Текст книги "Сервис, который приносит прибыль"

Автор книги: Ричард Оуэн

Соавторы: Лаура Брукс
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 31 страниц) [доступный отрывок для чтения: 8 страниц]

В поисках доверия клиентов

Знание того, кто ваш клиент, помогает поддерживать рост компании. Понимание нужд и мотивации потребителей позволяет принимать более продуманные, клиентоориентированные бизнес-решения, а также формировать уникальный клиентский опыт, стимулируя поведение, способствующее прибыльному росту. Например, широко известные потребительские компании, такие как Amazon.com и Tivo, стимулируют покупки с помощью определения покупательских привычек и выдачи рекомендаций на основании пожеланий клиента. Отели-казино используют поведенческие данные, полученные в процессе считывания карт, для определения ценных клиентов и обеспечения дифференцированного подхода к ним во всех ключевых точках контакта.

В каждом из этих случаев важную роль играет тщательная сегментация. Она позволяет как объединять клиентов в группы, так и дифференцировать их на основании характеристик, поведения, установок и потребностей на протяжении всего срока обслуживания. Глубокое понимание клиентских сегментов, в том числе того, что делает их уникальными, к чему они стремятся и какие чувства испытывают к вашей компании, – необходимое условие удержания потребителя, а также влияния на его покупательские привычки и готовность рекомендовать вашу компанию друзьям и знакомым.

Сегментация для достижения оптимальных результатов

Наиболее конкурентоспособные компании применяют определенный подход к сегментации клиентов, однако во многих случаях она ретроспективна. Информация о характеристиках клиентов (например, демографических), различных аспектах их поведения (таких как реакция на рекламные кампании и покупательские привычки) или бизнес-аспектах (продуктовый ассортимент и регионы продаж) собирается, как правило, в рамках системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM). В контексте программы лояльности сегментация клиентов должна выполняться в упреждающем режиме как инструмент сбора и систематизации ценной информации о конкретных потребительских группах в целях формирования доверительных отношений с клиентами. Например, использование NPS для того, чтобы узнать, к какому сегменту относятся наиболее лояльные и выгодные клиенты, позволяет определить ориентиры для расстановки приоритетов и сосредоточения ограниченных ресурсов на удовлетворении потребностей именно этого сегмента. В долгосрочной перспективе такой подход позволяет предлагать разным сегментам клиентов дифференцированные продукты и услуги, представляющие для них особую ценность. Мы точно знаем, что клиенты, которые чувствуют, что вы хотите понять их потребности и создать для них исключительную ценность, станут более лояльными к вашей компании.

Универсального подхода к сегментации не существует. Как вы увидите в главе 5, мы рекомендуем выбирать целевой сегмент наиболее подходящим для вашей компании способом – учитывая специфику рынка, принятый в компании подход к сегментации и стратегическую ценность различных типов клиентов. Стратегия сегментации клиентов на потребительском рынке (business-to-consumer, B2C) существенно отличается от стратегии на корпоративном рынке (business-to-business, B2B). В среде B2C сегментация сфокусирована, как правило, на поведении потребителя (регулярность и частота покупок), а также на демографических характеристиках. Стратегически важными считаются клиенты, покупающие больше и чаще.

B2B-компании, работающие с крупными корпоративными заказчиками, сталкиваются с дополнительными сложностями при сегментации, поскольку каждого клиента представляют разные люди, которые выполняют в компании разные функции и могут иметь разные потребности. В данном случае сегментация может быть основана на характеристиках корпоративного клиента, таких как размер организации, тип, регион или структурное подразделение, а также на характеристиках отдельных представителей этого потребителя, таких как должность или влияние на закупки. Рассмотрим в качестве примера типичный сценарий продаж технологической продукции в сфере B2B. Сложные сделки могут заключаться с участием разных людей (таких как директор по информационным технологиям, технические специалисты, менеджеры по реализации проекта и конечные пользователи), обладающих разным влиянием и полномочиями по принятию решений. Эффективная стратегия сегментации клиентов в контексте такого бизнеса должна учитывать комплексно потребности и опыт тех, кто принимает решения, имеет влияние, а также конечных пользователей продукта.

Сегментация по принципам LEGO: «кирпичик за кирпичиком»

Клиент компании, работающей в сфере B2C, может выполнять разные функции, в том числе принимать решения, оказывать влияние на их принятие и быть конечным пользователем. Другими словами, процесс сегментации таких потребителей тоже может оказаться достаточно сложным, учитывая то, что клиентский опыт носит в данном случае многогранный и многоплановый характер. В LEGO понимают, насколько сложным может быть процесс сегментации. Вице-президент компании по управлению клиентским опытом Конни Калчер помогала строить модель сегментации «кирпичик за кирпичиком».

