Текст книги "Маверик. История успеха самой необычной компании в мире"

Автор книги: Рикардо Семлер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 21 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

Причина №2. Убежденность, что объем выполненной работы более важен, чем ее качество.

Это вариация на ту же самую тему. В начале столетия Макс Вебер признал, что протестантская этика усердной работы охватила и мир бизнеса. В настоящее время это еще более актуально. Менеджеры чувствуют давление со стороны своего босса, пытаются выполнять свои обязанности лучше и быстрее своих коллег, создавать себе имидж и строить карьеру. Поэтому сердечный приступ от постоянных переработок приведет вас к настоящей славе, но еще лучше рухнуть прямо в офисе, потому что, как сказали бы кальвинисты, это знак, что вы входите в число избранных.

Тот, кто умеет правильно организовать свое время, всегда под подозрением. И если он идет в театр, не берет домой портфель с бумагами, проводит выходные со своей семьей и даже иногда в обед забирает детей из школы, его уже воспринимают как бездельника.

Менеджер, который оценивает свой труд по количеству проведенных в офисе часов, будет бормотать что-нибудь вроде: «Это несправедливо, что меня не повышают. Все знают, что я здесь с 8 утра и до 8 вечера». Или: «Я настолько загружен, что даже для общения с дочерью мне приходится заранее планировать время».

Причина №3. «Сейчас у нас проблемы в компании. Некоторое время мне придется задерживаться на работе».

Подобные отговорки столь же убедительны, как фраза «у нас сейчас _». Вставьте подходящее: «перестановки в ру

ководстве», «реструктуризация», «приостановка производства», «расширение». Почти все изменения в компании могут стать оправданием неэффективной организации времени. Если вы позволите таким событиям определять продолжительность вашего рабочего дня, значит, вы будете просто пробкой, покачивающейся на волнах.

Причина №4. Боязнь делегирования полномочий, страх, что вас смогут заменить.

Здесь проявляется наша нервозность. Боязнь делегирования – это убеждение: если хочешь, чтобы все было сделано как надо, делай все сам. К сожалению, время от времени вы получаете подтверждение этой мысли и еще больше убеждаетесь в том, что любая работа будет выполнена стопроцентно плохо, если она не попадет в умелые руки – естественно, ваши. Зачастую такой подход маскирует опасение: другие смогут выполнить работу, с которой, как вы считаете, можете справиться только вы.

А это, в свою очередь, приводит к тому, что вы начинаете бояться: вас кем-то могут заменить. Вы откладываете свой отпуск или берете его, но оставляете номера, по которым вас можно найти утром, днем и вечером, а потом расстраиваетесь, что никто в вас не нуждался во время вашего отсутствия.

Я расскажу вам более подробно о нехватке времени и о том, как ее вылечить, чуть позже. А пока скажу лишь: я выздоровел настолько, что больше не ношу наручных часов. Я отказался от них вскоре после посещения концерта самой известной пианистки Бразилии Магды Тальяферро. Слушая Сибелиуса в ее исполнении, я думал о том, что она родилась в то время, когда Бразилия была еще монархией, она застала изобретение автомобиля и самолета, пережила две мировые войны, и все еще играла. Мне пришло в голову, что время следует мерить годами и десятилетиями, а не минутами и часами. Невозможно осмыслить жизнь во всем ее величии и сложности, если вы постоянно обращаетесь к счетчику минут.

Но разве мог я распространить такую идею в компании, управляемой так, как будто каждая миллисекунда оставляет след в бухгалтерской отчетности? Конечно же, нет. Другого выхода не было – Фернандо был вынужден так себя вести. Я восхищался его напористостью, энергией и увлеченностью, но все его лучшие качества могли раскрыться лишь в обстановке жесткого тотального контроля. Если раньше я считал, что его точка зрения на бизнес-процессы оправданна, то после моего посещения клиники Lаhеу я изменил свое мнение.

Как только Фернандо покинул компанию, мы начали осознавать, что система бухгалтерии, которую ввели они с Эрнесто, только вредила нам. Прежде всего, у нас теперь был целый департамент бухгалтерского учета. Там сидели люди, которые буквально днями и ночами подсчитывали все и вся, прерываясь только для того, чтобы сходить получить свою зарплату. У нас было огромное количество чертовых цифр внутри бесчисленных чертовых папок, но никто не признавался в том, что даже не проверяет их. На совещаниях все делали вид, что им известна каждая деталь. Оглянувшись назад, мы поняли: в действительности мы просто ничего не знали о Semco. Это была классическая проблема, когда за деревьями не видят леса.

