Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Автор книги: Рикардо Семлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Кстати, зеленых бирок, как правило, было больше всего.

Остальные рабочие завода в Ипиранге были распределены по двум подразделениям, одно из которых производило посудомоечные машины, другое – ножи для мяса, машины для очистки кожуры и прочую продукцию для пищевой промышленности. Обстановка улучшилась, особенно у производителей посудомоечных машин, где рабочие сборочных линий, опередив команду режущего оборудования, изменили схему производства: теперь они держали комплектующие в самих цехах и работали в бригадах, члены которых по мере необходимости могли выполнять совершенно различные обязанности. Сварщик сегодня занимался сборкой машины, а завтра управлял погрузчиком. Точно так же рабочие переходили от станка к станку в зависимости от потребности.

Скептики утверждали, что после разделения заводов нам понадобится намного больше людей и оборудования. И правда, у каждого из наших трех новых подразделений были собственные дирекция, торговый персонал и финансовый департамент.

Но когда дело дошло до рабочих, мы очень удивились. Это было поразительно. Дело в том, что мы попросили каждого из трех директоров новых предприятий отобрать себе рабочих – подобно тому, как дети делятся на команды во время игры. Иотти, взявший на себя производство посудомоечных машин, и Уилмар Фагундес, наш специалист по вычислительной технике, который на тот момент возглавлял производство механического оборудования, составили списки со своими пожеланиями. Когда мы подсчитали общее количество рабочих на всех трех новых заводах, оказалось, что их количество сократилось почти на десять человек. Для более эффективной работы менеджеры планировали использовать больше внештатных субподрядчиков и при этом располагать квалифицированной рабочей силой (кстати, многие оставшиеся рабочие потом прошли переобучение).

В двух подразделениях в Ипиранге качество продукции тоже повысилось, как и в DBData. Со временем все три подразделения стали поставлять свою продукцию на следующий же день, что было просто неслыханно в истории Hobart, впрочем, как и в истории Semco.

Итак, вместо того чтобы понести огромные расходы в процессе разделения заводов, мы их избежали. Мне кажется, это произошло из-за того, что в то время как завод в Ипиранге рос, его структура становилась все более сложной и появилось больше закоулков и щелей, где могли укрыться незначительные, бесполезные должности. Бумагомаратели тоже размножились.

Очень много – это сколько? Британский автор Энтони Джей в своей книге «Член корпорации» (The Corporation Man) напоминает нам, что человек начал охотиться пять миллионов лет назад. Уже 300 поколений людей занимаются фермерством. По сравнению с этими временными отрезками можно сказать, что предпринимательство существует всего мгновение. Практически в течение всего своего существования люди организовывались в небольшие группы, в основном от пяти до пятнадцати человек. Как корпорации могут игнорировать исторический опыт и ожидать, что сотрудники привыкнут к группам в 1000 и тем более 10000 человек?

Если у вас есть что производить и вы знаете, где потом это продавать, конечно же, нужно взять на работу 10000 рабочих. Просто организуйте их в небольшие подразделения. Компания будет казаться гигантской, если все ее 1000 сотрудников работают под одной крышей. Однако есть с виду огромные компании с общей численностью персонала более 50000, но вы не увидите, чтобы в них вместе работали больше пары сотен человек. Правда заключается в том, что любая программа, которую мы ввели у себя в Semco, будет работать и в компаниях с 5000,10000 или 100000 сотрудников, как только будет устранен гигантизм посредством распределения рабочей силы по небольшим подразделениям.

Достаточно мало – это сколько? Для некоторых компаний магическое число – 500. Другие считают, что несколько десятков – это максимум. Но обычно люди полностью раскрываются, только когда знают всех вокруг, что осуществимо при количестве сотрудников не более 150 человек, во всяком случае, так подсказывает наш опыт. С другой стороны, у нас было всего 200 рабочих в Ипиранге до разделения завода, и документы из одного департамента в другой (при расстоянии менее 300 метров) попадали лишь на следующий день. Снова гигантизм.

