому что её сотрудники почти не получают удовлетворения непосредственно от рабочих задач. Но вы-то, вероятно, не состоите в бюрократии. А если и состоите, то изо всех сил стараетесь устроить так, чтобы ваших людей её воздействие не затрагивало, потому что в противном случае они никогда ничего не сделают. В результате ваши люди имеют возможность получать от работы удовлетворение. Из этого следует простая истина, которую имеет смысл озвучить:
Закон Паркинсона наверняка не применим к вашим людям.
Их жизнь слишком коротка, чтобы они стали отлынивать от работы. Раз им нравится работа, они не склонны растягивать её до бесконечности, поскольку это лишь отсрочит удовлетворение, ради которого все они стараются. Они не меньше вашего желают выполнить работу, но только с тем условием, что им не придётся нарушать собственные стандарты качества.
А нашего Ивана вы видели?!
Каждый руководитель хотя бы раз в жизни вынужден иметь дело с сотрудником, который избегает работы, или же не имеет стандарта качества, или просто не может сделать работу. Разве это не подтверждает закон Паркинсона?
В здоровой рабочей обстановке причинами стагнации для некоторых людей становятся недостаток компетенции, нехватка уверенности, а также неопределённость цели проекта и отсутствие интеграции с командой. Ни в одном из этих случаев временное давление помочь не способно. Скажем, когда сотрудник вяло работает и кажется, что он не задумывается о качестве своих результатов, это верный признак того, что бедняга подавлен сложностью работы. Ему не нужно более сильное давление. Ему нужна смена деятельности, возможно, просто перевод в другую компанию.
Даже в тех редких случаях, когда давление на человека остаётся единственным вариантом, руководитель должен это давление оказывать последним. Эффект гораздо сильнее, когда давление исходит от команды. Нам встречались случаи однородных команд, где руководителям пришлось бы занимать очередь, чтобы покричать на единственного человека, который не старается вместе со всеми.
В последующих главах мы ещё не раз вернёмся к командам и разумному их формированию. А пока речь не о том, что действует. Речь о том, что не действует: не действует отношение к сотрудникам, основанное на законе Паркинсона. Оно способно лишь унизить и лишить мотивации.
Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные
Конечно же, влияние закона Паркинсона на умы не исчезнет лишь потому, что мы к этому призываем. А вот достоверные данные, доказывающие, что закон Паркинсона не применим к большинству работников, помогли бы переубедить руководителей. (Забудем на секунду, что Паркинсон не привёл вообще никаких данных в подтверждение своего закона, а лишь пережёвывал его на протяжении нескольких сотен страниц.)
Два уважаемых исследователя Университета Нового Южного Уэльса[12]12
Австралийский штат. – Примеч. перев.
[Закрыть], Майкл Лоуренс (Michael Lawrence) и Росс Джеффри (Ross Jeffery), ежегодно выполняют обзор проектов. Они оценивают действующие проекты в отрасли, следуя общему стандарту сбора данных. Каждый год они сосредоточивают внимание на новом аспекте проектной работы. В обзоре 1985 года содержались данные, отражающие неприменимость закона Паркинсона. Они не могут служить свидетельством, полностью опровергающим закон, но их достаточно, чтобы возникли некоторые сомнения[13]13
Наиболее свежие цифры исследований в Новом Южном Уэльсе приводятся в работе Jeffery и Lawrence, 1985 (32).
[Закрыть].
Лоуренс и Джеффри поставили задачу определить влияние на производительность различных методов оценки. Они хотели доказать (или опровергнуть) популярное верование, что разработчики (в данном случае программисты) работают интенсивнее, если пытаются следовать собственным критериям. Для каждого из 103 изученных проектов Лоуренс и Джеффри определили параметры производительности, сходные с параметрами конструктивной модели стоимости (Constructive Cost Model – СоСоМо), которые пропагандирует Барри Бём (Barry Boehm)[14]14
См. Boehm, 1982 (9).
[Закрыть]. Затем они разделили выборку на подгруппы на основе того, каким образом были получены исходные оценки. Некоторые результаты представлены в табл. 5.1.4[15]15
Таблицы 5.1 и 5.2 являются адаптацией данных, полученных Джеффри и Лоуренсом, 1985 (32).
[Закрыть].
