Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Автор книги: Рикардо Семлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Я решил организовать серьезную встречу, на которой менеджеры среднего звена смогли бы озвучить то, что их беспокоит. Она началась в пятницу, в четыре часа. Собрались около сорока менеджеров. Мы начали с того, что попросили их записать вопросы, которые они хотят обсудить. Буквально через считанные минуты перед нами лежал список из сорока вопросов. Многие касались полномочий, которые они хотели себе вернуть, к примеру, наказывать рабочих за опоздания и пропуски работы без уважительных причин, контролировать повышения и премии починенных и др.

– Вы должны решить, чего вы хотите, – сказал начальник производства в подразделении, выпускавшем оборудование для пищевой промышленности. – Если вы хотите увеличить продажи и прибыль, то должны разрешить нам управлять людьми. А сейчас они считают, что незачем нам подчиняться. Они могут приходить и уходить, когда вздумается, и знают, что мы не уволим их за это.

– Ваши полномочия уволить кого-то только потому, что он часто опаздывает, оказывают непосредственное воздействие на ежемесячную прибыль? – спросил Кловис.

– Ясно как божий день, – парировал менеджер. – Ваша проблема, Кловис, в том, что вам не приходится находиться бок о бок с этими людьми. Дайте им палец, и они откусят не только руку, но и заберут все тело целиком!

Все менеджеры закивали. Вот в чем дело, подумал я про себя. Многие из них предпочитали выявить просчет и удариться в критику вместо того, чтобы приложить усилия по его устранению. Быть боссом – вот что имеет значение для большинства боссов. Они путают авторитет с авторитаризмом. Они не доверяют своим подчиненным.

– Вы, ребята, не способны уложиться в бюджет, который сами же и определяете, и теперь используете это в качестве предлога, – сказал Пауло Перейра, долговязый молодой человек, который пришел в Semco вместе с Кловисом и работал с ним в качестве менеджера по персоналу. В отличие от своего учтивого наставника, он имел репутацию человека, открыто высказывающего свое мнение, каким бы оно ни было.

– Чушь! – закричал бескомпромиссный менеджер по производственному планированию. – Все эти мягкие методы управления – полная чушь.

– Да! – присоединился к нему менеджер по продажам. – Это все исходит от отдела кадров, который тратит деньги, которые мы с таким трудом зарабатываем.

Так продолжалось всю встречу. Иногда мне казалось, что я слышу злобный скрежет зубов и угрожающее ворчание. Менеджеры хотели знать правила игры. Мы постоянно говорили: «Хорошо, давайте это обсудим. Давайте хоть между собой договоримся». Но я видел, что это способствовало еще большим волнениям.

Несмотря на то что мы отменили дресс-код, на встрече практически все менеджеры были в костюмах и галстуках (женщин не было). Сборище консерваторов – они жестко придерживались иерархии, даже когда приходили жаловаться. Сначала выступали вышестоящие руководители, затем говорили те, кто чуть ниже их по должности, при этом неизменно поддерживая начальство.

Признаюсь, и я был косвенной причиной подобного подхалимажа. Всем известно, что Semco обращалась с менеджерами жестко и быстро увольняла тех, кто не выполнял поставленных перед ним задач. Я сам распустил почти все высшее руководство в один день, и люди всегда помнили об этом. Так стоило ли их обвинять в том, что они сердились, чувствовали замешательство и тревогу?

Я полагал, что процентов двадцать менеджеров среднего звена в действительности сочувствовали моим попыткам сделать наши заводы и офисы более демократичными. Я также подозревал, что еще двадцать процентов искренне потешались над этим, считая меня всего лишь бунтарем, получившим наследство. Но оставшаяся часть как раз и должна была определить, преуспел я или нет.

Мы решили провести еще одну встречу менеджеров среднего звена на следующей неделе, и еще одну через неделю; потом наши встречи стали еженедельными. Повестка дня была проста: мы говорили только о политике компании и основополагающих принципах работы. Производственные проблемы не обсуждались. Сторонники жесткого курса, считавшие подобные мероприятия бесполезными, сразу же прозвали их «подсчетом звезд на небосклоне». Мне понравился этот термин, я стал применять его официально. Одно совещание следовало за другим, и стало ясно, что у нас только два варианта. Мы могли или письменно изложить концепцию нашей новой политики, или изменить структуру компании, ликвидировав большинство руководящих постов и заставив тем самым людей принимать решения исходя из собственного здравого смысла.