В общем, мы упростили бюджетную систему, урезав количество центров учета затрат с 400 до 50 и удалив сотни специальных счетов и десятки бюджетных статей. Мы уменьшили количество необходимых документов и подписей, необходимых для их утверждения. Наша новая система стала проще, с меньшим количеством действительно полезных данных.

Что касается планирования, мы в конечном счете оставили лишь два документа: полугодовой и пятилетний планы. Да, я помню доводы против пятилетних планов: Советский Союз использовал их, и посмотрите, чем это закончилось. Но когда мы смотрим на пять лет вперед, у нас есть возможность спросить себя, хотим ли мы присутствовать на конкретном рынке, должны ли мы отказаться от какой-то продукции, нужен ли нам новый завод, и прочие подобные вопросы. Поэтому пятилетний прогноз жизненно важен.

С другой стороны, мы имеем оперативный прогноз на шесть месяцев. Это лучше, чем годовой план, так как в любом годовом плане есть скрытое деление по полугодиям. Каждый план мы стараемся составлять с нуля. Сметы расходов всегда должны основываться на переосмыслении работы компании, хотя они не намного отличаются от цифр прошлогодних планов и так же хороши, как разогретый кофе в два часа ночи.

Мое постоянное требование наличия только самых значимых цифр в отчетах – предмет бесконечных шуток в компании. Финансисты говорят, что они могут получить важные данные только одним способом: учесть все второстепенные. Поэтому, продолжают они, отчеты только с важными данными требуют больших усилий составителей, чем просто подробные отчеты. Это огромное заблуждение, которое трудно изжить.

И еще кое-что по поводу финансового планирования. Недостаточно получения сухих цифр бюджета компании, даже если они правильные и нужные в данный момент. Важно, чтобы эти цифры были соотнесены с данными, которые предоставляют конкретные руководители. Вот почему в конце каждого месяца руководители всех департаментов Semco делают обоснованную прикидку выручки, затрат и прибыли своих подразделений. Несколькими днями позже мы распространяем официальный отчет. Сравнение дает понять, насколько каждый из менеджеров в курсе дел в своей области.

Упрощение составления бюджета не решало всех наших проблем, но помогло нам более четко их увидеть.

Мы все еще задерживали поставки продукции. У нас еще уходили дни на оформление разрешающих документов: люди боялись ставить свои подписи, чтобы их фамилии не появились в следующем бухгалтерском отчете. И что хуже всего, Semco была компанией, состоявшей из «феодальных владений»: каждый департамент отстаивал собственную сферу влияния любой ценой. Торговые агенты считали, что маркетологи прибыли с Луны. Те, в свою очередь, думали, что торговый персонал медлителен и озабочен только своими проблемами. Финансисты полагали, что руководство завода хочет заполнить склады продукцией до потолка. Менеджеры отдела закупок считали, что люди из администрации представления не имеют о том, как раздражаются поставщики, когда им приходится ждать семи подписей, прежде чем они получат свои документы. А сотрудникам производственного отдела была совершенно непонятна идея менеджеров по продажам о ночных поставках, как в Японии.

Мы с коллегами пробовали разные средства для быстрого решения проблем нашего тонущего предприятия: от ящиков для предложений до японских «кружков качества», в которых все сотрудники подразделения от уборщиков до топ-менеджеров собираются вместе, чтобы найти решение общих проблем. Я перепробовал все существующие идеи, которые смог найти, штудируя эти чертовы книги по бизнесу с заголовками, начинающимися «Как...» или заканчивающимися словами «система» и «метод». Я прочитал «Мои годы в General Motors» (My Years with General Motors) Альфреда Слоана и «В поисках совершенства: уроки самых успешных компаний Америки» Тома Питерса. Я изучил таких популярных авторов деловой литературы, как Джон Нейсбит, Питер Друкер, Элвин Тоффлер и Роберт Таунсенд, академических авторов Кеничи Омае и Марвина Мински, а также Ицхака Адизеса и Генри Минтцберга. У меня было два книжных шкафа, буквально забитых книгами по бизнесу. Я разыскивал руководителей других компаний и пытал их за ланчем о стилях управления. Я собрал множество идей и методов, но только не мог сделать так, чтобы они работали в наших офисах и на заводах. На какое-то время новые идеи мотивировали сотрудников, но потом все снова буксовало. Я стал подозревать, что проблемы Semco более глубоки, чем я предполагал.

