Текст книги "Как поступил бы Макиавелли?"
Автор книги: Стэнли Бинг
сообщить о нарушении
Текущая страница: 6 (всего у книги 9 страниц)
Он гордился бы собственной жестокостью и видел бы в ней свою сильную сторону
Я из тех людей, от присутствия которых в комнате становится трудно дышать.
Стив Флорио, президент и гендиректор «Conde Nast Publications»
Я перешагнул через несколько трупов, уж поверьте мне, потому что я агрессивен и иногда равнодушен к страданиям других.
Майкл Овиц
Скажите это вслух: вы стервозны и гордитесь этим.
В этом нет ничего плохого. Принимайте это как должное. Не бывает победителей, которые не были бы тверды, как камень. Когда придет время, вы должны быть готовы, поэтому снимите себя с крючка, если до сих пор на нем висите. Вот список того, что могло бы вдохновить вас, пока вы следуете своим путем, круша мир вокруг себя.
• Кто-то должен делать тяжелую работу. Это бремя, которое вы не хотели на себя взваливать.
Кому-то на плечи сваливается тяжелый груз. Например, вам!
• Множество людей побоялись бы сделать то, что вам приходится делать каждый день. С другой стороны, у вас есть смелость и действительно крепкий желудок. Вам же лучше!
• Все это предприятие давно развалилось бы на части, если бы не вы. Предпринимая эти тяжелые шаги (какими бы они ни были), вы обеспечиваете светлое будущее для всех и каждого. Хвала вам и честь!
• Что такое стервозность в конечном счете? Весь мир таков. А вы часть этого мира. Это печально, но это правда. Не всякий может привыкнуть к этой правде. Но вы можете. Браво!
• Великие мужчины и женщины были очень стервозными. Можно вспомнить:
• всех королей и королев у Шекспира, как, например, Макбет (убил своего босса и детей своего врага), несколько королей по имени Генри, Ричард III (опять укокошенные дети), Гамлет (лишь к концу остервенел достаточно, что само по себе досадно);
• Эндрю Карнеги (чьи головорезы пристрелили нескольких рабочих его фабрики, но это не помешало ему остаться в памяти людей ярым филантропом, в честь которого был назван известный концертный зал);
• Генри Форд (ярый антисемит и сторонник нацистов, о котором ныне помнят как о слегка эксцентричном гении, который изобрел конвейерный способ производства);
• Джозеф Маккарти (положил начало «охоте на ведьм» 1950-х годов, лишил кучу людей работы за их политические взгляды, ввел полутоталитарные порядки, например показательные процессы, наподобие сталинских, изобрел Роя Кона);
• Кеннет Старр (организовал «охоту на ведьм» в 1990-х годах, на целых два года вывел из игры все демократически избранное правительство, ввел полутоталитарные порядки, например показательные процессы, напоминавшие таковые времен Маккарти, изобрел Монику Левински);
• Джек Уэлч по кличке «Нейтрон» (нетерпимый к конкурентам директор «General Electric»: пленных никогда не берет, помешан на Качестве, вывел целую культуру людей, всегда готовых к публичному уничтожению оппозиции самым безжалостным способом);
• Барри Диллер (известен своим крутым нравом, больше ничего не скажу, не хочу нарваться на неприятности);
• Лу Герстнер (круто наехал на журнал «Fortune», когда тот поведал читателям, что Лу имеет привычку наезжать на людей);
• Дик Снайдер, директор «Simon & Schuster», который, говорят, имел привычку швырять предметами в людей. На самом деле многие из государей швыряются предметами. У меня был знакомый редактор, который, бывало, покупал дешевые очки специально для того, чтобы при случае швырять ими в чужие головы. От этого люди работали гораздо лучше.
За кадром остались самые известные и стервозные диктаторы в истории, такие как Наполеон, Гитлер, Сталин, Мао, русские цари, Милошевич, Мобуту, Джордж Стайнбреннер (до того, как он потерял форму). Поверьте, ни один из этих людей не сожалел ни минуты о тех неприглядных поступках, которые ему пришлось совершить в своей жизни.
Итак, усвойте это хорошенько и постарайтесь получить как можно больше удовольствия от того, что вам приходится делать. Много по-настоящему тяжелой работы ждет вас впереди. Если не собираетесь получать от этого удовольствие, можете, как водится, и не начинать.
Он раздавал бы пинки направо и налево и все время искал бы новые жертвы
Вы – евнухи. Как только вас жены терпят! У вас же ничего нет между ног!