Таблица 5.1. Производительность как функция оценки сложности (частичный результат)
Пока что результаты подтверждают популярное мнение: программисты, похоже, чуть более продуктивны, когда могут оценивать необходимое время самостоятельно, в отличие от случаев, когда оценку выполняет руководитель, не советуясь с ними. Когда же руководитель советуется с разработчиком, результат получается промежуточный.
Для 21 проекта из числа изученных в тот год оценки выполнялись третьей стороной, как правило, системным аналитиком. И эти проекты показали более высокую производительность (табл. 5.2.):
Последняя строка уже идёт вразрез с популярным мнением. Почему программисту приходится работать интенсивнее, чтобы уложиться в оценку аналитика, чем в случае, когда оценку выполняет он сам? Есть соблазн объяснить такие показатели простыми погрешностями в данных. Но если вы согласитесь с нами в том, что плохие прогнозы всегда являются фактором, снижающим мотивацию, не будет никакой необходимости пытаться пренебречь полученными данными. Системные аналитики более склонны к точным оценкам, чем программисты или руководители. Системный аналитик, как правило, владеет той же информацией о поставленной задаче, но его не сдерживает природный оптимизм исполнителя или политические и финансовые взгляды шефа. Более того, системные аналитики имеют больший опыт в оценке, они способны предсказывать результаты более точно, поскольку уже занимались этим в прошлом и делали соответствующие выводы.
Отрицательные прогнозы и безнадёжно малые сроки поглощают энергию автора. Кейперс Джоунс (Capers Jones), известный своими количественными исследованиями проектов по разработке, сформулировал эту мысль так: «Когда расписание проекта совершенно необоснованно и нереалистично, и притом никакой объём сверхурочных не позволяет уложиться в сроки, команда, работающая над проектом, начинает испытывать злость и отчаяние… боевой дух падает до предела»[16]16
Цитата из Jones, 1986 (34), стр. 213.
[Закрыть]. При этом не имеет особого значения, исходит ли это «совершенно необоснованное и нереалистичное» расписание от начальства или от самих создателей продукта. Оказавшись в безвыходной ситуации, люди просто не работают эффективно.
Самая удивительная часть исследования 1985 года появилась последней, когда Лоуренс и Джеффри исследовали производительность в 24 проектах, для которых вообще не было сделано никаких предварительных оценок. Эти проекты с большим отрывом опередили все остальные (табл. 5.2)[17]17
Таблица 5.3 из работы Jeffery и Lawrence, 1985 (32).
[Закрыть]:
Таблица 5.3. Производительность как функция оценки сложности (полный результат)
Проекты, в которых шеф не оказывал временного давления вообще («Разбудите меня, когда все будет готово»), характеризовались самой высокой производительностью[18]18
Вы правы в своём беспокойстве, что 24 проекта, обошедшиеся без предварительных оценок, могли быть особенными в другом отношении: более короткими или с участием старших сотрудников. Мы исследовали подобные возможности и не обнаружили ничего похожего.
[Закрыть]. Конечно, изложенное не позволяет сказать, что закон Паркинсона вообще никак не действует на разработчиков. Но наводит на интересные мысли, не так ли?
Решение о том, оказывать ли временное давление на проект, следует принимать так же, как решение о наказании ребёнка. Если вы безупречно выбираете время и правомерность очевидна, положительный эффект вероятен. Если же вы делаете это постоянно, то это уже признак ваших собственных проблем.
Вариация на тему закона Паркинсона
Слегка перефразировав закон Паркинсона, мы получим утверждение, до боли правдивое для многих организаций:
Организационная работа увеличивается в масштабах, занимая весь рабочий день.
Этот эффект может впервые проявиться при основании компании, и из года в год положение ухудшается. Это одна из причин, по которой в давно сформировавшихся компаниях не так интересно работать. Немногие оставшиеся сотрудники Dutch East India Company (основанная в 1651 году, она была когда-то самой крупной компанией в мире) сегодня проводят по сорок часов в неделю, заполняя формуляры. Обратите внимание, как в данном случае компания, а не её сотрудники, демонстрирует поведение, подчиняющееся закону Паркинсона. Мы вернёмся к этой теме во второй части.