Сможете угадать, что мы сделали? Сомневаюсь.

Сначала мы пытались записать новые правила, но на каждом шагу тонули в мелочах. Возьмем, к примеру, наш автопарк. Чтобы снизить расходы, мы создали центральный автосервис, сотрудники которого осуществляли ремонт, отслеживали пробег и сообщали, когда наступало время менять шины и проходить техосмотр. Но вскоре с новым департаментом начались проблемы. Машины ломались, люди звонили в автосервис и жаловались; кому-то срочно была нужна машина, он приходил в автосервис и обнаруживал, что свободного транспорта нет. Руководители департаментов, получавшие счета за обслуживание своих машин, «вдруг» обнаруживали, что в недостаточном объеме заложили в бюджет данную статью расходов, и распространяли информацию о неэффективной работе автосервиса. Возможно, жадные автомеханики давали им откаты. В общем, мы пришли к выводу, что было бы лучше не создавать некоторые отделы и не писать некоторые правила. Вне всякого сомнения, здравый смысл был лучшей альтернативой. Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом.

Эту систему, действующую у нас и поныне, с трудом можно назвать системой. Если в Semco вам дают служебную машину, вы можете делать с ней все, что хотите. Если среди ваших знакомых есть механик, можете обратиться к нему, чтобы он следил за ней. Мы хотим, чтобы наши сотрудники относились к транспортным средствам Semco как к своим собственным машинам. Нам так намного спокойнее.

Первое время некоторых это ужасно пугало. Чуть ли не каждого приходилось уговаривать. К примеру, клерки из нашего финансового отдела были не удовлетворены тем, что им самим приходится решать, какой минимальный остаток Semco должна иметь на текущих счетах. «Подумайте об этом, как если бы это были ваши собственные счета», – говорил им я.

– Но у Semco очень много счетов, отвечали они. – Что будет, если у нас возникнет непредвиденная ситуация и срочно понадобятся наличные?

Я глубоко вздыхал и в очередной раз заклинал их обратиться к здравому смыслу.

Откуда взялись все эти правила?

Предполагаю, что это издержки корпоративного роста. Как действует промышленный гигант по мере своего роста? Сначала руководство приходит к выводу, что компании не следует зависеть от отдельных людей. Ведь каждый человек – личность, а продолжительность жизни ограничена. Корпорация должна быть безликой и вечной.

Следующий этап вы уже знаете: комитеты, целевые и рабочие группы разрабатывают огромное количество процедур и инструкций и тем самым убивают индивидуальность и спонтанность.

Пытаясь навести порядок, быть стабильными и прогнозируемыми, корпорации устанавливают правила для каждого мыслимого и немыслимого непредвиденного обстоятельства. Разрабатывается миссия компании, причем в письменной форме – так, конечно же, рациональнее и удобнее. Стандартизация методов облегчает работу новым сотрудникам и обеспечивает единообразие действий всех менеджеров. Таким образом, идея, что крупные компании не в состоянии функционировать без сотен, тысяч или десятков тысяч правил, стала общепризнанной.

Звучит разумно, не так ли? Это отлично работает в армии или в исправительных учреждениях, но только не в бизнесе, цель которого заставить людей думать, вводить новшества и действовать в любой ситуации прежде всего как человеческие существа. Правила же приводят к тому, что сотрудники забывают: для выживания компания должна быть креативной и легко адаптирующейся к любым условиям. Правила мешают творчеству и адаптации. В Semco очень строго регламентировались командировочные расходы. Наши аудиторы тратили огромное количество времени, споря, нужно ли возмещать сотрудникам стоимость билетов в кино в деловой поездке. А стоимость билетов в театр? И что нам делать, если сотрудник решит пойти на концерт, билет на который стоит 45 долларов? Или 100? А как насчет звонков домой? Сколько должна оплачивать компания? Достаточно ли пятиминутного разговора? А что если у сотрудника, скажем, четверо детей? По семьдесят пять секунд на каждого?

Понимаете, к чему я веду?