Когда я только пришел в Semco, я был потрясен царящими там жесткими порядками. Для того кто большую часть своей юности провел, играя рок-н-ролл, правила и процедуры Semco казались просто поразительными. И все же я попытался стать воплощением традиционного руководителя и, думаю, преуспел в этом. Мои костюмы, как и мой образ мышления, были «правильными». Я так гордился собой, когда разработал программу, урезающую зарплату сотрудников, если они опаздывали хотя бы на несколько минут. Я был сторонником классического метода управления.

Потом я стал придерживаться иного мнения. Semco производила впечатление высокоорганизованной и достаточно дисциплинированной компании, но мы все еще не могли заставить сотрудников выполнять работу так, как мы это себе представляли. Кроме того, люди не получали удовлетворения от того, что они делали. Нам все еще не хватало «строителей собора». Если бы я немного пересмотрел структуру компании, думал я, то смог бы понять, что именно мешало многим из наших людей. Я стал задумываться над тем, что компанией Semco можно было бы управлять по-другому, без массовых подсчетов, без всеобщего контроля, без выслеживания опоздавших, без всех этих цифр и правил. Что если бы мы сумели убрать всю эту ерунду, всю управленческую ахинею? Что если бы мы смогли руководить бизнесом более просто и естественно? Естественное ведение бизнеса – вот что мне было нужно.

Чем больше я об этом размышлял, тем больше убеждался, что изменения необходимы компании в целом. У меня не было грандиозного плана, никакого озаряющего откровения. Только чувство, что для Semco характерны безжизненность, отсутствие энтузиазма и дискомфорт и что я должен это изменить. Люди не получали удовлетворения от своей работы и зачастую казались угнетенными. Общепринятая позиция по отношению к работникам состояла в следующем: им нельзя доверять. Необходима целая система, чтобы контролировать их, и система, царящая в Semco, приводила в уныние и лишала мотивации. Так почему бы, думал я про себя, не устранить несколько самых очевидных факторов корпоративного гнета?

Я всегда интересовался проверками, которым подвергались наши сотрудники на выходе с предприятия. Меня беспокоило, что мы досматривали даже наших «ветеранов». В первый год моей работы в компании я спросил об этом у одного из топ-менеджеров.

– Все это делают, – заверил он меня покровительственно. – Воровство настолько распространено, что нам приходится каждый день всех проверять. Мы не можем сделать исключение.

После этих слов я почувствовал: мое убеждение «бизнес может строиться на доверии» настолько наивно, что даже не стал расспрашивать о табельных часах⁶ и охранниках комплекции два на два метра, торчавших на проходной. В их обязанности входило проверять, чтобы никто из входящих сотрудников не сжульничал, отметив кого-нибудь еще.

Практически у каждой компании, вне зависимости от размера, есть свое собственное ФБР. У некоторых есть даже собственные Джоны Эдгары Гуверы⁷. И те же компании говорят своим сотрудникам: «Мы одна большая счастливая семья». Тогда как они могут логически объяснить такие ханжеские сантименты, если они обыскивают своих работников на выходе? Или урезают отпуск, если кто-нибудь опаздывает на десять минут? Или проверяют мелкие счета того, кто проработал в компании двадцать лет? Или вешают замки на складские помещения, чтобы предотвратить вход «неуполномоченного персонала»? Интересно, в каких это семьях обыскивают близких, когда они встают из-за стола, чтобы они не взяли с собой столового серебра?

Работники предприятия – взрослые люди, но как только они проходят через заводские ворота, тут же превращаются в детей: их заставляют носить служебные беджи, выстраиваться в очередь за обедом, спрашивать у начальника разрешения выйти в туалет, приносить справку от врача, если они болели, и слепо следовать инструкциям, не задавая вопросов.

Я решил прекратить досмотры в Semco. Это было нетрудно. Я всего лишь дал указание повесить табличку на воротах, гласящую: «ПОЖАЛУЙСТА, УБЕДИТЕСЬ, ЧТО КОГДА ВЫ ИДЕТЕ ДОМОЙ, ВЫ НЕ ВЗЯЛИ СЛУЧАЙНО НИЧЕГО, ЧТО ВАМ НЕ ПРИНАДЛЕЖИТ».

