Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Автор книги: Рикардо Семлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Конечно, мы очень хотели, чтобы наши комитеты нашли более вежливые способы общения. Так или иначе, мы предоставили им широкие полномочия и попросили их заботиться прежде всего об интересах рабочих. У членов комитета было оплачиваемое свободное время для новой деятельности. Мы были уверены: скоро от нас потребуют сократить рабочий день, увеличить заработную плату, улучшить условия труда и, возможно, даже питание в наших столовых.

Мы не хотели, чтобы профсоюзы считали, что эти комитеты созданы для их замены, поэтому договорились с профсоюзными лидерами и предоставили им места во всех фабкомах.

Чего мы совсем никак не ожидали, хотя должны были, – это враждебной реакции на наши комитеты в мире бизнеса. Особенно раздражалась Федерация промышленности Бразилии, представляющая национальную промышленную элиту. Деловые журналы тоже нас критиковали, печатая статьи с заголовками типа: «Эти парни управляют заводом своих боссов».

Однако наши фабкомы вряд ли представляли угрозу. В самом начале они не имели никакого влияния. Наши самые старые работники не хотели в них участвовать, так как считали для себя неэтичным выполнять то, что, по их мнению, было функцией начальства. Они проработали в условиях традиционной системы по десять, двадцать и даже тридцать лет, и им всегда говорили, что, как и когда нужно делать. Они не хотели ничего менять, а молодым эти комитеты были просто неинтересны. Может быть, они с подозрением относились к нашим намерениям. Возможно, они боялись, что вместе с возросшим участием в деятельности компании увеличится и их ответственность. А может, они просто не хотели сидеть за одним столом с нашими топ-менеджерами.

– Я всегда ненавидел боссов, – вспоминал Демервал Маттош, токарь подразделения по производству судовых насосов на нашем заводе в Санто-Амаро. – Владельцы компании были моими смертельными врагами. Я даже не хотел сидеть рядом и разговаривать с ними.

Но несмотря на это, Демервал вошел в состав фабкома, как и Жоао Соареш, сварщик в подразделении по производству посудомоечных машин завода Hobart. На первой напряженной встрече Жоао и его коллеги в основном молчали. «В течение трех-четырех минут никто не мог ничего произнести – мы просто не знали, с чего начать, – рассказывал позже Соареш. – Все очень нервничали. Некоторые были так смущены, что так и не проронили ни слова, хотя встреча продолжалась несколько часов». К недовольству Соареша, он был избран главой комитета. Прошло время, и он, как и остальные, пришел к выводу: работать в комитете было очень интересно, гораздо интереснее, чем выполнять свои непосредственные обязанности на заводе. «Я наблюдал, как высшие руководители сидят со мной за одним столом, слушают, что мы скажем, и выражают готовность предпринять что-либо по поводу решения наших проблем, – говорит Соареш. – Фабком для меня стал местом, где работники растут вместе со своей компанией».

А вот мнение Осеаша да Сильва, токаря подразделения по производству судовых насосов: «Я был очень радикально настроен, но когда стал членом комитета, понял, что своих целей можно достичь и посредством переговоров».

Когда в 1989 году Semco получила национальную награду за гармоничные трудовые отношения, я решил, что, так как это заслуга фабричных комитетов, принять ее должен член комитета, несмотря на нарушение официального протокола. И Осеаш да Сильва, бывший радикал, стоял с президентом на одной трибуне.

Но это случилось намного позже. А пока члены фабкомов сосредоточили свое внимание на трех вопросах: деньги, деньги и деньги. Однако большинство рабочих были благоразумны. Они попросили нас отслеживать уровень зарплаты рабочих в других компаниях, и когда Semco отставала от среднеотраслевого показателя, комитеты давали нам время для постепенного повышения.

Еще одной проблемой была гарантия занятости. Члены комитета чувствовали, что не могут сидеть напротив своих боссов и свободно высказываться, так как могут быть уволены за свои слова. Мы дали им гарантию, что их не сократят, пока они являются членами комитета, а также в течение года после выхода из него.

И вот все завертелось. Скоро нас забросали предложениями. Один комитет составил список из двадцати трех требований, включая доставку сотрудников из дома на работу и обратно и первоклассную медицинскую страховку (в итоге они получили только второе). Члены комитетов очень интересовались привилегиями боссов. «У них у всех есть машины, – сказал Соареш. – Они все являются членами клубов и живут очень хорошо».