Линда Уокнер, президент, гендиректор и председатель «Warnaco Inc.», своим подчиненным
Нет предела оскорблениям, которые вы вправе сыпать направо и налево. Вы можете оскорблять людей, сколько влезет. Ну разве это не здорово?
Всю свою жизнь вы пытались соблюдать определенные правила вежливости и общественного порядка. Теперь вы запросто можете вышвырнуть все это в окно. Лидер по образу Макиавелли выдает всем очень четкую инструкцию: работайте как положено. Или терпите унижения.
Следует рассмотреть две составляющие:
Вздрючка.
Поиск следующей жертвы.
Рассмотрим их по порядку.
Вздрючка
Это не просто наказание за проступок. Это неизбежное возмездие за то, что государь испытал чувство недовольства. И это должно быть сделано на людях, и провинившийся менеджер должен испытать боль… у себя в заднице.
Давайте чуточку поразмышляем. Как мы описываем людей, которые нас достают, или вещи, предметы, заслуживающие такой же характеристики? Правильно, «боль в заднице»12
[Закрыть]. Ваша задача, таким образом, вызвать такую же боль. В заднице доставшего вас человека, разумеется.
Каково это – получить пинок под зад? Сравнимо ли это с выстрелом в голову? Конечно, нет. Сравнимо ли это с ударом носком ботинка в живот? Вовсе нет. Как насчет удара в нос? Похоже ли это по ощущениям? Думаю, что нет. Нет, пинок под зад – это нечто особенное. В результате его вам придается поступательное движение, причем высокой скорости. Вы выглядите откровенно глупо. Как следствие – ваша гордость страдает так же, как и ваша задница, при этом задница страдает в первую очередь, в этом нет сомнений. Если уж на то пошло: когда в последний раз ваша задница болела по этой причине?
Когда мама или папа давали вам ремня, вот когда! Понятно теперь? Дать пинка под зад – это вроде дать ремня, но только взрослому. Смертью не грозит. Но наказуемый должен быть не в состоянии пользоваться пятой точкой не менее недели.
Как видно из замечания миссис Уокнер, вынесенного в эпиграф к главе, не существует пределов, когда речь идет о первоклассной менеджерской вздрючке. Вы наделены властью говорить и делать все что вам вздумается, коль скоро это способно вызвать боль и унижение.
К проверенным временем приемам относятся следующие:
• Обратить внимание человека на тот факт, что он тупица.
• Раскритиковать внешний вид человека.
• Почаще обрывать человека на полуслове.
• Прочитать ему лекцию на тему «Что значит повиноваться начальнику».
• Грозиться увольнением.
• Урезать представительские расходы до тех пор, пока подчиненному станет невыгодно организовывать дорогие деловые обеды.
• Выставлять человека из кабинета.
• Уволить его любимых подчиненных, так чтобы в результате он начал работать лучше и испытывал бы чувство вины.
Это лишь небольшое число известных приемов. Уверен, вы сами сможете с успехом значительно пополнить этот список.
Вздрючка требует личного знакомства с человеком – объектом вздрючки, а также анатомического расчета, а именно: какой частью ноги можно поразить наибольшую площадь задницы.
Как и во всяком другом деле, мастерство приходит с тренировкой.
Поиск следующей жертвы
Поиск следующей жертвы является очередным этапом, цель которого – вызвать паранойю среди тех, кто так или иначе связан с человеком, чья задница только что была подвергнута пинку.
Мыслительный процесс в данном случае прост: одного пинка явно недостаточно, нужно больше, больше, больше! Где они? Нам нужны имена! Всех сюда!
Данная комбинация – стадия вздрючки, за которой следует этап сеяния страха, связанного с поиском последующих жертв, – во много раз эффективнее, чем каждый этап процесса в отдельности. Как и в случае других высокоэффективных многоуровневых стратегий, суммарное воздействие оказывается больше, чем сумма воздействий отдельных компонентов.
И все сводится к чувству самосохранения: люди знают, что вы намерены причинить им боль и в состоянии сделать это. А когда вы закончили причинять им боль? Вы с полным основанием можете начать причинять боль их друзьям.
Линда Уокнер прекрасно практикует и то, и другое в бизнесе готового платья, где редко день обходится без истерики у кого-либо. Рассказывают, что однажды она встретила в коридоре нового президента компании, которого взяли на работу всего пару недель назад:
– Вы уже уволили кого-нибудь? – спросила она, тогда как у того, очевидно, в этот момент яички съежились до размера горошин.