6. Лаетрил
Лаетрил – это бесцветный экстракт из мягкого содержимого абрикосовых косточек. В Швеции его можно купить в бакалее по цене, сравнимой с ценой миндальной эссенции. Как и любая другая эссенция, он применяется для выпечки. В Мексике его продают по пятьдесят долларов за каплю как «лекарство» от смертельного рака. Разумеется, он ничего не лечит. Все свидетельства подтверждают лишь то, что это грубое мошенничество. Но смертельно больные принимают заверения толкачей лаетрила – и неважно, насколько вопиющие, поскольку других вариантов всё равно нет. Находясь в достаточно сильном отчаянии, люди не слишком склонны искать реальные подтверждения.
Точно так же «находятся в достаточно отчаянном положении» руководители, и это отчаяние делает их легковерными жертвами тех видов лаетрила технологического, которые по слухам способны повышать производительность. Редко когда находятся свидетельства, подтверждающие действенность «лекарственных» средств. И руководители также обходятся без свидетельств – им просто некогда их искать.
Худейте во сне
В один прекрасный день в порыве глупости я начал вырезать из газет рекламные объявления, обещавшие увеличить производительность на сто или более процентов. Довольно быстро я набрал их целый ворох. Многообразие рекламируемых средств фантастического повышения производительности не могло не поразить. Семинары, комплексные программы, методологии, книги, способы календарного планирования, аппаратные средства наблюдения, вычислительные языки и бюллетени. Возвращаясь вечером того дня на метро домой, на обложке «Нью-Йорк Пост» я вдруг увидел ещё одно объявление, которое гласило: «Худейте во сне». И оно вполне подходило ко всем остальным.
Т. Д.
Все мы очень обеспокоены вопросом повышения производительности. От этой проблемы уже не избавиться посредством простых решений, все такие решения были найдены и задействованы уже очень давно. Однако некоторые организации чувствуют себя намного лучше других. Мы убеждены, что их лидеры не используют какие-либо исключительно продвинутые технологии. Их более высокую производительность можно полностью объяснить более эффективными способами работы с людьми, иным подходом к планированию рабочего пространства и иной корпоративной культурой, а также реализацией мер, которые мы обсудим в частях II, III и IV. Относительная малозначимость технологии может несколько обескураживать, по меньшей мере, в первое время, поскольку принимать предлагаемые нами меры по изменению корпоративной культуры нелегко, а эффекты этих мер проявляются далеко не скоро. Гораздо интереснее было бы вырезать из журнала купон, приложить к нему несколько тысяч зелёных, послать по почте, а в ответ получить какой-нибудь чудесный трюк повышения производительности. Конечно, этот трюк может вам и не помочь, но простые способы не решать проблему более привлекательны, чем сложные способы решать её, не так ли?
Семь сирен
Ложные надежды, порождаемые простыми технологическими способами нерешения проблемы, подобны Сиренам, соблазнявшим несчастного Одиссея. Каждая тянется к вам со своим собственным чарующим посланием, предлагая привлекательный, но никуда не ведущий ложный путь. Пока вы верите этим сиренам, вы будете сопротивляться нелёгкому труду, необходимому для построения здоровой корпоративной культуры.
Терзающие вас сирены – свойство отрасли, в которой вы работаете. Мы обнаружили семь сирен в области, которую лучше всего знаем. Вот сирены разработки программного обеспечения:
Семь ложных надежд руководителя проекта по разработке программного обеспечения
1. Существует ещё не изученный новый трюк, который поднимет производительность до небес.
Ответ: вы недостаточно глупы, чтобы пропустить нечто столь фундаментальное. Вы постоянно исследуете новые подходы и пробуете те, что кажутся наиболее осмысленными. Ни одна из мер уже принятых и ни одна из тех, что вы ещё можете принять, не позволит поднять производительность до небес. Что они, однако, могут, – так это держать всех в форме: людям нравится думать, учиться и расти. Мысль же о том, что существует волшебное новшество, которое вы пропустили, – это мысль пораженческая, и ею умело пользуются те, кто волшебные новшества продают.
2. Другие руководители умудряются получить прирост производительности в сто, двести и даже более процентов!
Ответ: Забудьте об этом. Как правило, волшебный инструмент, который вам предлагают, работает на этапах программирования и тестирования. Но как только программирование и тестирование заканчиваются, уже невозможно получить прирост в сто процентов. Остаются ещё анализ, контракты, спецификации, подготовка, приёмка, реконструкция и переключение с одной системы на другую.
3. Технологии развиваются с такой скоростью, что невозможно за всем
4. успевать.