Наше ежегодное собрание тоже привлекло к себе внимание, особенно когда мне пришлось отменить встречу с фабричным комитетом, потому что она совпала с одной из наших курортных поездок. «Рад, что вы подняли этот вопрос, – сказал представитель рабочих. – И во сколько обойдется эта поездка?»

Мы сказали правду: мы никогда не укладывались меньше чем в пятизначные суммы.

– Чертовски дорого, – пробормотал рабочий. Он хотел знать, почему мы бронировали такую дорогую гостиницу, зачем нужно было брать с собой членов семей и вообще, что именно мы там собирались делать. Теперь наши встречи обходятся нам намного дешевле – в них участвует меньше менеджеров, да и развлечений тоже резко поубавилось.

За годы развития нашей компании, пережившей стремительный рост, болезненное сокращение расходов, широкомасштабную реорганизацию, неожиданные инициативы и покупку новых предприятий, эти комитеты, казавшиеся поначалу многим такими опасными, приняли на себя не поддающиеся подсчету управленческие обязанности и стали жизненно важными для Semco.

Вначале они действовали консервативно, создавая подкомитеты для переоборудования раздевалок и туалетов, покупая материалы и отправляя нам счета. Некоторые комитеты избирали ответственных лиц, которые заботились о зеленых зонах, помещениях ресепшн и т.д., следили за состоянием освещения и даже меняли мебель. Фабричные комитеты создавали бригады для покраски офисов и оборудования и инициировали акции «посади дерево», в рамках которых рабочие высаживали на территории наших предприятий деревья. В Санто-Амаро комитет попросил выдающуюся бразильскую художницу Томи Отаке сделать эскиз нового интерьера для завода. Отаке предложила яркое цветовое решение и геометрические формы. Рабочие планируют реконструировать свое предприятие, когда компания сможет взять на себя дополнительные расходы.

Со временем комитеты вклинились в бизнес и расширили свои задачи, связанные с управлением. Они помогли нам определить ненужные должности, отнесясь с недоверием к таким должностям, как менеджер по стратегическому планированию, руководитель отдела обработки данных и даже менеджер по маркетингу. Они постоянно подвергали сомнению расходы, которые, по мнению руководителей, были целесообразными: от ландшафтного дизайнера (он зарабатывал за неделю больше, чем уборщики за месяц) до арендной платы за наши заводские здания. Они следили за порядком в заводских столовых, наметили производственные задачи и предложили внести существенные изменения в ассортимент выпускаемой продукции.

Я помню, как однажды мы договорились встретиться за ланчем с представителями фабкома в Санто-Амаро, чтобы обсудить планы по процедуре выставления счетов. Утром того дня члены фабкома, не поставив меня в известность, посетили наши отделы продаж и снабжения, чтобы получить информацию из первых рук. И когда настало время встречи, они знали о последних событиях больше, чем я.

Когда по каким-либо причинам у предприятий наступали трудные времена, фабричные комитеты брали инициативу на себя и снижали уровень заработной платы или увеличивали часы работы, экономя деньги и защищая рабочие места. Когда временное прекращение производства было неизбежно, комитеты участвовали в щепетильном и неприятном процессе принятия решения о том, кто из рабочих уйдет. Все вместе мы старались быть справедливыми и учитывать такие факторы, как история работы человека в компании, лояльность, способность найти другую работу и семейные обстоятельства. Человек, у которого, к примеру, семь детей или больная жена, будет иметь преимущество перед неопытным сотрудником, только что пришедшим из колледжа и не связанным какими-либо обязательствами. По существующему порядку увольнение любого сотрудника Semco, который проработал в компании более трех лет или которому более пятидесяти лет, утверждалось огромным количеством людей.

Иногда члены комитета жаловались, что в своих попытках быть справедливыми мы затягивали процесс, слишком много рассуждали, слишком долго бились над решением и этим еще больше причиняли беспокойство. Возможно, такова цена корпоративной демократии.