При отсутствии правил ответы на эти вопросы можно получить исходя из здравого смысла. Нет, я не могу точно сказать, что такое здравый смысл, но могу точно определить, в каких решениях он присутствует, а в каких нет. Одни сотрудники останавливаются в четырехзвездных отелях, а другие, иногда даже с более высоким уровнем заработной платы, выбирают жилье подешевле. Одни люди тратят на еду 200 долларов в день, другим более чем достаточно половины этой суммы. Если мы настолько не доверяем менеджеру, что не можем позволить ему самому сделать разумный выбор в таких элементарных вопросах, то ясно как божий день – не следует отправлять его в поездки для ведения дел от нашего имени.

Компания производит, продает, выставляет счета и, слава богу, получает прибыль. Ей должно быть все равно, была ли поездка на такси, заявленная менеджером, совершена в целях бизнеса или нет, и мог ли менеджер остановиться в гостинице с тремя звездами, а не с четырьмя. За редким исключением правила и инструкции предназначены только для того, чтобы:

1. Отвлечь внимание от истинных задач компании.

2. Гарантировать руководителям ложное чувство стабильности.

3. Обеспечить работой бухгалтеров.

4. Научить мужчин забивать динозавров камнями и разжигать огонь трением.

Правила и инновации, на мой взгляд, несовместимы (помните: порядок или прогресс). Из-за правил компании застывают в леднике, инновации же позволяют съезжать по нему на санках.

Мы обнаружили, что можем заменить почти каждое правило, которое эти господа генералы, то бишь управленцы, могут придумать. Это не означает, что все письменные инструкции запрещены, но наши люди не боятся игнорировать процедуры, которые кажутся им непригодными или нецелесообразными. В Semco нет непреложных истин, и мы не стремимся заставить сотрудников делать все одинаково.

Есть и другая, скрытая выгода от уничтожения сводов правил: люди начинают самостоятельно принимать решения по вопросам, в которых они обычно более компетентны, чем их начальники.

Меня часто спрашивают: как насчет эффекта масштаба? Если бы Semco, к примеру, покупала шины сразу для всех автомобилей в нашем парке, разве мы не получили бы лучшую цену, чем в случае, когда сотрудники делают это самостоятельно? Возможно. С другой стороны, если бы наш транспортный отдел добросовестно и вслепую следовал чрезмерно консервативным рекомендациям производителя по замене шин, мы покупали бы их намного больше, чем сейчас, когда позволяем сотрудникам самим принимать это решение. И это распространяется на многие товары, которые мы раньше приобретали через компанию, а сейчас разрешили закупать их своим сотрудникам.

Конечно, я не могу сказать этого наверняка, так как наша бюджетная система перестала быть невротичной и маниакальной и мы больше не отслеживаем подобные закупки. Но если хотите мой совет, то вдохните полной грудью, наберитесь смелости и бросайте все инструкции компании в шредер, страницу за страницей. Разрешите управлять своей компанией с помощью коллективного разума и индивидуального для каждого рабочего здравого смысла. Если вы поступите иначе, управленцы будут уверены, что компания хорошо организована и обеспечивает рабочие места для множества неприкаянных душ, которых необходимо переучивать для какой-нибудь полезной деятельности.

Конечно, сначала нам было тяжело, но после многочисленных жалоб и переговоров потрясение от отсутствия контроля начало ослабевать, и наши менеджеры среднего звена стали сбрасывать свою бронезащиту.

Мне нравилось повторять им, что черепаха живет сотни лет, потому что хорошо защищена панцирем, но она может идти вперед, только когда высунет голову.

Глава 13

КАК БАНАНЫ СЪЕЛИ ОБЕЗЬЯН

Одним жарким и душным бразильским днем они провели несколько часов в столовой. По одну сторону длинного деревянного стола сидели два профсоюзных лидера и трое рабочих из цеха, а напротив них – трое руководителей Semco. Все они пытались решить проблему заработков, из-за которой вот уже неделю бастовали рабочие. Главным девизом нашей компании, отказавшейся от традиционных корпоративных догм, была непредсказуемость. И вот Semco по своей воле и совершенно неожиданно для самих рабочих начала осуществлять программу по повышению ставок.

По прошествии трех лет нашего владения предприятием Hobart мы с гордостью наблюдали за тем, как рабочие принимают участие в процессе управления заводом. Они все делали сами: устанавливали нормы выработки, модернизировали свою продукцию – ножи для нарезки, машины для очистки кожуры и тестомешалки. А теперь напряжение витало в воздухе, как стервятник, ожидающий последнего вздоха льва. Долгие паузы за столом переговоров указывали на то, что стороны не понимали друг от друга.