Да, некоторые заводы труднее разделить, чем другие. Вы не можете взять часть линии сборки автомобилей и просто переместить на другой конец города. Сложность в том, чтобы найти подходящие критерии для каждого предприятия – по продукции, по рынку сбыта, по оборудованию и т. д. Если оборудование нельзя переместить, разделите существующий завод на две части, но убедитесь, что в каждом подразделении есть свои сотрудники по таким направлениям, как продажи, маркетинг, производство, финансы, трудовые ресурсы и прочее.

Во времена устойчивого экономического роста мы обнаружили: наши разделенные заводы приносят больше прибыли по сравнению с тем, когда они были крупнее. Мы также выяснили: небольшие заводы намного быстрее приходят в норму после трудных времен и кризиса.

После всех этих событий я пришел к выводу, что эффект масштаба – одно из самых переоцененных понятий в бизнесе. Он, несомненно, существует, но отрицательные последствия данного эффекта намного превосходят его положительные стороны, и начинают сказываться намного быстрее, чем осознают большинство людей.

ГЛАВА 16

УЗНИКИ СТАНОВЯТСЯ ХОЗЯЕВАМИ

Завод в Санто-Амаро был следующим кандидатом для разделения. Из-за большого количества заказов мы решили подыскать новое помещение для подразделения по производству судового оборудования.

Мы начали поиск традиционным способом, переложив все на генерального директора завода и храня наши планы в тайне, чтобы избежать паники среди персонала. Менеджер связался с агентствами недвижимости, и вскоре они нашли нам несколько подходящих зданий. Однако они находились в районах, до которых трудно добираться большинству наших рабочих, особенно тем, кто зависел от общественного транспорта, поэтому мы пошли на то, чтобы отказаться почти от всех.

Потом мы поняли, что мы осуществляли поиск в противоречии с нашими новыми принципами. Мы забыли об участии сотрудников в обсуждении. Мы собрали 120 сотрудников и озвучили им все факты: причину переезда, бюджет для нового места и вообще все наши задумки. Были сформированы поисковые комитеты, и к следующему понедельнику рабочие предложили десятки вариантов местоположения.

Несколько недель спустя мы закрыли завод на один день и все сели в автобусы и поехали осматривать три потенциальных варианта. Затем по результатам серии переговоров рабочие выбрали свое новое рабочее место – пустующую фабрику недалеко от завода в Санто-Амаро, на улице Накоес Унидас.

Это был превосходный выбор во всех отношениях. Единственное но: рядом находилась фабрика, рабочие которой часто бастовали. Но мы никогда не отменяли решений, принятых нашими рабочими, и переезд все равно состоялся.

Справившись с поиском нового завода, рабочие на этом не остановились. Они занимались планировкой пространства, подталкивая нас тем самым к очередному шагу вперед.

Вместо стройных рядов токарных и сварочных станков в стиле Генри Форда, рабочие объединили в группы разные агрегаты. Идея заключалась в том, что для работы в каждой группе оборудования создавалась отдельная команда, обрабатывающая продукцию с начала до конца; это давало рабочим чувство ответственности за качество продукции и огромное чувство удовлетворения после окончания работы. К тому же рабочие были мастерами-универсалами и могли выполнять любую необходимую работу, даже водить погрузчики до склада и обратно. Такой же тип организационной структуры, получивший название «производственная ячейка», использовали и рабочие, выпускавшие посудомоечные машины на заводе в Ипиранге.

Фредерик Уинслоу Тейлор этого бы не одобрил, а ведь без него, возможно, не было бы и Генри Форда. А ведь именно Тейлор задолго до Форда выдвинул идею производства, где тысячи безымянных, безликих рабочих пчел выполняют неимоверно монотонные операции под постоянным неусыпным контролем. Тейлор верил, что максимальная эффективность труда достигается, когда обязанности рабочих представляют собой небольшое количество четких действий, которые тщательно отрепетированы в соответствии с особенностями их анатомии. Тейлор разбил сложный производственный процесс на многочисленные задачи, каждая из которых передавалась определенной группе рабочих. Сегментация и разделение труда, тщательно систематизированные посредством четких должностных инструкций, по мнению Тейлора, были важнейшим средством достижения максимальной производительности. Таким образом, один рабочий перекидывал уголь из бункера в кучу, другой брал уголь из этой кучи и переносил его в другую, а третий сгребал из второй кучи и забрасывал на ленту конвейера. И все трое трудились под бдительным взглядом диспетчера. Представьте себе сотни и тысячи таких рабочих, и вы получите сегодняшние монументальные храмы поточного производства.

