Текст книги "Знание-сила, 2003 № 04 (910)"

Автор книги: Автор Неизвестен

сообщить о нарушении

Текущая страница: 5 (всего у книги 11 страниц)

Викинги мечтают стать колумбами

Нейл Армстронг и другие американские астронавты, покорявшие Луну, были, на самом деле, чем-то вроде викингов, которые тысячу лет назад побывали в Америке, даже поселились в ней. Но лишь после плавания Колумба, замечает Бернхард Фоинг, Новый Свет был, действительно, открыт. Отныне Америка стала неразрывно связана с европейской цивилизацией».

Пока мы слишком далеки от того, чтобы вслед за Колумбом открыть Новый – лунный – свет. Пока мы – викинги. При случае мы можем добраться до Луны, взять на память несколько камешков – «ценных слитков» – и вновь вернуться на родину. Для нас Луна пока так же непригодна для жизни, как для горстки викингов – огромная Америка. Их губили индейцы и непривычный климат. Нам придется сразиться лишь с климатом, но какой же это непомерный враг-великан! Мир без воздуха и воды, мир вечной пыли, где бросает то в пекло, то в мертвящий мороз.

Многое из того, о чем рассказано в статье, наверняка увидят еще на своем веку Нейл Армстронг и другие астронавты, покорявшие Луну. Взоры ученых и политиков после десятилетий затишья вновь обращены к Луне. Со временем мы станем свидетелями того, как они начнут сбываться....

Начнут сбываться, если, конечно, аварии космических кораблей или международные кризисы не заставят нас на какое-то время отказаться от покорения Луны – занятия не самого дешевого. До сих пор космонавтика развивалась потому, что соображения престижа оказывались выше критерия выгоды.

Времена меняются на глазах. Следуя режиму экономии (см. «Знание – сила», 2002, № 10), руководители НАСА намерены отдать исследование Луны на откуп частным коммерческим фирмам. Не случайно нам пришлось так тщательно перебирать возможные резоны, что побудят эти фирмы развивать космонавтику. А вот на новую государственную «лунную программу» в тех же США все труднее рассчитывать. Престиж давно завоеван. Пришло время думать о реальных целях космонавтики. Так ли нужно сейчас пребывание человека на орбите и участие его в лунных экспедициях? Недавняя авария «Шаттла-Колумбии» дала властям повод и вовсе прекратить на некоторое время дорогостоящие пилотируемые полеты.

Россия, другой лидер мировой космонавтики, в ближайшие годы, очевидно, будет заниматься лишь строительством МКС и поддержкой ее в рабочем режиме.

Теперь завоевывать престиж будут другие страны. Очевидно, что, наряду с частными фирмами, лунную гонку возглавят именно эти новички космонавтики. Специалисты полагают, что к концу десятилетия вперед может вырваться Япония. Свои лунные программы есть также у властей Индии и Китая. В частности китайцы намерены доставить к 2010 году на Луну свою собственную экспедицию на корабле «Шэньчжоу» («Божественное судно»). Возможно, первый пилотируемый полет китайского корабля состоится уже в этом году.

А вот что будет, когда угаснет энтузиазм и кончатся лишние средства у этих неофитов космической веры? Нам остается лишь с надеждой следить за первыми, пока еще робкими попытками коммерческого освоения космоса. Ведь только прямая выгода позволит продолжать и даже расширять исследования. Иначе первый же мировой экономический кризис заставит нас на какое-то время отказаться от полетов в космос, как климатический кризис позднего средневековья – вековое похолодание – помешал викингам осваивать Америку.

2003 – 2010 годы: запланированные лунные экспедиции

* 2003: старт «Smart-1» (Европейский Союз). Зонд с ионным двигателем. Займется картографированием лунной поверхности. Стоимость: 100 миллионов евро.

* 2003: старт «Trailblazer» (США). Коммерческий зонд фирмы «Transorbital». Предназначен для проведения фото– и видеосъемки Луны. На окололунной орбите пробудет месяц.