За семь лет моего руководства фирмой эта забастовка была восьмой по счету, но все предыдущие были кратковременными, поэтому нас вряд ли можно было назвать экспертами по их урегулированию.

Благодаря своему тридцатилетнему управленческому опыту, Кловис, наш главный переговорщик, понял, что именно на уме у людей, сидящих напротив. Горький жизненный опыт приучил рабочих относиться с недоверием ко всем, кто связан с деньгами. Они не доверяли даже Кловису, который сделал карьеру, пытаясь изменить подобное отношение. Мы прошли долгий путь перемен в Ипиранге, но в тяжелые времена кажется, что прежние предубеждения справедливы. Кловис откинулся назад, пригладил усы и посмотрел на сидящих напротив. Как достигнуть взаимного доверия, если все, к чему мы пришли здесь, не смогло их убедить, думал он про себя. Какая ирония: забастовка началась из-за наших попыток гарантировать справедливость вознаграждений.

Главным оппонентом Кловиса был лидер фабричного комитета Жоао Соареш. Жоао знал, что способен вести за собой рабочих. Он считал, что представители цехов должны быть либо озлобленными противниками капитализма, либо пламенными лидерами, но не видел себя ни тем ни другим. Он уже успел поработать на самых разных должностях в нескольких промышленных компаниях, но после нескольких лет в Semco пришел к выводу, что наконец-то нашел фирму, которая позволит ему сохранить чувство собственного достоинства и даже реализовать свои стремления. Хотя сейчас, сидя напротив Кловиса, Жоао не был уверен в этом.

Учитывая взлеты и падения гиперинфляционной экономики Бразилии, у нас возникли сомнения, что уровень заработной платы наших сотрудников по-прежнему выше среднего отраслевого показателя. (Как я уже отмечал выше, мы следили именно за этим показателем с тем, чтобы наши рабочие прилично зарабатывали.) Таким образом, мы начали программу переоценки заработной платы, рассчитывая провести ее в каждом из наших подразделений по очереди и собираясь охватить всю компанию за два года.

Большинство бразильских компаний устанавливали размер заработной платы рабочих и офисных сотрудников с помощью традиционных схем, принятых в Соединенных Штатах и Европе.

В лучшем случае эти безличные статистические данные применяются псевдоэкспертами, которые даже если и посещают компанию, то редко слушают ее сотрудников. Но даже самые сложные из схем были далеки от комплексного подхода, необходимого для объективной оценки участия сотрудников в работе компании, и просто не соответствовали нашей своеобразной корпоративной культуре. Главная причина, по которой эти схемы нам не нравились, заключалась в том, что они полностью исключали возможность учета мнения самого работника. А мы хотели, чтобы наши люди участвовали в процессе корректировки окладов. В конце концов, это же была их зарплата.

Мы обратились к Пауло Перейре, нашему постоянному эксперту по вопросам оплаты труда. Он, как и следовало ожидать, пришел к радикальному заключению: единственная по-настоящему справедливая величина заработной платы – это среднее значение между тем, что хочет получать рабочий, и тем, что компания может себе позволить выплатить. Пауло понимал, что это верно в теории, но на практике вряд ли осуществимо. И все же он, упертый идеалист, собирался найти эту точку равновесия во что бы то ни стало.

Истинный приверженец идей Semco, он первым делом составил список из тридцати рабочих и офисных сотрудников и попросил их посетить другие предприятия приблизительно такого же размера, как Semco. Они должны были побеседовать со своими коллегами и сравнить квалификацию, обязанности и оплату. Со стороны кажется довольно разумным попросить самих рабочих сделать это, но так не принято. Мы с трудом убедили руководство других компаний разрешить нашим людям встретиться с их персоналом. Но в итоге вся необходимая информация была получена, причем по каждой должности в Semco, от генерального директора до уборщика. Конечно же, уровень заработной платы у нас был ниже, вне всякого сомнения, вследствие слишком маленькой прибыли.

Прежде всего мы навели порядок на заводе судового оборудования в Санто-Амаро, так как полагали, что именно на нем уровень заработной платы был самым низким в компании. Затем мы собирались взяться за подразделение по производству оборудования для пищевой промышленности.