Глава 11

ОДНО ИЗМЕНЕНИЕ ПРИВОДИТ К ДРУГОМУ

Фернандо был первым менеджером высшего звена, от которого избавилась обновленная Semco. Он был толковым и способным, но деспотичным, как Аттила. После того как он ушел из Hobart, мы решили, что не можем рисковать, нанимая человека со стороны для управления предприятием, которое и так уже перенесло «культурный шок». Я хотел показать, что повышение производительности труда и большая степень участия рабочих в деятельности предприятия вовсе не исключают друг друга. И я получил для этого прекрасный шанс.

Я переделал офис Фернандо, заменив мрачные картины, написанные масляными красками, современными постерами, на одном из которых была неоновая лестница, которая, казалось, вела вверх по стене. И вот в понедельник утром я переехал, но как новый генеральный директор, я проводил немного времени в офисе, а сразу же начал ходить по заводу. В первую очередь я посетил отдел продаж. Я хотел поговорить с Марой Мантовани, нашим менеджером по маркетингу. Она постоянно воевала с Фернандо и, как мне было известно, резко отзывалась о стиле управления предприятием.

Мара, сидя за своим столом, удивленно посмотрела на меня.

– Я же только что была у вас, – сказала она.

– Теперь давайте встречаться только здесь, – сказал я, присаживаясь.

Она огляделась с тревогой, как будто сожалела, что не привела все в порядок до моего прихода.

– Для начала расскажите мне, что вас беспокоит больше всего в Semco.

– Мм... много всего, – сказала она, поерзав в своем кресле.

– Назовите мне три-четыре основных пункта.

– Ну, например, у меня нет полномочий печатать буклеты, организовывать торговые выставки, рассылать материалы по почте. На все было нужно разрешение Фернандо, и это отнимало много времени.

– Мара, с сегодняшнего дня мы будем проводить совещания менеджеров каждый понедельник в 9 утра. Вам надо будет всего лишь изложить свои предложения и убедить присутствующих в своей правоте. Если мы не договоримся, то будем голосовать. – Я сделал паузу, чтобы она могла уяснить сказанное. – Так какие у вас еще проблемы?

– О, масса. Иногда мне необходимо сообщить торговому агенту, сколько он получит на представительские расходы, и я не имею права решить это сама.

– Это та же проблема, что и в первом случае, не так ли?

– Может быть. Еженедельные совещания, да?

– Точно.

– Что касается персонала. Мне нужен еще один помощник, но мне не дают его. – Мара подняла брови, надеясь, что я немедленно дам разрешение.

– Еженедельные совещания, – промурлыкал я. – На них будут утверждать бюджет. Что еще?

– Я так понимаю, все, что мне придет в голову, будет решено на этих совещаниях?

– Совершенно верно. Вам придется развивать ваши способности по лоббированию, Мара. И так как у меня только один голос, мне, как и вам, также придется заниматься лоббированием. – Я одарил ее широкой улыбкой, поднимаясь с кресла. – Увидимся на совещании.

То утро я потратил на аналогичные разговоры с другими ключевыми менеджерами нашего подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности. Затем я отправился обратно в свой офис, который я теперь называл общедоступной комнатой для переговоров. (Скоро обычным явлением стало, зайдя в мой кабинет, обнаружить кого-нибудь сидящего в моем кресле и разговаривающего по телефону или проводящего встречу с клиентом. В таких случаях я просто садился напротив как посетитель и ждал, когда они закончат.)

Еженедельные совещания по понедельникам быстро изменили порядки на предприятии.

Вместо того чтобы вести партизанскую войну с боссом за повышение, выбивать ставку нового помощника или отстаивать право принимать решения самим, менеджеры стали аргументированно обосновывать свою точку зрения перед коллегами. Сначала повестки дня были очень длинными, но с течением времени они сократились, так как все стали принимать основную часть решений сами. Люди выносили на обсуждение только те проблемы, в правильности решения которых они сомневались. Но даже тогда группа часто перекидывала проблему обратно озвучившему ее человеку. К примеру, Маре сказали, чтобы она издавала буклеты любого цвета и дизайна, и нанимала любое количество людей, которое может позволить ее бюджет.

– Но что если я разошлю материалы по почте, а торговым агентам это не понравится? – спросила она меня.