На основании оценки опыта взаимодействия клиентов с организацией в точках контакта и анализа NPS по сегментам, точкам контакта и рынкам в LEGO была разработана трехмерная модель сегментации. На базовом уровне потребители разделены на четыре группы: родители, дети, взрослые поклонники LEGO и учителя. Далее эти сегменты делятся по каналу продаж: прямые поставки, клуб, интернет-магазин, традиционный розничный магазин и школа. И наконец, каждая из этих групп делится по географическому признаку: США, Германия, Великобритания и другие страны (рис. 2.1).

Рис. 2.1. Модель сегментации клиентов компании LEGO

Примечание: не в каждой ячейке показатели должны быть. Например, сегмент «Клуб LEGO» имеет отношение только к детям, что показано заштрихованным квадратом.

«Сегментация клиентов – важный аспект бизнес-стратегии LEGO и нашего понимания потребителей», – говорит Конни Калчер.

Мы придерживаемся разных подходов к сегментации клиентов. У нас есть верхнеуровневая и детальная сегментации. На верхнем уровне мы выделяем такие сегменты, как дети, взрослые поклонники, родители и учителя. Дети – наша основная целевая группа, но внутри нее мы тоже выделяем отдельные сегменты, например по возрасту. Мальчики от пяти до девяти лет – это ключевой сегмент, на который мы ориентируемся при разработке новых продуктов. И в этой возрастной группе выделяются разные модели поведения и «потребностные состояния», связанные с игрой.

Некоторые дети более склонны к ролевым играм, поэтому мы придумываем для них такие темы, как City или LEGO Space. Другие более ориентированы на активные действия, поэтому компания разработала для них серию конструкторов LEGO BIONICLE. Есть и дети, которые любят что-то строить; для них компания разработала серии LEGO Creator и LEGO Technic.

Бизнес LEGO интересен с точки зрения влияния на принятие решений о покупке, поскольку в этот процесс вовлечены и родители, и дети, а их роли зависят от возраста и этапа жизненного цикла. Очевидно, что в жизненном цикле клиента принимают участие и те и другие, хотя можно поспорить о том, кто, в какой момент и в какой роли выступает. В компании LEGO понимают, что в сегменте детей от рождения до двух лет именно родители решают, какие продукты LEGO покупать. В группе трех-четырех лет родители руководят выбором, но дети влияют на принятие решений о покупке. По словам Конни Калчер, «сегмент от пяти лет и старше – вот где дети принимают решения, даже если счета оплачивают родители. Влияющие и принимающие решения с возрастом меняются местами».

Очень важно, что в LEGO отслеживают динамику каждого уникального сегмента и понимают, как взаимодействуют ключевые сегменты. Это позволяет компании обеспечить требуемый опыт взаимодействия клиентов с ней в каждой группе. Благодаря программе Net Promoter компания имеет возможность сравнивать факторы, определяющие лояльность родителей, которые покупают продукцию LEGO в розничных магазинах США и Германии. Учитывая культурные различия, в LEGO принимают решения о проведении тех или иных мероприятий в разных регионах продаж в зависимости от того, какие именно действия обеспечат максимальную рентабельность инвестиций в каждой местности. Помимо этого компания уделяет много внимания определению поведенческих потребностей мальчиков в возрасте от пяти до девяти лет и разрабатывает целевые продукты и программы для этой группы или приводит каналы продаж (такие как заказ через розничные или интернет-магазины) в соответствие с потребностями разных сегментов покупателей.

Подход LEGO интересен тем, что он вписывает динамику индекса искренней лояльности по группам в общую стратегию сегментации в целях обеспечения роста компании. Выбирать те группы, которые принесут максимальную выгоду вашему бизнесу, весьма разумно, поскольку далеко не всегда есть возможность постоянно удовлетворять потребности всех клиентов без исключения. В LEGO активно работают над созданием новых продуктов, каналов продаж и стратегий коммуникации, рассчитанных на целевые сегменты.