Обычно в конце месяца для всех работников завода Hobart организовывалось барбекю. Один рабочий был только что переведен в Ипирангу с завода Санто-Амаро. Он провел свой первый рабочий день на барбекю, где с гордостью рассказал своим новым коллегам о 40-процентном повышении зарплаты почти всех рабочих завода в Санто-Амаро.

По мере того как информация распространялась среди собравшихся, нарастало негодование. Когда пикник закончился, небольшие группки разгневанных рабочих остались, чтобы обсудить этот произвол. Почему рабочие в Санто-Амаро получили 40-процент-ное повышение, а они не получили ничего?

Как такое могло произойти?

На следующий день, в субботу, в последний день месяца, десятки рабочих завода в Ипиранге пришли на работу, чтобы выполнить запланированную норму выработки. Сказать, что их обычный трудовой порыв исчез после информации о повышении заработной платы рабочих Санто-Амаро, – значит ничего не сказать. Так как рабочие сами контролировали производственный процесс, на заводе не оказалось никого из менеджеров, кто мог бы объяснить схему корректировки зарплаты.

Выслушав все жалобы, Соареш написал текст и вывесил его на главную доску объявлений своего подразделения. «Нас обманули, – говорилось в записке. – Рабочие Санто-Амаро получили 40-процентное повышение, а мы – нет. Мы вынуждены немедленно объявить забастовку до тех пор, пока не добьемся справедливости».

Когда в понедельник утром на завод пришли менеджеры, забастовка была в полном разгаре. Даже очевидное искажение фактов уже не имело никакого значения: ведь среднее повышение в Санто-Амаро составляло всего 8 процентов, а не 40, и любая прибавка более 15 процентов вводилась постепенно, а не единовременно. И неважно, что зарплата рабочих подразделения по производству оборудования для пищевой промышленности должна была рассматриваться сразу после корректировки окладов в Санто-Амаро. Соареш поговорил с региональным директором профсоюза Жеральдо Мэлло, который был на заводе тем утром, и тот был возмущен даже больше, чем сам Жоао. «Они не могут отдавать предпочтение другим и игнорировать работников Hobart, – сказал Мэлло. – Мы должны преподать им урок».

Когда некоторые руководители завода узнали о происходящем, их реакция была предсказуема: они захотели сделать жизнь забастовщиков настолько ужасной, насколько это возможно. Они предложили выплатить зарплату за период до начала стачки и заблокировать ворота, чтобы рабочие не могли больше слоняться по заводу. Они даже хотели, чтобы мы приостановили медицинское страхование. Но более практичные начальники считали: необходимо придерживаться наших способов ведения бизнеса вне зависимости от провокаций, и, к моему облегчению, таких было большинство.

Я пришел к выводу, что профсоюзы – это даже больше, чем неизбежное зло. Они представляют собой один из немногих легальных катализаторов изменений в системе организации труда. Не все профсоюзные лидеры обладают здравым смыслом, и позиция далеко не каждого профсоюза разумна. Но это не означает, что профсоюзы надо игнорировать, делая вид, что их не существует, или пытаться одержать победу над ними при любой возможности, всевозможными способами, чего бы это ни стоило. Американские менеджеры, которые довольны резким ростом количества предприятий, не принимающих на работу членов профсоюза, близоруки. Намного мудрее обеспечить общее взаимодействие. У страуса, прячущего голову в песок, есть проблема посерьезнее ограниченной видимости: неприкрытый тыл, отличная цель для врагов.

Все мы знаем общепринятые способы борьбы с забастовками:

1. Стойте на своем. Продемонстрируйте свой характер.

Не отступайте.

2. Гарантируйте, что любой желающий может спокойно работать, даже если для его защиты придется вызвать полицию.

3. Защищайте собственность компании любыми средствами, даже силой, если это необходимо.

4. Создайте тяжелые условия рабочим: закройте завод и прекратите выплаты.

5. Пробуйте внести разлад в ряды забастовщиков и привлечь их на свою сторону.

6. После окончания забастовки увольте зачинщиков и других работников, от которых хотите избавиться, тем самым предупреждая остальных.

Все эти рекомендации слишком близоруки и дорого вам обойдутся. Возмутители спокойствия будут расти как сорняки, так как менеджмент сам способствует этому, удобряя их. Если мы приобретаем компанию или запускаем новое производство, одним из первых шагов должно быть посещение завода местными профсоюзными лидерами. Хвала небесам, что это не было обнаружено рабочими Hobart, являющимися членами профсоюза, но мы попросили представителей профсоюза металлургов, известного своим боевым духом, помочь организовать производственный процесс на заводе и войти в фабком.