– Нет, – ответил он.
– Что ж, – сказала Уокнер, – в таком случае лучше начинайте увольнять поскорей, чтобы люди поняли, что у вас серьезные намерения.
Как вы думаете, он последовал ее совету?
Он делал бы калеками на всю жизнь тех, кто однажды не оправдал его ожиданий
Наказание должно быть не на пользу грешнику – оно должно служить спасению его товарищей.
Джордж Паттон
За пределами обычной вздрючки лежит земля, где требования по-настоящему велики и промахи не прощаются.
Не так давно жил да был один очень популярный старший менеджер в одном бизнесе, который я хорошо знаю. Джим нравился всем. Его подчиненным казалось, что он дает им нужное направление в работе. Всем нравилось, что он пытался создать единый сплоченный коллектив. Он ввел новые порядки на предприятии, и впервые люди получили возможность задавать вопросы непосредственно высшему руководству. Он прекрасно смотрелся в своем костюме-тройке. Лишь одно было не в порядке: продажи росли не так быстро, как хотелось.
Так было на протяжении трех кварталов, а затем, когда он был на вершине популярности и власти, корпорация выставила Джима вон. Сделал это его непосредственный начальник. Однако непосредственно проследил за тем, чтобы это непременно случилось, еще более высокий начальник в Чикаго, назовем его Боб. Все менеджеры аналогичного ранга обратили внимание на произошедшее и извлекли уроки. Не хочу сказать, что в этой компании сотрудники лучше, чем в какой-нибудь другой. Но вот менеджеры низшего звена здесь действительно весьма нервные.
И это всегда только на руку.
В той же компании есть большое коммерческое подразделение недалеко от Сент-Луиса. Показатели хорошие, причем из года в год. Но рост компании не превышает и пяти процентов. А Боб хочет, чтобы рост был как минимум не ниже десяти. А раз хочет Боб – хотят и его непосредственные подчиненные. Поэтому в один прекрасный день подразделение лишается целого отдела менеджеров по сбыту. Их суммарный стаж работы в компании превышал сто лет. А теперь им сказали «гуд бай», и точка. Поговаривали, что они тратили немало времени на угощение потенциальных покупателей обедами, порой позволяя себе выпить более одного коктейля в середине рабочего дня.
Иногда покупателей было не так много, но ребята все равно выпивали свои положенные коктейли. Как бы то ни было, руководство это в конце концов достало. На их место пригласили новых ребят.
Сейчас компания растет быстрее.
Чтобы коррекционные действия были эффективными, они должны производиться быстро и уверенно. Как-то в нашу организацию взяли парня с Западного побережья. Скользкий такой тип маленького роста. Короткая стрижка. Маленькая голова в форме пули. Я бы сказал, снисходительный в обхождении. К тому же ни дать ни взять всезнайка. Его наняли, чтобы он пересмотрел нашу стратегию по целому ряду пунктов и бла, бла, бла. Он, по сути, должен был стать политическим лидером корпорации – ни больше, ни меньше.
И вот этот умный, высокооплачиваемый, нахальный молодец впервые встречается с нашим тогдашним председателем, Марком. Сначала он потратил какое-то время на то, чтобы раскритиковать в пух и прах всю предыдущую деятельность компании, а затем долго сотрясал воздух о необходимости коренной переделки, и не просто с помощью лопаты, а с привлечением тяжелой техники. В ходе всего этого он не продемонстрировал никаких конкретных знаний, касающихся сферы деятельности компании, обходясь все больше общими словами, а также ухитрился чем-нибудь поддеть буквально всех за столом, в том числе и Марка.
После встречи стоит Марк в коридоре и разговаривает с президентом компании – два государя, стало быть, беседуют, – а затем, направившись было в свой офис, Марк вдруг поворачивается, как будто его только что осенила идея, и говорит: «О, кстати, Ленни. По поводу этого нового парня. Ты, быть может, хочешь встречаться с ним и в дальнейшем, а вот я не хочу никогда. Впредь не надо меня звать туда, где он».