– Только вам решать, будете ли вы советоваться с ними до выпуска материалов, – ответил я. – Если вы уверены, действуйте. Если им не понравится, то пострадает ваш рейтинг как менеджера по маркетингу, и в следующий раз вы непременно с ними посоветуетесь. Мы не возражаем против ошибок. Если вы их не совершаете, то, возможно, просто берете на себя не слишком большие риски.

– Но что если им не понравится моя работа? – упорствовала Мара.

– Одно из двух: если продажи увеличатся, они будут доверять вашему мнению. – Я сделал многозначительную паузу. – Если продажи снизятся, то не будут.

– И что дальше? – спросила Мара.

– Ну, группа бюджетного планирования включит вас в бюджет только в том случае, если посчитает, что средства, вложенные в вашу работу, окупятся.

Оглядываясь назад, не могу припомнить ни одного решения, которое бы я принял в тот период. И это было к лучшему, так как чем меньше я делаю, тем больше от меня пользы.

Каждый раз, когда я слышу, как руководители хвастаются своим участием в бизнесе, я не могу сдержать улыбку. «Я хочу, чтобы все чувствовали себя частью компании, – говорят они. – Я вызываю к себе сотрудников, выслушиваю их мнение и только потом принимаю решение».

То, что некоторые называют «управлением с участием работников», на деле всего лишь консультативное управление. Ничего нового в этом нет. Менеджеры советуются с персоналом уже очень давно. Насколько прогрессивными вам придется стать, чтобы в конце концов поинтересоваться чьим-то мнением? Выслушать чужое мнение – это, в общем, неплохо для начала. Но возможность существования бизнеса, которым рабочие и руководители управляют совместно, появляется, только когда боссы прекращают единолично принимать решения и позволяют своим сотрудникам самим определять ход событий. И вот это и есть как раз настоящее управление предприятием с участием работников, а не простое запудривание мозгов на эту тему.

Раз в несколько недель менеджеры завода Hobart встречались с рабочими во время обеденного перерыва. В столовой собирались порядка двухсот человек, обсуждавшие любые темы: уровень зарплаты и прибыли, новая продукция, условия принятия на работу и причины увольнения. На этих собраниях мы начали убеждать рабочих, что каждый из них должен принимать больше решений и активнее участвовать в деятельности компании. «Строителями соборов» могли быть все.

В итоге мы добились своего. Через некоторое время старое предприятие Hobart было не узнать. Речь идет, конечно, не о внешних изменениях, а об организационных и, если здесь уместно это слово, о духовных. Если раньше, в течение многих лет и даже десятилетий, рабочие, приходя на завод, тут же отключали свой мозг, то теперь они стали полноправными хозяевами предприятия, принимающими решения, касающиеся не только своей собственной работы, но и продукции, которую они производили, и даже компании в целом. А начиналось все с малого.

Однажды несколько работниц решили дать понять своим коллегам мужчинам: нельзя равнодушно относиться к проблемам завода. Все знали о том, что в мужской раздевалке грязь и беспорядок. И вот в пятницу вечером, когда все мужчины ушли домой, женщины пробрались в их раздевалку и обнаружили, что дело обстоит еще хуже, чем они представляли. Повсюду были разбросаны полотенца, нижнее белье и туалетная бумага, а вокруг корзин для грязного белья валялась грязная одежда. Женщины начали прикреплять к разбросанным вещам ярлычки с надписями: «Я чувствую себя не на своем месте», «Я хочу вернуться в свой шкафчик», «Я мечтаю принять ванну!»

Наивно, не правда ли? Но когда в понедельник мужчины пришли на работу, до них моментально дошло. С тех пор они стали следить за чистотой на всем предприятии. В скором времени были оборудованы новые душевые и установлены новые шкафчики. Потом мужчины переоборудовали пустые цеха в комнаты отдыха, которые использовались в обед и после работы. Они сделали все сами и пригласили менеджеров на вечеринку по случаю открытия.