Но фабрики не прислушивались к урокам тейлоризма, лежащим на поверхности. Несколько лет назад почила в бозе компания Eastern Air Lines. Ее купил намного меньший по размерам авиаперевозчик Texas Air. Что было причиной такой странной перестановки сил? По моему мнению, Тейлор и его должностные инструкции. В течение многих лет Eastern Air Lines доминировала на самых лучших маршрутах Восточного побережья. Она отличалась стабильным ростом, и в скором времени пилоты, бортпроводники и персонал наземной службы Eastern Air Lines стали настаивать на введении подробных должностных инструкций. После того как это было сделано, сотрудники стали работать только по инструкциям и отказывались делать что-либо еще. Так, во время перерыва в работе оператор по обработке багажа не делал ничего, чтобы помочь справиться с временной нехваткой кассиров по продаже билетов или, скажем, подсобных рабочих. Попытки администрации изменить положение вызвали столкновения с профсоюзами. В результате Eastern Air Lines вынуждена была расширять штат, хотя уже нанятые рабочие не всегда были заняты.

Texas Air, напротив, набирала персонал – не членов профсоюза, которые хотели выполнять любые виды работ. В свои свободные дни пилот помогал кассирам, а в случае нехватки обслуживающего персонала стюардесса могла заниматься оформлением багажа. Вот так Texas Air удалось поглотить Eastern Air Lines – компанию, намного большую по размерам, но неэффективную и с раздутым штатом. (Я вовсе не утверждаю, что у Texas Air не было своих проблем.

Они, как мне кажется, главным образом возникли в результате провала попыток заставить рабочих чувствовать себя вовлеченными в процесс осуществления деятельности компании.)

Всякий раз, когда я оказываюсь на обыкновенном заводе, я вспоминаю о том, как мало мы продвинулись вперед со времен Тейлора. Им все еще пугают студентов, изучающих менеджмент. Может, дело в его впечатляющем имени. Вероятно, люди более критически относились бы к его учению, если бы знали, что он не учился в Массачусетском технологическом институте или в Стэнфордской школе бизнеса. Я полагаю: точные должностные инструкции Тейлора ограничивают потенциал рабочих и сдерживают возможности повышения разнообразия работы, что негативно сказывается на мотивацию. Только подумайте, насколько лучше стали бы должностные инструкции, если бы в них было зафиксировано не только то, что делают сотрудники, но и то, что они хотят сделать.

– Дорогой мой, – несомненно, спросил бы меня Тейлор, если бы мог, – разве ваша фабрика не превратится в грандиозную неразбериху?

С точки зрения Тейлора, может, и да. Он никогда не смирился бы с системой, где один и тот же человек занимался бы наиболее важным на данный момент делом: работал на токарном или заточном станке, собирал изделие, ремонтировал оборудование, вел погрузчик с запасными частями, убирался или даже красил стены в цехе. Тейлор пришел бы в ужас, если бы рабочие стали делать какую-нибудь штуковину и свинчивать вместе всякую всячину абсолютно самостоятельно или если бы обнаружил, что внесение предложений, введение новшеств и свист на рабочем месте не воспрещаются.

В подобной системе стимулом для повышения производительности труда являются мотивация и неподдельный интерес, а не заранее определенная рутина и неуклюжие диспетчеры. В этом и есть разница тейлоризма и производственных ячеек Semco. Мы не верим во фрагментацию. Мы хотим, чтобы рабочие знали, что они часть целого. Мы хотим, чтобы они сами нашли лучший способ выполнять свою работу. И они, скорее всего, смогут найти намного более эффективные способы, чем Тейлор и его последователи.

От наших подразделений по производству оборудования для приготовления пищи и судового оборудования производственные ячейки распространились по всей Semco. Я допускаю: этот процесс спланировал фабком Semco после консультации с нашими инженерами, но не могу сказать наверняка (причем на каждом заводе процесс проходил по-своему).