Я знал, что некоторые менеджеры придут в ужас. Чего я никак не ожидал, так это жалоб представителей профсоюза. По их словам, рабочие беспокоятся, что если пропадет какой-нибудь инструмент (а это иногда случается), то их обвинят в краже. «Наши люди за досмотры, – взмолились профсоюзные лидеры. – Они хотят, чтобы все знали, что это не они берут инструменты». Когда на заводе Hobart пропали две дрели и многие рабочие стали требовать возобновления досмотров, нам пришлось провести общезаводское собрание и успокоить каждого.

Только представьте! Рабочие хотели, чтобы их обыскали для доказательства их невиновности. Мы пробовали объяснить, что тем самым они отказываются от своего права на доверие. Что может произойти с невиновным, пока не доказано, что он виновен? Разовые кражи не являются аргументом, достаточным для того, чтобы заставить их бросить все это.

Я вовсе не пребывал в иллюзии, что, упразднив досмотры, мы устраним воровство. Готов поспорить, что в среднем 2-3 процента работников пользуются доверием работодателя в своих интересах. Но является ли это веским основанием подвергать 97 процентов людей ежедневному унизительному ритуалу? Да, здесь будет кража, а там растрата, но это обычный прецедент и в компаниях с огромными департаментами ревизии и контроля. Это цена ведения бизнеса. Лучше пусть будут кражи время от времени, чем обрекать всех и каждого на систему, основанную на подозрениях.

Я дал указание снять огромные табельные часы на воротах завода и повесить небольшие часы повсюду на территории завода и в офисах. Затем мы намекнули, что если сотрудники будут отмечать время прихода на работу за своих коллег, это караться не будет, и просто махнули на это рукой.

В настоящее время табельные часы у нас существуют только для того, чтобы наши сотрудники сами могли отслеживать свое рабочее время.

Возросло или снизилось количество краж и мошенничества с хронокартами? Я не знаю, и мне все равно. Я не хочу быть владельцем компании, где не доверяют своим сотрудникам.

* * *

Вряд ли в наше время существует что-то более средневековое, чем дресс-код. Офисные сотрудники обязаны разгуливать в костюмах и галстуках или в платьях, но никто уже не помнит почему. Это существует, потому что... в общем, это просто существует.

«Секретарь в приемной – визитная карточка компании». Интересно, кто придумал такую глупость? Какой заказчик, поставщик или банкир расторгнет сделку, если увидит небрежно одетого секретаря? Какой покупатель откажется иметь дело с компанией, торговый агент которой одет не по последней моде?

Дресс-код наибольшей степени связан с нежеланием выделяться. Людям необходимо чувствовать себя частью коллектива, а одеваться как все – один из способов этого достичь. Если в компании ІВМ все носят синие костюмы и белые рубашки, то даже стажер почувствует себя частью компании. Но есть и обратная сторона: одинаково одетые люди могут дойти и до других видов искусственно навязанного единства – единообразного языка, поведения и, возможно, даже образа мыслей. В худшем случае в компании будут царить порядки, описанные в романе Дж. Оруэлла «1984», а творческие способности и свобода будут заглушены дисциплиной и коллективизмом. Несомненно, немногие корпорации позволяют этому зайти так далеко, но даже у компаний, работающих без соблюдения формальностей, есть неписаный кодекс поведения. И чем более тщательно он разрабатывается, тем хуже это для гибкости и в конечном счете для прибыли.

Конечно, некоторые люди говорят, что им нравятся костюмы и платья. К примеру, Кловис всегда приходит на работу в костюме и при галстуке. Харро, наоборот, нарвался на крики, когда надел на важную встречу старый, выуженный с самого дна шкафа костюм. Если бы мне потребовались доказательства смехотворности дресс-кода, достаточно было бы только вспомнить, как наш старый друг Эрнесто Габриеле принес из дома старые галстуки для сотрудников бухгалтерии, у которых не было своих собственных. Тем самым Эрнесто в очередной раз пытался воспроизвести порядки транснациональных корпораций, но с неправильно завязанными галстуками и рубашками, торчащими из брюк, наши сотрудники больше напоминали участников вечеринки накануне Хэллоуина.