Вскоре в цехах между станками, как в офисах, уже стояли горшки с растениями. Затем рабочие сборочной линии решили покрасить завод. Каждый рабочий выбрал цвет для ближайшей к нему колонны, а стены за группами из пяти-шести рабочих были выкрашены в совместно выбранный цвет. Один из менеджеров-ветеранов прочитал книгу о влиянии цветов на психическое состояние человека. Он предупредил нас, что некоторые оттенки, которые предпочли рабочие, негативно скажутся на общей атмосфере и производительности труда. Он советовал нам ограничить выбор, а еще лучше – выбрать цвета самим. Это напомнило мне об истории со спецодеждой. Я сказал ему: наша философия состоит в том, чтобы позволить принимать подобные решения тем, кто на себе испытает их последствия. Когда одна группа рабочих выбрала травянисто-зеленый цвет, наш художник-колорист содрогнулся. Другая группа хотела коричневый. Мы молчали. Завод закрыли на все послеобеденное время; рабочие взялись за кисти и валики и выкрасили унылое промышленное здание буквально во все цвета радуги, но в основном в необычных для сооружений такого рода розовых и сиреневых тонах. Может, раскраска выглядела несколько хаотичной, но она символизировала наше желание позволить рабочим управлять своей собственной судьбой.

Офисные сотрудники с завистью наблюдали за рабочими. Почему они не могут перекрасить свои офисы? И правда, почему? И вот как-то в пятницу они все пришли в джинсах и спецодежде, и к обеду на полу стояли десятки банок с краской. Менеджеры слушали музыку, подпевали и покрывали стены краской в количестве, вдвое большем, чем это было необходимо, по мнению наших специалистов. Все посетители офиса в один голос говорили, что малярные работы выполнены профессионалами. И буквально всех просили не прислоняться к стенам, чтобы не испачкать их.

Еще одна проблема, которая была успешно решена самими сотрудниками. Качество еды в заводской столовой оставляло желать лучшего. Сотрудники организовали специальный комитет и решили сами выбрать поставщика, установить цены и обеспечить контроль качества. Главой комитета был избран Жаир Пинто, бухгалтер, который работал в компании уже двадцать пять лет. Жаир был известен своим упорством. Он преследовал клиентов, которые задерживали оплату счетов, как доберман-пинчер незваного гостя. Но некоторые рабочие все равно думали, что мотивация ему не помешает.

Как-то раз он зашел в столовую и услышал, что рабочие недовольно ворчат. Проблема была в десерте. В меню значился пудинг, но в реальности это было непонятное блюдо, приготовленное из неизвестного науке вещества. Жаир, безусловно, задавался вопросом, что происходит, когда принялся за свой обед. Сидевший за этим же столом рабочий встал, спокойно вывалил свой пудинг на поднос Жаира и молча ушел. Несколько минут спустя другой рабочий сделал то же самое. И еще один. Через десять минут на подносе Жаира образовалась гора пудинга.

На следующий день Жаир начал взвешивать стейки, чтобы убедиться, что они соответствуют стандарту в 125 граммов согласно контракту. Он не отходил ни на шаг от персонала на кухне, и скоро качество пищи перестало быть причиной жалоб.

Тем не менее это не решило всех проблем столовой. Согласно политике Semco, субсидии составляли 70 процентов стоимости заказываемых блюд. Но после консультаций с Кловисом и другими менеджерами рабочие ввели так называемую «Программу Робин Гуда». Согласно ей сотрудники платили за еду в зависимости от своих доходов. К примеру, менеджеров и инженеров попросили оплачивать 95 процентов стоимости блюд, а уборщицы платили лишь 5 процентов.

Некоторые из менеджеров решили, что это несправедливо, и стали приносить обеды из дома. Остальные сотрудники ничего не предпринимали, надеясь, что рано или поздно эти начальники поймут: 95 процентов стоимости все-таки меньше, чем 100. Через месяц так и вышло. Сегодня эти боссы поддерживают «Программу Робин Гуда», так как понимают ее значение для их коллег с более низким уровнем заработной платы.

Незначительные изменения в конечном счете привели к крупным перестановкам, как мы и предполагали. Начав с высадки зеленых насаждений, покраски завода, уборки грязных шкафчиков и введения субсидий на обеды, рабочие перешли к основным проблемам своей работы и завода в целом. Фабричные комитеты создали отдельные группы, которые изучали продукцию завода и технологию ее производства, искали способы экономии времени и усовершенствования рабочего процесса. Эти бригады не создавались специально самой Semco, они появлялись спонтанно, потому что освежающий ветер демократии уже вовсю дул в подразделении производства оборудования для пищевой промышленности.