Ответ: Да, технологии развиваются быстро, но (вот опять иллюзия высоких технологий) ваши труды по большей части к высоким технологиям не относятся. Машины изменились очень сильно, но бизнес, связанный с разработкой программного обеспечения, всегда был довольно статичен. Мы все так же тратим большую часть времени на требования и спецификации, на низкотехнологичные аспекты нашей работы. Производительность индустрии программного обеспечения растёт на 3-5% в год, что лишь немногим больше, чем показатели в автомобильной или сталелитейной индустрии[19]19
Данные о (ничтожно малом) приросте производительности в отрасли разработки программного обеспечения взяты из работы Morrissey и Wu, 1980 (41).
[Закрыть].
5. Смена языка даст гигантские преимущества.
Ответ: Выбор языка имеет значение, потому что он влияет на способ решения проблемы, но опять же, язык оказывает влияние лишь на этапе реализации. Благодаря преувеличениям, некоторые из новых языков попадают в разряд лаетрила. Не исключено, что новое приложение лучше написать, например на PowerBuilder™, а не на COBOL, но даже до появления PowerBuilder существовали способы лучшие, чем COBOL: специализированные инструменты, упрощаюшие запросы и обновления. Если последние несколько десятилетий вы не проспали у голубого телеэкрана, то смена языка не сильно вам поможет. Она может повысить производительность процентов на пять (вряд ли с этим стоит считаться), но не более того.
6. Из-за отставания следует немедленно удвоить производительность.
Ответ: Отставание разработки, о котором так много говорят, – это миф. Все мы знаем, что в конечном итоге любой проект обходится дороже, чем было запланировано в начале. Поэтому стоимость системы, не созданной в прошлом году (потому что не было ресурсов), принято оптимистично считать равной половине стоимости этой же системы, будь она создана, или даже менее того. Проект, попавший в капкан мифического отставания, находится там потому, что выгода от него явно недостаточна, чтобы служить причиной вообще этот проект затевать, даже если оценки стоимости крайне оптимистичны. Если бы вы знали реальную стоимость проекта, то верно понимали бы его смысл: экономическая неудача. Этот проект из отстающих следует перевести в категорию предназначенных для мусорной корзины.
6. Все уже автоматизировано; не пора ли напрочь автоматизировать персонал, разрабатывающий программное обеспечение?
Ответ: Это ещё одна вариация на тему иллюзии высоких технологий – вера в то, что разработчики программ выполняют работу, легко поддающуюся автоматизации. Их основная работа – человеческое взаимодействие, позволяющее преобразовать изложенные пользователями потребности в формальное представление. Кто-то должен делать эту работу независимо от того, какие формы принимает цикл жизни продукта. И вряд ли возможно данную задачу автоматизировать.
7. Люди будут лучше работать, если как следует на них надавить.
Ответ: Нет, не будут. Но будут меньше любить свою работу.
Как видим, один сплошной негатив. Если давление на людей способствует снижению производительности, а установка самых последних техно-фенечек тоже не сильно спасает, чем же должен заниматься руководитель?
Это и есть руководство
На заре моей карьеры разработчика мне выпала честь работать в проекте под руководством Шерон Вейнберг (Sharon Weinberg). Сейчас она является президентом компании Codd and Date Consulting Group. Эта женщина – яркий пример того, что я теперь привык называть просвещённым руководством. Как-то раз шёл снег, и я, переборов своё болезненное состояние, притащился на работу, чтобы собрать нашу шаткую систему воедино – в демонстрационную версию для пользователей. Шерон зашла и обнаружила меня за консолью. Она исчезла и вернулась через несколько минут с миской супа. Когда она влила в меня этот суп, я почувствовал прилив бодрости и спросил, как она умудряется находить время на такие вещи, ведь ей ещё нужно решать столько вопросов, связанных с руководством проектом. Она улыбнулась своей неповторимой улыбкой и сказала: «Том, это и есть руководство».
Т. Д.
Шерон знала то, что знают инстинктивно все хорошие руководители: назначение руководителя не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы.
II. ОФИСНАЯ СРЕДА
Для того чтобы дать людям возможность работать, необходимо справиться со всеми теми факторами, которые иногда делают работу невозможной. Причины потерь часов и дней многочисленны, но они не очень отличаются одна от другой. Чаще всего это в той или иной форме недостатки среды, в которой приходится работать. Телефон звонит не переставая, мастер по ремонту принтеров остановился поболтать, копировальная машина сломалась, какой-то гражданин звонит, чтобы уточнить время сдачи крови. Отдел кадров продолжает вопить, что нужны обновлённые отчёты о квалификации сотрудников, расписание сдавать в три часа дня, снова телефонные звонки в безумных количествах… и день пропал. В некоторые дни невозможно потратить хотя бы минуту на что-либо, имеющее отношение к непосредственной задаче.