Сегментация для хорошей прибыли

Компания LEGO – интересный пример совмещения NPS с сегментацией клиентов. Вместе с тем даже простое разделение потребителей на такие группы, как промоутеры, нейтралы и детракторы, может стать простым и эффективным способом идентификации клиентов со сходными потребностями, установками и характеристиками. Внимательный анализ промоутеров позволяет понять, что движет покупателями, которым нравится ваш продукт, найти подходящую стратегию дифференциации компании от конкурентов, а также разработать эффективную стратегию удержания клиентов. Составление профиля детракторов позволит быстро определить, какие процессы необходимо улучшить и поможет разработать план сокращения оттока потребителей. Вписывая NPS в текущую стратегию сегментации, вы можете сосредоточить свой бизнес на формировании взаимовыгодных отношений с нужными клиентами.

Данные системы Net Promoter, разделенные на сегменты по категориям лояльности, также помогают принимать операционные решения и находить компромиссные варианты. Компании часто привязывают операционные и финансовые показатели к информации о лояльности и удовлетворенности клиентов. Для определения тех из них, кто способен обеспечить организации хорошую прибыль (выгодных клиентов, демонстрирующих высокий уровень преданности), мы рекомендуем выполнять анализ данных по ряду следующих направлений: сегмент клиентов, операционные показатели (такие как доходы), а также категории NPS: промоутеры, нейтралы и детракторы. На рис. 2.2 представлена разделенная на квадранты схема, на которой информация о корпоративных клиентах отображена в трех измерениях: NPS по оси x; объем доходов по оси y; норма прибыли представлена кружками разных размеров.

Рис. 2.2. Карта позиционирования бизнеса с самыми важными клиентами по объему доходов и NPS

Какие клиенты обеспечивают хорошие результаты, какие готовы увеличить объем бизнеса с компанией, а какие могут отказаться от ее услуг? Учитывая положение окружностей на карте позиционирования бизнеса, всех клиентов можно разделить на категории, соответствующие четырем квадрантам: решать проблемы, сворачивать бизнес, увеличивать объем бизнеса и образцовый бизнес. Идеальную ситуацию отображает квадрант «образцовый бизнес»: клиенты этого квадранта демонстрируют высокую лояльность и представляют собой огромную ценность с точки зрения финансовых результатов. Они обеспечивают относительно стабильное, непрерывное поступление доходов. Клиенты из квадранта «увеличивать объем бизнеса» демонстрируют высокую лояльность, но низкую финансовую ценность. Они представляют собой поистине благоприятную возможность для роста бизнеса: их лояльность делает их восприимчивыми к предложениям о покупке сопутствующих или более дорогих продуктов и услуг. Клиенты из квадранта «решать проблемы» – немалый риск для компании: они имеют большую финансовую ценность, но характеризуются низким значением NPS. Необходимо действовать без промедлений, чтобы понять и решить те проблемы, которые их беспокоят. Этот метод анализа подробнее рассматривается в главе 7, где описано, что могут сделать менеджеры и сотрудники отделов обслуживания в зависимости от того, в каком квадранте оказался их клиент. Что касается квадранта «сворачивать бизнес», то нужно проанализировать, оправдывает ли низкая финансовая ценность этих клиентов выделение дополнительных ресурсов на повышение их NPS. Стоит ли сохранение отношений с ними того, чтобы тратить на это время и усилия, или было бы разумнее отказаться от сотрудничества, учитывая низкую прибыль на вложенные средства? Такой метод разделения клиентов на сегменты в зависимости от уровня их лояльности и ценности позволяет компаниям оптимизировать стратегию ведения бизнеса и максимально увеличить возврат на инвестиции. В такой процесс анализа можно включить и другие финансовые и операционные показатели, такие как воронка продаж, норма прибыли, доля кошелька клиента, стоимость обслуживания и показатели качества. Например, B2B-компания может сопоставить данные по объему доходов и воронке продаж в случае нейтралов и промоутеров. B2C-компания, большой объем операций которой приходится на колл-центр, может сравнивать лояльность клиентов с такими показателями, как решение проблемы при первом обращении и количество звонков. Каким образом колл-центр может оптимизировать такие показатели, как среднее время ожидания на линии и лояльность? Как и в примере с картой позиционирования бизнеса на рис. 2.2, для решения этой задачи важно выбрать показатели и сегменты с учетом бизнес-целей компании.