Почему когда люди приходят на работу в выходные, они неизменно одеваются в повседневную одежду? Потому что они чувствуют себя в ней более удобно. А почему бы им не чувствовать себя удобно каждый день? Итак, мы сказали нашим офисным сотрудникам и менеджерам, что они могут одеваться так, как им нравится. Прошло время, и большинство сотрудников отказались от костюмов с галстуками и платьев в пользу джинсов, а в жаркую погоду и шорт. Конечно, бывают случаи, когда уместна более официальная форма одежды, например на собрании совета директоров и на презентациях у важных клиентов. Но все взрослые – ответственные люди и знают, как нужно одеваться в разных ситуациях. Одно из немногочисленных осложнений, возникших в связи с нашей новой политикой, имело место, когда нашего мастера по ремонту кондиционеров не пустили в здание «Ситибанка» в Сан-Паулу, потому что он был одет слишком небрежно (а ведь ему надо было всего лишь установить кондиционер!). Он пошел домой, переоделся и вернулся. Никаких проблем.

Мы рассчитывали, что упразднение дресс-кода поможет создать компанию, в которой двери офисов всегда открыты, а сотрудники всегда могут сесть за стол коллеги и слушать деловой разговор, который не имеет никакого к ним отношения. Сейчас я сторонник так называемого «блуждающего» управления. Этот распространенный в компании Hewlett-Packard метод подразумевает, что вы каждую рабочую неделю бродите по своему предприятию, как говорил Боб Дилан, без какого-либо предназначения. Вы просто наблюдаете, как развиваются новые проекты, решаете какие-то проблемы на заводе и в офисе или просто болтаете в холле с кем-нибудь, кого давно не видели.

Но под лежачий камень и вода не течет. И вот однажды я начал вызывать всех работающих на третьем этаже по одному и спрашивал их, что они думают об отказе от личных кабинетов и размещении в одном большом красивом помещении, где рабочие места отделены цветами и зеленью. Мы создали специальный комитет, и довольно скоро прибыла бригада рабочих. Я хотел, чтобы каждый сотрудник поставил стол там, где ему нравится, что, конечно же, усложнило процесс. Но с помощью самих сотрудников мы смогли все закончить уже через месяц.

Мое собственное рабочее пространство непостижимым образом уменьшилось, и я до сих пор не могу понять, куда делся мой диван.

Костюмы и галстуки можно сравнить со спецодеждой рабочих. Я помню собрание топ-менеджеров, на котором первостепенные капиталовложения были утверждены всего за несколько минут. Затем мы подошли к вопросу замены комплектов одежды небесно-голубого цвета, которую носили наши производственные рабочие. Мы провели больше часа за спором о сравнительных достоинствах различных оттенков: какой более сдержанный, какой более вдохновляющий, на каком меньше видна грязь, – но так и не пришли к общему мнению. У всех была возможность высказать свое мнение насчет спецодежды, думал я про себя, кроме тех, чье мнение должно приниматься во внимание в первую очередь, – людей, которые будут ее носить.

Как обычно, Кловис прочел мои мысли.

– Что если мы проведем опрос среди рабочих и выясним, какой цвет предпочитают они сами? – спросил он.

– Вы с ума сошли? – раздались возгласы по всему помещению. – Они попросят желтый, оранжевый и белый, такое и в страшном сне не приснится!

Чего можно ожидать от рабочих, спорили менеджеры. Разумеется, чего угодно, но только не понимания влияния цветов на мотивацию и производительность. Разве можно было ожидать от них практичности? Я не верил своим ушам. Я имею в виду наш разговор о цвете одежды. В соответствии с нашим новым образом мыслей, во всяком случае нашим с Кловисом, мы поставили идею опроса рабочих на голосование, и те, кто был против, неохотно согласились, думая при этом, что, конечно же, рабочие выберут непрактичные цвета, и тогда они смогут сказать нам: «Я ведь говорил!»

Мы опросили рабочих трех из четырех заводов, предлагая им выбирать из всех цветов радуги (а также из еще нескольких оттенков кислотных цветов). Голоса разделились поровну между светло-голубым и сине-серым, так называемым «нефтяным» синим. Нам пришлось провести еще один опрос, сопровождавшийся насмешками скептически настроенных директоров: «Сейчас можно заказать и получить все что угодно», – в общем, они не возражали. На этот раз с огромным перевесом одержал победу «нефтяной» синий цвет. Даже критики неохотно признали, что он более практичен, чем прежний небесно-голубой цвет: не так заметны жирные пятна. Мы сказали себе, что время, потраченное на анализ результатов двух опросов, того стоит.