Но если рабочие радовались, то бухгалтеры были в ужасе. Введение ячеек отпилило ветку, на которой сидели занятые в системе оплаты труда самовлюбленные идиоты и теперь они были обречены на «сто лет одиночества».

Топ-менеджеры почти всегда предпочитают спокойные традиционные методы риску очевидной дезорганизации, которая накроет с головой любую компанию, постепенно освобождающую своих сотрудников от условий труда, основанных на четко определенных параметрах.

Наши щепетильные менеджеры напоминали некоторых профсоюзных лидеров, тративших время впустую, чтобы напомнить нам: у каждого рабочего есть должностная инструкция, которая точно определяет его вознаграждение (думаю, за это их можно считать тейлористами). Но что тогда получили бы наши рабочие широкого профиля? Каким образом осуществлялась бы оплата их труда: как сварщиков, водителей погрузчиков или операторов станков? Естественно, профсоюз хотел, чтобы мы платили им по самым высоким ставкам. Например, даже если рабочий стоял за станком только 30 процентов своего рабочего времени, а все остальные часы водил погрузчик, то его, с точки зрения профсоюза, следовало рассматривать как оператора станка (более высокооплачиваемого по сравнению с водителем).

Конечно же, мы не согласились. Об осуществлении поминутного контроля над рабочими не могло быть и речи. Вместо этого мы ввели новую практику: ежегодно рабочие указывают свои обязанности и приблизительное время, затрачиваемое на выполнение каждой из них. А дальше это только вопрос идентификации должностей. Индивидуальные формулы для расчета зарплаты меняются в зависимости от выполняемой работы.

Некоторые менеджеры беспокоились еще и по другому поводу. Они считали: если позволить рабочим самим контролировать производственный процесс, они никогда не дадут нам установить оборудование, которое может привести к сокращению рабочих мест. Но наши рабочие знали, какое значение имели новые, более эффективные машины для повышения конкурентоспособности компании, и я могу привести много примеров, когда фабричный комитет сам продвигал новое оборудование, в котором, по мнению рабочих, мы нуждались, даже если это было за счет упразднения некоторых должностей.

Рабочие в наших ячейках действительно сами контролируют производственный процесс. Возьмем проблему качества. Мы привыкли иметь в каждом подразделении отдельные департаменты по проверке выпускаемой продукции. Но со временем рабочие приняли эту функцию на себя, что позволило нам избавиться от ненужных должностей. Они также сами набирают и увольняют сотрудников в своих группах. В настоящее время любой, кто претендует на должность оператора станка, проходит собеседование с группой своих возможных будущих коллег, а вовсе не с руководителем. По-моему, последний вариант – это худший из всех, ведь менеджер не может знать все нюансы работы так, как люди, которые уже работают в этой должности. Если они дают добро, то кандидат получает работу. Я ни разу не слышал, чтобы рабочие цеха были против кого-то, а менеджер сделал по-своему и принял его на работу. Я просто не могу представить менеджера Semco, который взял бы на себя такой риск. Я также не припоминаю ни одного случая, когда утвержденный рабочими кандидат был бы отвергнут менеджером. В нашей системе недопустимо, чтобы один человек аннулировал решение другого.

Могу ли я сказать, что введение производственных ячеек привело к росту прибыли? Трудно сказать определенно. Правда, наши ячейки не признают так называемую экономию за счет масштаба. Скажем, вместо того чтобы покупать сразу двадцать корпусов, мы делаем это в меньших количествах: многие детали складируются прямо в ячейках, и для большого количества запасов свободного места просто не хватает. Это дороже, чем оптовые закупки.

С другой стороны, поддержание производственных запасов корпусов в большом количестве позволяет оборачивать капитал. После введения ячеек уровень товарно-материальных запасов упал смехотворно низко, и каждый год мы уничтожали все больше и больше мест для складирования. Некоторые наши подразделения целиком восполняют запасы 17 раз за год по сравнению со средним значением по отрасли, составляющим чуть более трех оборотов.

Подчас рабочие ячейки затрачивали больше времени на производство изделия, чем на традиционной сборочной линии. Но сроки поставки все равно продолжали снижаться, и нельзя также забывать обо всех этих отделах по контролю качества, в которых мы больше не нуждаемся.