Если бы только руководители подвергались всем этим диверсиям, ситуация была бы не столь ужасной – сотрудники могли бы мирно работать. Но, как вам известно, на практике все не так. Рабочий день каждого человека буквально зачумлён неожиданными перерывами и крушениями планов. Пропадают целые дни, и никто не может чётко объяснить, куда они подевались. Если интересно, почему все вокруг происходит вопреки вашим планам, подумайте вот о чём:
Есть миллион способов потерять рабочий день и ни одного, который бы компенсировал потерю.
Часть II посвящена некоторым причинам потери времени и мерам, которые можно предпринять для создания стабильной, способствующей работе обстановки.
7. Мебельная полиция
Предположим, в дополнение к своим текущим обязанностям вы теперь отвечаете за рабочее пространство и удобства, доступные вашим сотрудникам. Вам придётся выбирать вид рабочего места для каждого человека, а также его площадь и возможные расходы на его создание. Как вы поступите? Вероятно, пожелаете сначала разобраться, каким образом ваши люди используют своё рабочее пространство, сколько каждому требуется поверхности рабочего стола, сколько часов ежедневно каждый из них работает в одиночестве, работает с другим человеком и так далее. Вы также исследуете влияние шума на производительность труда. В конце концов, ваши люди работают в сфере интеллектуальной, им нужно работать мозгами, а шум влияет на их способность концентрироваться.
Вы станете искать простые механические способы защитить своих сотрудников от вмешательства посторонних факторов. А имея достаточную свободу действий, исследуете преимущества закрытого пространства (офисы на одного, двух, трех сотрудников) перед открытым. Это позволит достигнуть разумного компромисса между стоимостью с одной стороны и комфортом и тишиной с другой. Наконец, вы учтёте социальные потребности людей и создадите зоны, где они смогут общаться, не мешая работать другим.
Вряд ли вас удивит, что люди, контролирующие рабочее пространство и удобства в вашей компании (особенно если она большая), не тратят много времени на вышеперечисленные моменты. Они не собирают информацию, не стремятся понять сложные вопросы вроде производительности. Отчасти причина в том, что сами они заняты деятельностью иного рода и не подвергаются отрицательному воздействию плохо спроектированной среды. Часто они представляют собой что-то вроде мебельной полиции. Подход мебельной полиции прямо противоположен вашему собственному.
Полицейский менталитет
Комиссар мебельной полиции – это тот, кто бродит по новому офису за день до переезда ваших сотрудников и думает примерно следующее:
«Посмотрите только на это восхитительное однообразие! Невозможно отличить пятый этаж от шестого! Но когда все эти люди въедут сюда, единообразию придёт конец. Они начнут вешать фотографии и придавать индивидуальность своим крошечным отсекам, устроят здесь полный бардак. Они, небось, будут пить кофе прямо над моим замечательным ковром и даже есть здесь… (вздрагивает) свой обед. Боже мой, боже мой…»
Именно этот человек провозглашает правила, предписывающие наводить порядок на столе каждый вечер и запрещающие вешать что-либо в офисах, за исключением, быть может, календаря компании. В одной известной нам фирме мебельная полиция даже включила в прикреплённый к каждому телефонному аппарату перечень аварийных номеров специальный номер, по которому следует звонить в случае, когда кто-то пролил кофе. Нам не пришлось быть свидетелями такого происшествия, но можно предположить, что в случае «аварии» техники в белом несутся по коридорам в электрокаре со стробоскопом и надрывной сиреной.
В перерыве семинара один человек рассказал мне, что в его компании не разрешается оставлять что-либо на рабочем столе на ночь, за исключением фотографии установленного размера, на которой изображена семья сотрудника. Оставьте что-то ещё и утром найдёте на своём столе мерзкую записку (помимо всего прочего, на корпоративном бланке) от мебельной полиции. Один человек был настолько оскорблён подобными записками, что едва сдерживал свой гнев. Зная о его состоянии, коллеги сыграли с ним шутку: купили дешёвую рамку для фотографий, причём выбрали рамку с изображением типичной американской семьи, а затем заменили фотографию его семьи свежекупленной. Под фотографией они прикрепили имитацию записки от мебельной полиции. В записке говорилось, что, поскольку его семья не проходит по уровню корпоративных стандартов, ему выдаётся «официальное семейное фото компании», которое он может держать на своём столе.