Такой подход к сегментации может привести к неожиданным выводам о клиентах. Интересную историю рассказал нам руководитель одной компании по предоставлению финансовых услуг, который понял, что повышение NPS в одном сегменте покупателей напрямую связано с отрицательной доходностью. Проблема была в том, что эти клиенты не приносили компании прибыль, а инвестиции в повышение их лояльности приводили к неудовлетворительным финансовым результатам. В данном случае более эффективная стратегия состояла бы в следующих действиях: во-первых, не допускать привлечение неподходящих клиентов; во-вторых, сосредоточиться на изучении ценных и лояльных потребителей и заботе о них; в-третьих, грамотно вкладывать средства в продвижение клиентов по цепочке лояльности. Анализ лояльности потребителей по сегментам помогает принимать стратегические решения относительно того, куда следует направить имеющиеся ресурсы для получения максимальной отдачи.

Расчет рентабельности промоутеров

Компании, не обеспечившие высокого уровня лояльности клиентов, сталкиваются с большими трудностями на пути к успеху. По данным наших исследований, лишь немногим организациям с низким значением NPS удается добиться значительного роста (исключение составляют только те, кто работает на рынках со слабой конкуренцией, обусловленной чаще всего естественной или законодательной монополией). В большинстве отраслей практически всю прибыль поглощает небольшая группа игроков отрасли, которыми оказываются, как правило, компании с самыми лояльными покупателями.

Как мы уже говорили, сегментация клиентов по уровню их лояльности позволяет обнаружить основные проблемы и раскрыть благоприятные возможности. В сочетании с результатами внутренней сегментации эти данные могут указать на проблемы, требующие немедленного решения, а также на необходимые структурные изменения. При наличии более детальных данных можно оценить финансовые последствия перевода клиентов из одного сегмента лояльности в другой. В сочетании с внутренней оценкой затрат на процесс усовершенствований, необходимых для повышения лояльности, данные о финансовых результатах могут обеспечить превосходный анализ доходности инвестиций в повышение лояльности клиентов.

Анализ стратегически важных клиентов

Многие программы Net Promoter, которые реализуются в сфере B2B, ориентированы на ключевых или стратегических клиентов. В этом качестве могут выступать партнеры по каналам продаж или корпоративные заказчики. Концентрация усилий на стратегически важных клиентах – это разумный подход, поскольку на ранних этапах реализации Net Promoter следует сосредоточить вложенные в нее средства на приоритетных задачах и продемонстрировать способность программы давать существенные результаты. Фокус на сегментах ключевых клиентов минимизирует их количество, но при этом максимально увеличивает возможный эффект. В этом разделе представлены некоторые подходы к демонстрации ценности, которую создают подобные программы. Для начала изучим пример, когда есть данные только по вопросу NPS и комментарии.

Рассмотрим кейс компании ABC, предоставляющей услуги и приложения по обработке больших массивов данных. Ее стремительный рост обусловлен поглощением компаний такого же типа, которые продолжают функционировать как относительно независимые подразделения. Экономический кризис потребовал сокращения расходов, в том числе на обслуживание клиентов и разработку продуктов. Взяв затраты под контроль, руководители сосредоточили внимание на росте, внедрив программу повышения лояльности, охватывающую две сотни самых крупных клиентов. В рамках этой программы были получены ответы от 406 ключевых агентов влияния и лиц, принимающих решения, представлявших 161 компанию из числа основных клиентов АВС.

Значение индекса искренней лояльности составило −11,9 процента при 23,9 процента промоутеров и 35,8 процента детракторов (рис. 2.3). После сравнения полученных данных с показателями конкурирующих компаний в той же отрасли выяснилось, что значение NPS компании АВС находится в нижнем квартиле эталонной базы данных Net Promoter, разработанной компанией Satmetrix. Среднеотраслевое значение NPS в этом квартиле составляет 4,5 процента. Это было вполне закономерно, учитывая меры по сдерживанию расходов на обслуживание клиентов, которые принимались в компании АВС на протяжении нескольких предыдущих лет.

Рис. 2.3. NPS компании АВС, взвешенный по объему доходов

Внимательно изучив сегмент детракторов, компания обнаружила, что много клиентов оценили вероятность рекомендации в 0 и 1 балл. Такие оценки свидетельствуют о наличии существенных проблем, по которым у клиентов есть серьезные претензии к компании. Тем не менее эти потребители все еще поддерживают контакты с АВС: они выделили время на то, чтобы предоставить компании ценную обратную связь, которая даст ей возможность измениться к лучшему. На этом этапе может понадобиться эффективное вмешательство руководства в целях предотвращения убытков, которые в противном случае были бы неизбежны.