Более того, рабочие в наших ячейках имеют более интересную работу, чем те, кто автоматически повторяет один и тот же элементарный набор действий с утра до вечера. Введение ячеек привело к тому, что люди стали работать более слаженно, улучшилась организация труда, а это привело к росту его производительности.

Тем временем ситуация на заводе в Санто-Амаро улучшалась. Энрике Пинто и его рабочие теперь распоряжались целым заводом, и постепенно их работа становились все более организованной и продуктивной.

Объем заказов по бисквитным линиям, которые производил завод, был расписан на два года вперед. Мы потратили четыре года и более полумиллиона долларов, чтобы попасть на этот рынок, и теперь наблюдали, как возвращаются наши инвестиции, к сильному разочарованию тех, кто считал наш приход в бизнес большой ошибкой.

Подразделению требовались улучшенная система вентиляции, новая кухня и больше пространства под офисы. Учитывая оптимистические прогнозы будущих доходов, казалось целесообразным инвестировать больше средств в сам завод. Так или иначе, расходы были бы намного больше, не сделай наши сотрудники большую часть работы своими руками. Систему вентиляции разработали инженеры фирмы Semco-Flakt. Питание обеспечивалось в основном подразделением Hobart и ее партнерской компанией. Большую часть строительных и покрасочных работ выполнили сами рабочие. Это еще один пример того, сколько хорошего может произойти при отказе от тейлоризма.

ГЛАВА 17

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ МАТЕРИАЛЬНЫХ БЛАГ

Все мы были готовы уйти из компании. А еще лучше – стать консультантами. Мы думали, что заслужили это. Мы высвободили огромную силу и были поражены результатами своей деятельности. При том, что по всей Бразилии осуществлялся ценовой контроль, 1986 год оказался достаточно удачным для Semco, а 1987-й был еще лучше. Это произошло, конечно, благодаря тому, что мы разделили и обновили производство, предоставили заводам самостоятельность. Мы добились гармоничных отношений руководства и коллектива. Наши рабочие участвовали в функционировании компании больше, чем когда-либо.

Завод по производству оборудования для пищевой промышленности процветал, очень эффективно работала новая, разрабо-танная самими рабочими система сборки посудомоечных машин. «Малыши» из DBData в своей белой форме тоже не сидели сложа руки. У завода в Санто-Амаро было 80% рынка оборудования по производству бисквитов. На всех наших заводах именно фабричные комитеты, в других компаниях известные своим упрямством, помогли нам кардинально сократить расходы.

В результате за восемнадцать месяцев Semco заработала 2,2 млн долларов. Я пришел к выводу, что настало время раздать каждому долю добавленной стоимости, в создании которой он принимал участие.

В то время всего пять-шесть бразильских компаний практиковали участие рабочих в прибыли, и все они попросту претворяли в жизнь типовые планы выплат небольших вознаграждений – без каких-либо оснований, в соответствии с приказами (или прихотью) высшего руководства. Компании хотели стимулировать своих рабочих и в то же время сохраняли за собой право относиться к одним сотрудникам лучше, чем к другим. Вот вам и причина возникновения недовольства и состояния разобщенности в компании.

Мы решили разработать новую систему участия сотрудников в прибыли, которая будет не только целиком и полностью понятна нашим рабочим, но и будет контролироваться ими самими. Но мы знали: до распределения материальных благ нам придется дать людям кое-что более ценное – информацию.

Нельзя ожидать, что дух вовлеченности и партнерства разовьется без обилия информации, находящейся в свободном доступе, даже для самых простых сотрудников. Я знаю все доводы против политики полной прозрачности. Сотрудники будут использовать эти цифры, чтобы в хорошие для компании времена отстаивать повышение ставок, а в плохие это будет их пугать. Что еще хуже – коммерческие тайны дойдут до конкурентов.

Может, и так, но преимущества политики открытости и честности значительно перевешивают ее недостатки. Компания, которая не распространяет информацию в удачное для нее время, при кризисе лишается права рассчитывать на взаимовыручку и понимание сотрудников.