Воодушевленный, я взялся за решение действительно серьезной проблемы, а именно парковки. Около нашего главного офиса в Сан-Паулу не было необходимого количества парковочных мест. После долгого обсуждения с менеджерами мы решили проблему демократично: мы ликвидировали VIР-парковки и распределили парковочные места по отделам пропорционально их размеру. Директора и менеджеры получили восемь мест, администрация – десять, клерки и другие офисные сотрудники – тоже десять, операторы станков – пятнадцать и т.д. В рамках департаментов места были в распоряжении сотрудников по принципу «кто первым встал, того и тапки». Несколько руководителей, приехав позже, были вынуждены оставить свои машины за воротами. Представьте себе их изумление, когда, придя в офис, они обнаружили: их подчиненные, успевшие прибыть раньше и занять парковку, спокойно, как обычно, выполняют все их распоряжения. Надеюсь, они поняли: уважение к своему начальнику никак не зависит от расстояния от двери машины до входа в офис.

В течение следующих нескольких месяцев я попросил руководителей обращаться к общим для всех секретарям (подробнее об этом позже), ликвидировал столовые для руководства и разрешил менеджерам одного уровня иметь различные виды столов и кресел и занимать офисы разных размеров. Теперь невозможно было понять по марке и материалу офисной мебели или роскошному паласу, какую должность занимает тот или иной сотрудник.

Демократия – это колоссальный труд, продолжал говорить я себе и всем, кто готов был слушать. Ее нужно вводить твердо,

без увиливаний и исключений. И начинать нужно с малого – с галстуков, табельных часов, мест для парковки и спецодежды «нефтяного» синего цвета.

ГЛАВА 10

С ПОМОЩЬЮ РАБОЧИХ

Инцидент, произошедший некоторое время спустя после прихода Фернандо в Semco, должен был насторожить меня. Я уговорил Фернандо поучаствовать со мной в переговорах в офисе профсоюза механиков в Сан-Паулу. Вообще, это была нетипичная ситуация, так как в Бразилии компании обычно приглашают представителей профсоюзов к себе.

Офис профсоюза нельзя было ни с чем перепутать. По обе стороны коридора стояли коренастые рабочие в рабочих халатах и синих джинсах. Как нам было пройти через строй этих сердитых людей? Фернандо не замедлил шага, и я тоже. Когда мы подошли ближе, рабочие показались еще более грозными. А нас нельзя было не узнать. Мало того, что мы оба были ростом за метр восемьдесят, нас выдавали с головой серые костюмы и галстуки в полоску. Несколько человек преградили нам путь.

Рабочие начали шептаться.

– Это они, – прошипел один из них.

Мы шли вперед, пока нас не окружили со всех сторон.

– Это они, боссы, – сказал другой.

Нас буквально испепеляли взглядами. Еще немного, и завязалась бы потасовка. В тот момент, когда я уже собирался объяснить, кто мы и зачем сюда пришли, появился глава профсоюза.

– Расслабьтесь, ребята, – сказал он. – Эти двое не из компании Taurus.

Фирма Taurus, производитель оружия, только что уволила рабочих за забастовку, и теперь все уволенные собрались в офисе профсоюза, ожидая приезда представителей руководства компании. Они подумали, что мы и есть те самые представители.

Рабочие стали дружелюбнее, и мы с Фернандо снова свободно вздохнули. Некоторые даже улыбались нам. Я тоже им искренне улыбнулся, но Фернандо все равно не разжимал кулаков. Руководители профсоюза, не привыкшие принимать гостей в таких обстоятельствах, сказали, что наш визит – большая честь для них.

В действительности, как объяснил Уолтер Скьявон, профсоюзный лидер нашего региона, большинство компаний делали все, что могли, чтобы унизить и запугать профсоюзных лидеров, и заставляли их подолгу ждать, когда те приезжали на переговоры.

– Они заставляют нас чувствовать свою ничтожность. Можно подумать, менеджеры настолько заняты, что с трудом могут втиснуть время переговоров с нами в свой график, – сказал Уолтер. – В результате мы становимся нетерпеливыми, раздражительными и менее внимательными во время переговоров.

– Ох, – сказал Фернандо, бросив на меня взгляд. – Дикки, нам есть чему поучиться.

Я немного поерзал на стуле. Конечно, Фернандо говорил полушутя, но меня очень беспокоили его намерения. Я размышлял о смягчении нашей жесткой политики по отношению к профсоюзу. Очевидно, Фернандо был не со мной.