Одна из групп реструктурировала процесс сборки посудомоечных машин. Теперь машины изготовлялись не на конвейере, а по две-три штуки бригадами рабочих-универсалов. Собрав определенное количество машин, рабочие начинали готовить детали для следующей партии. Они ввели систему, согласно которой все детали посудомоечных машин складировались на открытых стеллажах в центре цеха. Металлические бирки, с одной стороны зеленые, а с другой – красные, крепились на каждом стеллаже, и рабочие переворачивали их, когда замечали, что настало время для повторного заказа, тем самым обеспечивая постоянное наличие запасов. Это было значительным шагом вперед по сравнению с традиционной сборочной линией, где безликие рабочие не участвуют в принятии решений относительно производственного процесса. Они четко выполняют поминутно расписанную работу, а если, к примеру, заканчиваются болты, просто прекращают работать (и им это нравится). В нашей системе рабочие непосредственно принимали участие во всем процессе и заблаговременно предупреждали, если запас какой-то детали подходил к концу. Производство не останавливалось, если, конечно, нас не подводил поставщик.

На другом участке рабочие решили заменить стальной кожух мясорубки на стекловолоконный. В результате улучшился дизайн агрегата, а его себестоимость сократилась. Кроме того, мясорубку стало легче чистить.

На участке производства весов рабочие придумали новый способ предварительной сварки основания. Он позволял экономить 27 долларов на каждом изделии. Изменения произошли и на участке производства ножей для нарезки мяса. В течение многих лет фирма Hobart Brazil выпускала эти ножи по старым чертежам, и в результате объемы их продаж сократились до несколько десятков штук в месяц. Рабочие пришли к выводу: замена литой стали на нержавеющую сделает ножи более красивыми на вид и гигиеничными. Но на нержавеющей стали была видна любая, даже малейшая грязь (например отпечатки пальцев), и все понимали, что клиенты вряд ли захотят чистить агрегаты после каждого употребления. Отличным решением была матовая поверхность, но инженер-техно-лог подсчитал, что это увеличит производственный цикл на шесть операций, а затрачиваемое время – на пять часов и, естественно, приведет к удорожанию товара.

Раздосадованные этой внезапно возникшей проблемой, рабочие пошли обедать. Однако у одного из них появилась идея, он остался и сделал матовое покрытие, применив всего четыре операции. Когда вернулись его коллеги, они были поражены, узнав, что новый метод увеличивает время изготовления всего лишь на час. Цех начал выпускать новые ножи, продажи которых сразу возросли до нескольких сотен в месяц.

Сила принимавших решения групп сотрудников была в их разнообразном составе. Они включали в себя рабочих, инженеров, офисных клерков, торговых представителей и менеджеров. Ни одна группа не имела официального начальника; кто бы ни проявлял желание возглавить группу, имел возможность стать ее лидером, назначая встречи и контролируя процесс обсуждения. В нескольких группах рабочие из цехов руководили специалистами. Вместо гарантирующих власть принципа старшинства или значимости в организационной структуре, группы сплачивала естественная система взаимного уважения. Есть сходство между данной системой и японским подходом к организации процесса производства, но есть и существенные различия. В наших группах более молодые сотрудники вовсе не обязательно должны были автоматически подчиняться старшим. Кроме того, если группа принимала решение, оно не обсуждалось. Не нужно было санкций на внесение изменений. Не было специальных поощрений за новые идеи. Это был спонтанный процесс, и люди принимали в нем участие, только если сами этого хотели.

Скоро каждый цех завода Hobart мог похвастаться доской объявлений, где вывешивалась информация о выполнении ежемесячного плана, который устанавливали себе сами рабочие. Эти доски завели не менеджеры, а сами рабочие. У них была даже специальная «итоговая» доска в столовой, где отображался ежедневный объем производства продукции, изделие за изделием.

Вначале постановка задач и контроль были непривычны для рабочих, которых приучили к следующему: если нормативы дирекции не выполнены, то только из-за некорректно составленных менеджерами планов. Теперь же рабочие не имели возможности жаловаться на менеджмент завода, так как сами участвовали в данном процессе.

И снова бригада по производству режущего оборудования была впереди. Ее члены решили, что они будут выпускать 210 ножей в месяц. Не 200, не 220, а 210. Они подсчитали время, трудозатраты и необходимые материалы и пришли к выводу, что 210 штук – это то, что надо.