Причины закрытости информации во многих корпорациях можно обнаружить в уязвимости руководителей, обладающих хорошими навыками для того, чтобы взобраться на корпоративную пирамиду, но недостаточно опытных для управления ею. Они хотят, чтобы остальные их воспринимали как особенных. Держа в тайне свою зарплату, они чувствовали, что это отделяет их от остальных. И конечно, если они уже имели одну тайну, было легко убедить остальных, что они располагают еще большим количеством информации и поэтому обладают такой властью: ведь в современных компаниях власть непосредственно связана с информацией.

Проблема в следующем: в обстановке секретности люди зачастую предполагают самое худшее, не важно, касается это прибыли или заработной платы. «Откуда я знаю?» – задает себе резонный вопрос рядовой сотрудник. Несколько лет назад мы провели опрос среди всех сотрудников Semco и выяснили, что они думают о размере прибыли, которую получает компания. Это было еще до перемен, и наши сотрудники, судя по всему, считали нас слишком жадными. Как еще объяснить широко распространенное убеждение: чистая прибыль Semco составляет 20-30 процентов от выручки (в большинстве случаев компании были бы рады иметь прибыль в размере 7-8 процентов)? После этого меня не пришлось долго уговаривать, что нам всем будет намного спокойнее, если наши сотрудники будут знать всю правду целиком. Когда мы сказали менеджерам, что хотим в дальнейшем распространять среди рабочих информацию о финансовом состоянии компании, многие забеспокоились. Они считали, что в первую очередь сотрудники захотят выяснить, сколько платят их коллегам. Итак, мы организовали первую встречу с десятками представителей фабричных комитетов, чтобы обсудить предоставление ежемесячных внутрифирменных отчетов. И как вы думаете, какой был самый первый вопрос? Правильно: «Сколько получает топ-менеджер?»

Мы сказали им правду: от 50 до 100 тысяч долларов в год, включая премии. Все раскрыли рты. В конце концов, мы жили в стране, где минимальный размер заработной платы был на уровне 1500 долларов в год. Не важно, что все наши рабочие получали как минимум в четыре раза больше. С того дня они стали называть менеджеров махараджами. (Кстати, с тех пор разрыв в уровне заработной платы самого высокооплачиваемого и самого низкооплачиваемого сотрудника Semco стал намного меньше.)

Правда может быть неприглядной и труднообъяснимой, но лучше, чтобы она была в открытом доступе. Конечно, мы не вывешиваем перечень окладов сотрудников на доску для объявлений, но эту информацию всегда можно получить по первому требованию. Да, некоторые руководители попросили соблюдать конфиденциальность относительно размера своей зарплаты, и мы сделали это, так как уважали их личное мнение. Но это не важно, так как внутри компании было известно о других ставках, и все желающие имели точное представление об уровне заработной платы на каждом иерархическом уровне.

Скоро стало ясно, что если наши руководители и стыдились своей зарплаты, то только потому, что чувствовали: они ее не отрабатывали. Если бы они действительно заслуживали ее, то легко доказали бы свою ценность для компании (здесь могли бы иметь значение такие факторы, как обладание специальными знаниями, опытом, прекрасное образование, профессиональное управление огромным подразделением с большим бюджетом и крупным штатом). Руководители должны испытывать чувство гордости за свой заработок, и размер их дохода должен стимулировать к росту всех остальных.

Со временем наши рабочие приняли уровень оплаты руководителей Semco как есть и не пытались заставить нас ее снизить, хотя мы боялись, что это случится. С другой стороны, они совершенно не стеснялись говорить нам об этом в те моменты, когда считали, что у нас чересчур много высокооплачиваемых руководителей.

Через какое-то время мы сделали доступной всю финансовую информацию, а не только уровень заработной платы. Естественно, не все могли в ней разобраться. Некоторые рабочие не понимали разницу между прибылью и выручкой. Поэтому при содействии профсоюза мы организовали курсы с целью научить рабочих разбираться в том, что такое баланс, анализировать отчеты о движении денежных средств и другие документы. Я не знаю ни одной компании, практикующей то же самое.