Признать существование профсоюзов вовсе не означает автоматически соглашаться с ними. (Мы вежливо приняли представителей комитетов профсоюза и сказали «нет» по восемнадцати требованиям из девятнадцати.) Но мы признаем возрождающуюся значимость профсоюзного движения и понимаем, что очень важно не превратиться в страусов. Тому, кто стремится держать профсоюзы подальше от заводских ворот, очень скоро потребуются брюки с толстой ватной прокладкой на заднице.

Во время забастовки мы руководствуемся следующими правилами:

1. Не относитесь к рабочим как к детям.

2. Скажите забастовщикам, что никого не накажут, если они вернутся к работе. Когда это произойдет, на самом деле никого не наказывайте.

3. Не составляйте списки тех, кто работал, и тех, кто бастовал.

4. Никогда не вызывайте полицию и не пытайтесь разогнать кордоны пикетчиков.

5. Сохраните все выплаты.

6. Не блокируйте доступ рабочих на завод или доступ представителей профсоюза к рабочим. Требуйте, чтобы профсоюзные руководители уважали решение тех, кто хочет

работать, точно так же, как компания уважает решение тех, кто не хочет.

7. Никого не увольняйте во время забастовки или после нее, но сделайте так чтобы все осознали: забастовка – это акт агрессии.

Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы, и чтобы доказать это, скажу, что во время забастовки на заводе в Ипиранге Semco согласилась только на безоговорочное возвращение к работе. Хоть мы и ценили общение с рабочими, чего не делала ни одна компания, мы никогда не вели переговоров во время забастовки.

Это было нашим видением ситуации: практически все компании, следующие первому списку правил поведения при забастовке, приходят к тому, что заключают сделку под давлением и идут на уступки, о которых потом жалеют. Иными словами, начинают как Арнольд Шварценеггер, а заканчивают как Вуди Аллен. По нашему мнению, забастовка может закончиться только одним способом – возвращением всех сотрудников к работе с удержанием зарплаты за часы простоя, без каких-либо уступок во время перерыва в работе. Мы возобновляем переговоры только после того, как забастовщики возвращаются на свои рабочие места.

Мы разрешали бастующим работникам проходить на завод и использовать нашу столовую для собраний. Завтраки и обеды накрывались и субсидировались нами как обычно. Медицинские и другие льготы не отменялись. Но мы не вели переговоров.

Поскольку забастовка затягивалась, менеджеры проводили неофициальные переговоры с рабочими в столовой, пытаясь склонить их на свою сторону. Посетители завода думали, что у нас просто закончились запасы сырья. Люди сидели без дела, играли в карты и разговаривали. Никакого намека на враждебность. Мы сказали рабочим, что в ближайшем времени собираемся поднять им зарплату. Некоторые поверили нам и захотели вернуться на свои рабочие места, но большинство – нет. Тогда Мэлло, региональный директор профсоюза, решил, что пора подлить масла в огонь. Не посоветовавшись с Соарешем и другими членами фабкома, он обратился в суд и предъявил нам иск за дискриминацию. Он был уверен, что рабочие и профсоюз одержат победу и суд вынудит Semco пойти на повышение зарплаты. К тому времени, как об этом стало известно, уже было назначено слушание. Соареш чувствовал себя оскорбленным. Забастовка проводилась организованно и, я бы даже сказал, дружелюбно, и обращение в суд было расценено как чересчур экстремальная тактика. Кроме того, в зале суда могло произойти что угодно. Как говорят у нас в Бразилии, никто не знает, что может прийти в голову ребенку и судье.

– Давайте заключим сделку, Кловис, – сказал Мэлло после возвращения из суда.

– Компания подчинится любому судебному решению, – отрезал Кловис. Его опыт, подкрепленный информацией, дошедшей из цехов, подсказывал ему: многие рабочие согласятся на 5-про-центный рост зарплаты по сравнению с 40 процентами, которые они требовали вначале. Конечно, существовал риск, что суд примет решение о повышении более 5 процентов, но мы пошли на это.

Итак, все отправились в суд. После трехчасового совещания судья принял решение о незаконности забастовки. Профсоюз проиграл, но и мы не одержали победу, так как люди все еще не работали.