Ленни всю ночь мучительно решал дилемму и в итоге не сомкнул глаз. Он ведь только что нанял человека за большие деньги, а теперь председатель объявил того персоной нон грата. Он мог бы попробовать поговорить с парнем. Мог бы объяснить ему все, научить, как себя вести. Помочь ему проявить свои положительные качества. Помочь ему начать все сначала. Попытаться спасти что– нибудь из-под руин…
Или же – нет. На следующий день Ленни пришел на работу пораньше, вызвал самонадеянного молодого человека в свой офис и сказал ему: «Знаешь, Барри, я мог бы соврать и сказать, что ты взял несколько неверный старт и нам нужно теперь вернуть все на свои места, но, знаешь, не хочу. Ты уволен».
Мне приходилось слышать о том, как людей с треском скидывали с самых высоких постов. Но этот случай – своего рода рекорд в плане скорости, с которой произошло увольнение, и величины ставки, которую потерял в итоге человек.
Так что, как мне кажется, история увенчалась хэппи-эндом, не правда ли?
Он изводил бы людей пытками, пока они сами с радостью не наложили бы на себя руки
Ад – это другие люди.
Жан-Поль Сартр
Не все такие, как мой старый босс Ленни. Для многих стервозных людей уволить человека сходу представляется проблемой. Для них дело это сугубо личное, тесно связанное с потерей человеком порой самого дорогого. Посему они зачастую просто мучают человека всяческим способом, пока тот сам не захочет лишить себя жизни, или же при случае ускоряют темп его работы настолько, что у него разрывается сердце.
Если человек у вас в руках, есть масса способов мучить его.
лишение сна. Старый прием в деле промывания мозгов. Держите сотрудников на работе без особых причин, помимо той, что «вы можете вызвать их к себе в любую минуту», пока они не начнут выть от голода. Звонок подчиненному рано утром с обвинениями в нерадивости и прочими обидными словами также дает нужный эффект.
неопределенность. Кто нас покупает? Кто станет моим боссом? Что Марвин думает обо мне? Досижу ли я до пенсии? Не перестанут ли пополнять мой пенсионный фонд?
Что я буду делать, если мою должность упразднят? Все это хорошие вопросы, на которые вы, впрочем, не даете ответа подчиненным.
держать пятки над огнем. Рост, выраженный двузначным числом, должен быть даже тогда, когда рынок не благоволит.
носом в точильный круг.13
[Закрыть] Увеличивай прибыль! Вжик! Вжик!
заставлять есть землю. Она ужасна на вкус. Но я хочу, чтобы вы ели ее на виду у всех этих замечательных людей, своих коллег. Еще одну ложечку, и еще одну. Хороший мальчик!
капать воду им на голову, пока они не свихнутся. Эту пытку изобрели китайцы, и она прекрасно работает. Не можете закончить проект вовремя? Не можете снизить расходы? Не можете закончить вовремя? Нельзя снизить расходы? Нельзя снизить расходы? А? А?
выжимать, как лимон. Я хочу от вас большего, дамы и господа! За что я, интересно, плачу вам?
растягивание во всех направлениях. Вам надо будет быть в Сан-Франциско, Нью-Йорке и на свадьбе дочери. И все это в одно и то же время в следующее воскресенье.
изумлять их неожиданным развитием событий. Сделка почти что в кармане! Не будет сделки – не будет премии! Сделай все, чтобы спасти сделку, Брустер! Я надеюсь на тебя! Что? Ты не можешь? Ты – свинья! Ты – свинья!
чередовать кнут с пряником, пока они не будут знать, чего можно ожидать. Я люблю тебя. А теперь пошел вон отсюда.
И так далее. Как это выглядит в реальной жизни?
Однажды Линда Уокнер вызвала в офис по срочному делу одного из своих старших менеджеров, отдыхавшего за городом со своей семьей. После беседы с ним она заявила, что ей надо будет переговорить с ним еще раз до того, как она сможет отпустить его. По его словам, он просидел три дня в нью-йоркском офисе, прежде чем она соизволила переговорить с ним повторно. Разговор длился менее двух минут, после чего ему было позволено ехать домой.
Другой менеджер поведал журналу «Fortune», что Уокнер в День благодарения позвонила ему не менее тридцати одного раза. К концу праздника он дошел до того, что уволился.
Суть здесь в том, что временами вы не хотите, чтобы людям жизнь была малиной. А в другой момент вы позволяете им проявить немного инициативы и лишить себя жизни самостоятельно.
В любом случае вы – в выигрыше.
Он пользовался бы тем, что люди не в ладах друг с другом
В бизнесе не может не быть конфликта. Это твор-ческий процесс. Вам никогда не добиться превосход-ных результатов, если вашим любимым словом бу-дет «да». Вы добьетесь любви, но отличных показа-телей – нет.