Т. Д.
Единообразный пластиковый подвал
Чтобы более тонко прочувствовать полицейский менталитет, взгляните на план этажа (рис. 7.1), распространённый сегодня в организациях по всей стране.
Эта схема даёт элементарный ответ на сложный вопрос: у кого должны быть окна? Ни у кого. Проблема с окнами в том, что их не хватает на всех. Если у одних сотрудников будут окна, а у других нет, то рабочее место, скажем Джорджа, станет отличаться от других рабочих мест визуально. Но мы ведь этого не можем допустить, правда?
А теперь изучим побочный эффект. На самых востребованных маршрутах – от лифта к отсеку и из отсека в отсек – нет ни одного окна. Подобный план этажа вообще не предусматривает какого-либо применения окнам – коридоры с окнами всегда пустынны. Впервые мы встретились с такой планировкой на двадцатом этаже нового небоскрёба – великолепные виды во всех направлениях, виды, которыми почти никогда никто не любовался. Люди в этом здании могли бы с тем же успехом работать в подвале[20]20
Обоснование необходимости окон на рабочем месте приводится в работе Alexander, 1977 (5). Более подробно об окнах см. в главе 13.
[Закрыть].
С точки зрения мебельной полиции подвальная планировка предпочтительна, поскольку упрощает создание единообразных структур. Однако людям лучше работается при естественном освещении. Они чувствуют себя лучше, имея окна, и это самочувствие преобразуется непосредственно в более высокое качество труда. Более того, люди не желают работать в идеально единообразном пространстве. Они желают изменять свои рабочие места в соответствии со своими вкусами и предпочтениями. Эти факты типичны для целого класса неудобств, проистекающих из необходимости работать с живыми людьми.
Ежегодно мы бываем в десятках различных организаций. Такой опыт быстро убеждает, что многочисленные планировки офисов игнорируют перечисленные неудобные факты. Практически без исключений рабочие места людей, занятых в сфере интеллектуального труда, характеризуются высоким уровнем шума, не позволяют спокойно работать, не обеспечивают уединения и устроены по одному шаблону. Некоторые лучше других, но не более функциональны. Никому не удаётся нормально работать на таком месте. Человек, способный непрерывно трудиться в тихой комнатушке с двумя большими складывающимися столами и закрывающейся дверью, получает вместо этого зашумленный модульный отсек и пластиковые аксессуары в количестве семидесяти трех штук. И никто не интересуется, как это влияет на эффективность работы.
Может показаться, что мы слишком суровы по отношению к добропорядочным гражданам, планирующим офисное пространство Америки. Если вам так кажется, то вот ещё одно проявление умонастроения этих планировщиков. Настолько чудовищное, что непонятно, почему его терпят вообще: система объявлений. Трудно поверить, но в некоторых компаниях громкие объявления регулярно прерывают мыслительные процессы тысячи сотрудников – только для того, чтобы найти одного единственного: БОМ![21]21
помехи
[Закрыть] ВНИМАНИЕ, ВНИМАНИЕ! ВЫЗЫВАЕТСЯ ПОЛ ПОРТУЛАКА. ПОЛ ПОРТУЛАКА, ПОЗВОНИТЕ, ПОЖАЛУЙСТА, В ЦЕНТР ОБЪЯВЛЕНИЙ. Если занять удачную позицию, то иногда можно увидеть, как от тридцати до сорока сотрудников поднимают головы в ответ на первоначальное «БОМ!» и вежливо выслушивают все сообщение, а затем снова опускают головы, пытаясь вспомнить, что делали до этого момента.
Планировщики с полицейским менталитетом создают рабочие места так, как создавали бы тюрьмы: они оптимизируют их в целях сокращения стоимости содержания. Мы бездумно доверили им дизайн рабочих мест, в то время как в большинстве организаций, испытывающих проблемы с производительностью, нет более плодотворной области, чем улучшение рабочих мест. Пока сотрудники находятся в шумных и стерильных загонах, не дающих нормально работать, нет смысла улучшать что-либо кроме рабочих мест.