– Это только начало, – продолжил Уолтер. – Они заставляют нас сидеть напротив окна, чтобы свет бил нам в лицо. А сами они остаются в тени, чтобы было трудно увидеть их реакцию.

– А иногда у стульев, на которых мы сидим, одна ножка короче остальных. Это сделано для того, чтобы мы не чувствовали себя в безопасности, – сказал другой человек из профсоюза.

– Или наши стулья ниже их собственных, и поэтому вы вынуждены смотреть на них снизу вверх, – добавил Уолтер.

Я посмотрел на Фернандо. Он улыбался.

Когда-то все делалось вручную и было безумно дорого. Потом Генри Форд создал конвейер. Промышленность стала приспосабливаться к развивающемуся среднему классу – увеличивать объем производства, снижать затраты и выпускать товары для широких масс. Но если ремесленники XVIII-ХIХвв. могли выполнять работу, требующую высокой квалификации, при небольшом контроле и даже при полном его отсутствии, то промышленные рабочие Форда, не имевшие практически никаких навыков, требовали постоянного наблюдения со стороны супервайзеров. Но супервайзеры, следящие за выполнением обязанностей рабочих, тоже нуждались в контроле. А их начальников контролировали главы отделов, за которыми, в свою очередь, присматривали вице-президенты. И таким образом массовое производство породило жуткую бюрократию.

Руководители предприятий и акционеры вряд ли смогли бы сделать лучше. Вы не встретите нищих с фамилией Дюпон и не будете испытывать жалости к Генри Форду II, что бы ни говорил Ли Якокка⁸. Постепенно промышленные рабочие, в первую очередь в Соединенных Штатах и Европе, стали задаваться вопросом о своем месте в компании. Они стали сомневаться в преимуществах тяжелой работы, которая уничтожала их как физически, так и морально. В отличие от ремесленников, их полномочия по принятию решений – возможность воздействия на условия, в которых им приходилось работать, – были ничтожными. Даже в самых крупных компаниях редко когда более пяти человек разрабатывали корпоративную стратегию, верша судьбы сотрудников. Перед лицом такой зверской концентрации власти рабочие чувствовали себя бесправными.

Уставшие от невыносимых условий труда, угнетенные чувством своей ничтожности, рабочие начали организовывать профсоюзы, деятельность которых достаточно скоро позволила увеличить заработную плату. В конечном итоге компаниям пришлось принять огромное количество правил, предоставляющих членам профсоюза контролировать свою жизнь. К этой борьбе присоединялось все больше и больше людей, в результате чего пострадала производительность.

В последние годы некоторые компании (в основном молодые фирмы, у руководителей которых отсутствует традиционное мышление) нашли выход. Они изобретают новые схемы, чтобы обеспечить участие своих сотрудников в деятельности компании и достижении поставленных целей. Я хотел, чтобы Semco была в их числе. Но я знал, что мы не можем начать процесс разрушения атмосферы враждебности и недоверия, формировавшейся на протяжении многих лет, не наладив контакт с рабочими в цехах. Любая информация всегда проходила через бюрократический аппарат, который ограничивал и искажал ее. Я пришел к выводу о необходимости перемен, и мы наняли так называемых специалистов по учету рабочего времени для анализа трудового режима наших рабочих. Мы рассчитывали, что эти эксперты помогут увеличить производительность труда. Позже рабочие рассказали нам, что они быстро научились замедлять таймеры экспертов. Это и привело исследование к провалу.

Нам нужен был новый подход. Несмотря на скептицизм Фернандо, я попросил работников наших четырех подразделений сформировать комитеты, состоящие из представителей каждой части рабочего процесса (кроме менеджеров). У каждой группы – станочников, механиков, офисных сотрудников, обслуживающего персонала, рабочих склада, чертежников и т.д. – был делегат в комитетах, регулярно собирающихся вместе с топ-менеджерами всех заводов.

Только горстка бразильских компаний имела фабричные комитеты, и их члены были обычно самыми беспокойными и конфликтными рабочими среди всех работающих на заводе. Эти фабкомы были навязаны менеджменту профсоюзами как условие прекращения забастовки. Фабком на заводе компании General Motors спровоцировал двухнедельную забастовку. Рабочие забаррикадировали главные ворота предприятия грузовиками, держали менеджеров в здании офиса в качестве заложников, спалили часть автомобилей на сборочной линии и сделали коктейли Молотова, чтобы бросать в полицейских.