Ричард Снайдер, высокий начальникв издательском деле
Ка к вы добиваетесь того, чтобы люди делали то, что нужно вам? И что еще более важно, как вы вынуждаете людей, которые работают на вас, быть преданными только вам и не вступать в теплые отношения друг с другом, кажущиеся им порой важнее присяги на верность, которую они дали вам, их богу?
Вы натравливаете их друг на друга. И после этого наблюдаете, как они хватают друг друга за горло, стараясь перещеголять один другого в служении вам.
Это называется «творческая конкуренция между людьми».
Диаграмма, которая приводится ниже, иллюстрирует уровень производительности людей, работающих в условиях супер-конкурентного окружения, где каждый состязается со своими товарищами по коллективу, и людей, которые лишены таких условий.
Следующие приемы помогут вам настроить людей друг против друга.
• Приглашайте на свои планерки одних сотрудников и не приглашайте других. Будьте непоследовательны. Постоянно культивируйте у окружающих чувство неопределенности относительно того, рады вы им или нет.
• Поручайте одну и ту же задачу разным людям, не говоря им об этом. Пусть они сами все узнают.
• Обсуждайте подчиненных с их коллегами. Иногда можете похвалить того или другого, в другой раз – опустить пониже. Пусть люди чувствуют, что вы очень даже не против посудачить о них у них за спиной, и притом на весьма откровенные темы.
• В своих беседах с персоналом не забывайте упомянуть о том, как срочная работа одного сотрудника «зарубила» срочную работу другого. «Я был бы рад потратить время на/дать денег на/ отдать предпочтение твоему проекту, Фред, но, к сожалению, проект Бетти поступил первым/немножко лучше в некоторых отношениях/заслуживает, честно говоря, большего внимания».
• Публично хвалите одних людей, так чтобы при этом другие чувствовали бы себя униженными. «Если бы все вы были инициативными/имели мозги/имели связи, как у Боба, наши дела шли бы гораздо лучше», – это можно сообщить всему коллективу на каком-нибудь собрании. Прямая похвала, которая не служит тому, чтобы раздавить других, практически бесполезна.
Что вам нужно, так это создать атмосферу активного жестокого соперничества между окружающими. В результате усилия всех и каждого оказываются направленными на то, чтобы заслужить ваше одобрение. Всякие действия, какими бы умными или полезными для компании они ни были, ценятся лишь при условии, что получили ваше однозначное одобрение, вследствие чего инициатор означенных действий оказывается на ступеньку выше своих коллег.
Он заставил бы вас опасаться за собственную жизнь
В тот день мне пришлось надеть подгузник. Я был страшно напуган.
Ванилла Айс
В один прекрасный день Шэг Кнайт, основатель студии звукозаписи «Death Row» и значимая фигура в своем бизнесе, решил, что одному певцу, записывавшемуся у него, причитался кусок пирога от песни «Ice Ice Baby», которую прежде записал преуспевающий рэпер Ванилла Айс.
Песня стала суперхитом. Прибыль от продаж была сногсшибательной.
И вот мистер Айс с некоторого времени стал замечать, что, куда бы он ни шел, мистер Кнайт был тут как тут в том же месте, притом с парочкой друзей. Стоило мистеру Айсу окинуть взглядом соседние столики в ресторане, и он обязательно видел мистера Кнайта со своими телохранителями. Тот лишь небрежно махал ему рукой, что-то вроде беззвучного «Ку-ку, Айс, я тебя вижу».
Смысл, скрывавшийся за таким приветствием, был совершенно определенным и далеко не дружественным. Я знаю, где ты бываешь. Я могу достать тебя, куда бы ты ни отправился.
Это продолжалось довольно долго, пока, наконец, мистер Айс не начал опасаться за свою безопасность и почувствовал, что укрыться ему негде.
Однажды, когда их «клиент» достаточно созрел, мистер Кнайт и несколько его сотрудников вынудили мистера Айса согласиться на деловую встречу в номере одного отеля. В ходе встречи мистер Кнайт и его команда посчитали нужным свесить мистера Айса с подоконника и в таком положении продержать его за закрытым окном некоторое время, пока компания обсуждала некоторые конфиденциальные вопросы.
Убежденный в серьезности намерений мистера Кнайта, мистер Айс уступил значительную часть своих прав на означенную песню. Заседание закрыто.