Кловис отправился на первое занятие и потом с трудом смог дождаться момента, чтобы рассказать мне, какой вопрос был задан первым. «Что мы действительно хотим знать, – сказал один из рабочих, – так это то, каким образом компания подделывает отчетность».

В корпоративном сознании прочно укоренился факт, что прибыль принадлежит тому, кто инвестирует капитал. Без сомнения, это правило работает даже в компаниях, где основатель изначально инвестирует небольшую часть средств и дальнейшая прибыль обеспечивается трудом и стараниями его подчиненных. Предприниматели не идиоты.

Некоторые компании в поисках новых способов мотивации рабочих стали практиковать распределение прибыли среди сотрудников. Это вряд ли можно назвать социалистическим методом. Существует совсем немного концепций, таких же капиталистических по своей сути, как участие в прибыли, которое позволяет премировать людей, участвующих в создании избыточного дохода, частью прибыли компании. Это не ново. В конце концов, что такое ежегодная премия, как не форма участия в прибыли?

Некоторые более ранние планы участия в прибыли предполагали предоставление сотруднику ее части, полученной в результате претворения в жизнь внесенных им предложений. Совсем немного оставалось до планов, согласно которым распределялась вся прибыль целиком. Хорошая идея стала тенденцией, тенденция превратилась в прихоть, а прихоть переросла в массовое движение, поскольку компании искали быстрое решение проблемы незаинтересованной и немотивированной рабочей силы. Многие только раскошеливались, но оставляли персонал в неведении относительно того, как были получены те или иные суммы. Это снижало результативность всей системы, и последние исследования показали: в большинстве случаев участие персонала в прибыли попросту не работает.

В 1986 году Semco за свой счет организовала семинар, на котором главы пяти-шести компаний, практикующих систему участия сотрудников в прибыли, выступили перед аудиторией в 300 человек (руководители, консультанты и представители рабочих). Итог собрания? Не осталось ни малейшего намека на то, что в участии сотрудников в прибыли компании сложно разобраться.

Правда заключается в следующем: участие в прибыли не порождает вовлечение сотрудника, оно требует этого. Эта система работает только в условиях осуществления широкой и комплексной программы участия сотрудников в деятельности компании. Semco не нужны были руководители, которые бы решали, кто и сколько получит.

Мы хотели, чтобы это решение принимали непосредственные участники новой системы.

Но кто именно? К тому времени у Semco было восемь автономных подразделений на четырех заводах, производящих широкий ассортимент продукции для трех секторов экономики. Сроки поставки наших товаров заказчикам составляли от одного дня для цифровых весов до двух лет для бисквитной фабрики «под ключ». В этом и была сложность. От чего будут зависеть выплаты нашим рабочим: от общей прибыли, полученной компанией в целом, от прибыли каждого завода или независимого подразделения, а может, от прибыли каждой бригады? Как будет чувствовать себя сотрудник подразделения, не принесшего прибыли, который не получил дополнительного вознаграждения, если ему придется работать на одном заводе с человеком, получившим большую доплату, так как его подразделение преуспело? Должны ли в формуле распределения учитываться зарплата, стаж и успехи в работе? Если платежи будут пропорциональны существующему заработку, каков будет разрыв между высоко– и низкооплачиваемыми сотрудниками? Не станет ли огромная сумма денежных средств компании, подлежащих распределению, ничтожно малой при пересчете на каждого из тысячи рабочих? Стоит ли все это затевать?

Я опасался, что неверно реализованный план участия в прибыли перечеркнет все наши предыдущие достижения. Вот почему мы не стали форсировать события и в течение следующих полутора лет вели переговоры и совещались с фабричными комитетами и профсоюзными лидерами. В соответствии с нашей политикой мы игнорировали правила и прецеденты и работали, отталкиваясь от действительности.

Какую часть нашей прибыли мы должны были отдать рабочим? Вот самый главный вопрос. Мы не собирались брать цифры с потолка, а также позволять это делать рабочим. Мы вели переговоры, начав с суммы общей прибыли Semco: доходы минус расходы. Потом мы согласовали, что 40% прибыли пойдут на налоги, 25% – на дивиденды акционерам, еще 12% – на реинвестирование (минимум, который был необходим для дальнейшего процветания компании). Оставалось 23 %.