Первый месяц мы тщательно отслеживали процесс: нам было любопытно посмотреть, как они это сделают. Они были полны решимости и в среднем производили восемь ножей в день, точно по плану. Но потом произошла задержка отгрузки режущих дисков от поставщика. Двое рабочих из группы обошли по очереди всех менеджеров отдела снабжения. Затем они поехали непосредственно к поставщику и обсудили эту проблему с местными рабочими, которые, в свою очередь, поговорили со своими коллегами в отделе продаж. За два дня до конца месяца диски появились. Однако к тому времени были израсходованы все двигатели, которые поставлял завод в 480 км от нашего. Каждый день нам обещали их поставить, и каждый день это откладывалось. Рабочие бригады донимали поставщика до тех пор, пока, наконец, их жалобы не дошли до одного отзывчивого руководителя. Двигатели пришли в последний день месяца.

Оставалось всего несколько часов, что явно было недостаточно для установки всех двигателей. Но бригада приняла коллективное решение: рабочие отметили время ухода с работы в конце дня, вернулись на сборочный участок и работали там до 4:50 утра, пока не сделали ровно 210 ножей. Ни больше ни меньше.

ГЛАВА 12

НЕПРИЯТНОСТИ С ПРАВИЛАМИ

Итак, наконец-то в компании начали осуществляться реальные перемены. Однако к концу 1985 года менеджеры среднего звена сильно забеспокоились. Фернандо ушел, но его классические методы управления еще были живы, хотя, видимо, уже и не представляли опасности для нас.

– Вы лишили нас власти, – жаловались менеджеры, когда сталкивались со мной в коридорах. – Я не могу даже сказать, приходят ли мои сотрудники вовремя на работу. – Или: – Каким образом я должен обеспечить выполнение плана по продажам на этот месяц, если у меня больше нет полномочий?

Они говорили мне, что находятся в замешательстве. Они хотели, чтобы я объяснил им политику Semco. Но мне казалось, что именно так поступать и не следует. В Semco было слишком много официоза и не хватало не только времени на размышление, но также и рассудительности, и здравого смысла. Но я понял, почему наши менеджеры были напуганы.

Именно менеджеры среднего звена критически относились ко всем изменениям. Я постоянно говорил им, что они даже больше меня и моих коллег из высшего руководства в состоянии стать самыми влиятельными защитниками или, наоборот, оказаться самой значительной преградой для наших попыток превратить Semco в более демократичную и свободную компанию.

Структура современных корпораций обычно представляет собой пирамиду с руководителями высочайшего ранга во главе и численно возрастающими в прогрессии группами менеджеров по мере снижения вниз по иерархической лестнице. Некоторые пирамиды имеют отвесные, как у бутылки бордо, стенки, другие (более эффективные) – пологие, как, например, у бутылки португальского розового вина с широким основанием. Так или иначе, всегда есть группа начальников, глав отделов и других менеджеров среднего звена, которые уже не рабочие, но еще не владельцы и не акционеры. И нет ничего странного в том, что такие люди относятся более рьяно к своим полномочиям, экономя деньги компании, чем те, кто находится на самом верху.

Мы пришли к выводу: если хотим преуспеть в деле, которое я считал грандиозным экспериментом, менеджеров среднего звена необходимо успокоить. Очень многое зависело от их реакции на происходящее. Как в древнеримском амфитеатре: если менеджеры поднимут большие пальцы вверх, значит, наши попытки усилить степень влияния рабочих в Semco увенчаются успехом; большие пальцы вниз – и нас сожрут львы.

Наши менеджеры среднего звена – выпускники колледжей, в которых их учили работать в условиях традиционной организационной структуры. Им рассказывали о значимости этой структуры и необходимости контроля. Их натаскивали на конкуренцию и учили обзаводиться признаками власти – местами парковки рядом с входом, визитками с тиснением и т. д. Им нравилось произносить фразы вроде: «Видишь ту четырехдверную красивого серого цвета? Это моя служебная машина». Но нельзя совмещать демократию и никому не нужные символы власти, особенно те, которые с большими колесами.

Кроме того, наших менеджеров беспокоило расширение Semco. Приобретения означали, что десятки новых менеджеров и сотни новых рабочих стали частью нашей организации. И эти люди не придерживались ни наших старых методов, ни новых.