Пытаясь понять причины возникновения этих проблем, специалисты компании АВС внимательно проанализировали комментарии клиентов, представители которых оценили вероятность рекомендации очень низко. Многие из них выразили огорчение по поводу конкретной проблемы административного характера, требовавшей немедленного вмешательства, решением которой в компании еще не занимались. Некоторые детракторы заявили о намерении прервать отношения с компанией при первой же возможности, если эти проблемы не будут решены.

Топ-менеджеры АВС и раньше знали о существовании определенных сложностей и неудовлетворенности клиентов, но детальная информация с комментариями стала для них настоящим откровением. Вместе с руководством отдела продаж руководители тщательно проанализировали комментарии клиентов, быстро определили среди них группу риска и составили план надлежащих мероприятий. По мнению высшего руководства компании, принятые меры позволили предотвратить потерю значительной части контрактов, находившихся на этапе продления, хотя эти меры оказались эффективными не во всех случаях.

Помимо тактических мероприятий, организованных по результатам расчета NPS, в АВС попытались еще глубже проникнуть в суть происходящего, проанализировав полученную от клиентов информацию. Для начала в компании изучили категории потребителей, выделенные в рамках программы Net Promoter с учетом общего объема доходов за два года, а также дохода по регионам. Затем специалисты АВС рассчитали взвешенный по объему доходов показатель NPS на уровне отдельных компаний. Как показано на рис. 2.3, скорректированное значение NPS было получено с учетом значений NPS компаний, взвешенных по объему доходов.

Значение индекса искренней лояльности −16,8 процента, рассчитанное на основании средних оценок по компаниям-клиентам, оказалось ниже первоначального значения NPS, выведенного с учетом ответов всех респондентов, многие из которых выбрали низкую оценку вероятности рекомендации. Более того, расчет NPS, взвешенного по объему доходов, дал еще более низкое значение индекса – −22 процента. Столь низкий показатель NPS, рассчитанный с учетом объема доходов, означал, что самые крупные заказчики наименее лояльны. На первый взгляд этот результат казался парадоксальным (и нежелательным), поскольку обычно лояльные клиенты со временем увеличивают объем покупок и становятся более значительными.

Проанализировав комментарии самых крупных клиентов, в АВС пришли к выводу, что новые инсталляции продуктов и их апгрейды не функционируют должным образом, что свидетельствовало об отсутствии внутренних процессов контроля качества. Низкое качество продукта в сочетании с сокращением вспомогательного и обслуживающего персонала привело к тому, что клиенты, увеличившие долю расходов на продукцию АВС, столкнулись с большим количеством проблем в апгрейдах, чем покупатели с постоянными расходами. Вполне естественно, что клиенты, заплатив за усовершенствованный продукт больше денег, рассчитывали на получение большей выгоды от него, но именно они оказались в самом проигрышном положении. На основании результатов анализа в АВС немедленно организовали целевую рабочую группу по разработке и внедрению более строгих процедур обеспечения качества продуктов.

Затем специалисты компании провели сегментацию клиентов по регионам. Было очевидно, что высокая концентрация детракторов наблюдается в нескольких подразделениях, расположенных в определенных географических зонах. В регионах EMEA и APAC[13]13
  EMEA (Europe, the Middle East and Africa) – регион, включающий в себя Европу (в том числе Россию), Ближний Восток и Африку. APAC (AsiaPacific) – страны Азиатско-Тихоокеанского региона. Прим. ред.


[Закрыть] (оба подразделения с многомиллионным оборотом) был достаточно большой сегмент детракторов по сравнению с другими зонами (рис. 2.4). Анализ комментариев клиентов показал, что одно подразделение отличается от всех остальных. Незадолго до проведения опроса группа поддержки клиентов EMEA была выведена и перенесена в отдаленную локацию, что оказало неожиданно сильное негативное воздействие на клиентский опыт. Руководители АВС, которые знали об этом переносе, не представляли себе его влияния на клиентский опыт, поэтому они немедленно попытались исправить ситуацию, например, с помощью обучения сотрудников из отдаленной службы поддержки клиентов.

Рис. 2.4. Определение детракторов по регионам с учетом NPS, взвешенного по объему доходов

Чтобы лучше понять различные факторы лояльности стратегически важных сегментов клиентов, можно применить такие методы использования данных об NPS практически в любой ситуации. Во многих случаях эти же методы можно применять для поиска возможностей в плане перекрестных и дополнительных продаж. В главе 7 содержатся дополнительные сведения об использовании такой информации.