На следующий день на заводе царила траурная атмосфера. К концу дня несколько рабочих разыскали Жоао и попросили его поговорить с руководством об оплате неотработанных дней. Мы отказались, но предложили забастовщикам отработать сверхурочное время, если они вернутся за станки. Таким образом их следующая зарплата не будет меньше обычной. Рабочие согласились, и забастовка закончилась.

В конце недели Кловис предложил менеджерам и лидерам забастовки собраться вместе и проанализировать произошедшее. Об этом 4-часовом совещании говорили впоследствии как о встрече, на которой «бананы съели обезьян». Мы сказали, что сожалеем о своей непреклонности, и, чтобы доказать это, отказались от политики не вести переговоров с забастовщиками. Жоао и его люди признали, что текст на доске объявлений был ошибкой, так как не оставлял другого выхода, кроме забастовки. Если бы на этом совещании присутствовал посторонний, он бы подумал, что стороны поменялись ролями.

Забастовка имела огромное значение и для нас, и для рабочих. Все мы осознали: недостаточно просто принимать участие в работе компании. Мы должны были научиться понимать друг друга, ведь именно эмоции приводят к забастовкам. С другой стороны, рабочие поняли, что забастовки неэффективны для решения проблем, и с тех пор такие формы протеста стали редким явлением в Semco.

Кстати, несколько месяцев спустя мы утвердили новые ставки заработной платы в подразделении по производству оборудования для пищевой промышленности. Средний рост составил 18 процентов. Естественно, рабочие были расстроены.

Почти все бизнесмены думают, что их подчиненные принимают непосредственное участие в работе компании и являются самым значимым ее ресурсом.

Почти все сотрудники считают, что на них совсем не обращают внимания, их не уважают и не дают высказать то, что они на самом деле думают.

Можно ли согласовать эти позиции между собой?

Печальная правда заключается в том, что у работников современных корпораций совсем немного оснований чувствовать себя довольными и еще меньше – востребованными. Руководители компаний не располагают временем или же просто не хотят выслушивать жалобы своих подчиненных; стремясь к высоким прибылям, они не желают тратить деньги на повышение квалификации сотрудников для их профессионального роста. Необходимость выполнять требования, предъявляемые к работникам, с точки зрения компаний, компенсируется зарплатой, которую, однако, многие считают несоразмерной. Кроме того, компании обычно безжалостно увольняют сотрудников, когда те приближаются к пенсионному возрасту или у них временные неудачи. Компании отправляют людей в отставку раньше, чем тем бы хотелось; у сотрудников остается чувство, что они могли бы принести большую пользу, если бы только их попросили.

Эпоха использования людей в качестве средств производства подходит к концу Непосредственное участие в работе компании на практике несравнимо сложнее, чем общепринятая корпоративная обособленность, так же, как демократия намного обременительнее диктатуры, но, я уверен, в недалеком будущем лишь небольшое количество компаний сможет себе позволить не учитывать этот фактор.

ГЛАВА 14

СЛИШКОМ КРУПНАЯ, ЧТОБЫ ПРИНОСИТЬ ПОЛЬЗУ

– Серьезный бизнес слишком большой, чтобы быть человечным, – сказал как-то Генри Форд.

Заставляет задуматься, не так ли? Старина Генри гордился своими заводами, такими как комплекс River Rouge с гигантским конвейером. Сегодня эти монстры находятся под угрозой вымирания, если еще окончательно не устарели. Гигантские предприятия уменьшают свои размеры так быстро, как только возможно. Они пришли к выводу, что эффект масштаба, стимулирующий рост компании, не будет работать вечно. Станете слишком крупными – и тут же обнаружите отрицательный эффект роста масштабов. Крупные централизованные организации питают и поддерживают отчужденность, как стоячие водоемы плодят водоросли. В огромных корпорациях сотрудник знает только нескольких своих коллег. Каждый сотрудник – часть гигантской обезличенной машины, а ни о какой мотивации не может быть и речи, если вы чувствуете себя всего лишь одной из многочисленных шестеренок. Сама природа человека требует признания. Без этого люди теряют чувство целеустремленности и становятся неудовлетворенными, беспокойными и неспособными к активной деятельности. Сталин знал это. Заключенных в Гулаге заставляли рыть громадные ямы в снегу, а затем закапывать их. Это помогало сломить их дух.