* 2003: старт «Lunar-А» (Япония). Спутник оборудован двумя измерительными зондами, которые будут сброшены на поверхность Луны для измерения ее температуры и колебаний грунта.

* 2005: старт «Selene А» (Япония). Спутник займется картографированием лунной поверхности.

* Не ранее 2006: старт «Selene В» (Япония). Высадка робота на Луну. Пока проект находится на стадии разработки.

* 2007 (?): (Индия). Научно-исследовательский лунный зонд. Проект пока не одобрен индийским парламентом. Стоимость: около 125 миллионов долларов.

* 2010 (?): (Китай). Старт корабля «Шэньчжоу» и высадка экспедиции на Луну. Начало строительства лунной базы. Подробности проекта хранятся в секрете.

* После 2010: «Robotic Village» (Европейский Союз). Строительство автоматической станции на южном полюсе Луны. Роботы подготавливают заселение станции человеком.

Адреса в «Интернете»

Европейское космическое агентство:

www.esa.int/export/esaCP/Germany.html

Международная космическая станция:

www.rp~onlwe.de/iss/home/home.htm

«LunaCorp»:

www.lunacorp. com/home.html

«Lunex»:

www.astronautix.com/project/lunex.htm

Новости Науки

Поразительное явление обнаружил английский биолог Гарри Мур, исследовавший сперму древесных мышей. Мыши эти весьма энергично совокупляются с любой попавшей под руку самкой (у них и яйца огромны – до 4 процентов веса тела) и поэтому резко конкурируют друг с другом, кто первый успеет ее оплодотворить, то есть передать дальше свои гены. Так вот, оказалось, что для более успешного проникновения к яйцеклетке (а это трудный процесс, в котором выживает один сперматозоид на 300 миллионов) сперматозоиды этих мышей «добровольно» объединяются в длинные цепи, голова к хвосту (для этого природа наделила их крючкообразной формой). Такие цепи, длиной до 2000 сперматозоидов в каждой, продвигаются по половым путям самки вдвое быстрее одиночного сперматозоида и гораздо легче маневрируют в вязкой среде этих путей. Примерно через полчаса половина сперматозоидов цепи гибнет, зато остальные получают большой стартовый выигрыш в сравнении с одиночными конкурентами. Ранее было известно, что сперматозоиды некоторых животных помогают друг другу достичь яйцеклетки (у сумчатых они спариваются бок о бок, у морских свинок образуют «пакеты» и даже у человека стремятся идти в затылок друг другу, как велосипедисты на гонке), но такой «альтруистической спермы», как у древесных мышей, не наблюдал еще никто.

Наука и жизнь российского предпринимателя

Геннадий Горелик

Рождение дела

Вхождение в мировую экономику

Бизнес в России середины 90-х годов, как правило, был вынужден опираться на «административный ресурс» – неформальные личные отношения с властными структурами. Иначе не решались многочисленные формальные проблемы, возникавшие от недоразвитости всех ветвей власти. Административный ресурс всегда сильно зависит от персонального фактора и от смены персон в пирамиде власти. Сменилась персона – и все неформальные расходы пропали.

Иной источник жизнеспособности – собственный экономический ресурс. К осени 1995 года сотовый бизнес «ВымпелКома» стал показывать рекордные по мировым меркам доходность и динамику. Понимая, что это явление временное, связанное с появлением новинки и слабостью конкурентов, Фабела выдвинул революционную идею – вывести «ВымпелКом» на Нью-Йоркскую фондовую биржу (NYSE), то есть реально превратить компанию в открытое акционерное общество, акции которого продаются на главной бирже мира. План состоял в том, чтобы, опираясь на феноменальную, но явно временную прибыльность, прозрачную историю «ВымпелКома» и перспективы развития бизнеса, доказать западным инвесторам, что выгода вложений в эту компанию перевешивает российский риск.

Выход компании на биржу способен добыть самые «дешевые» деньги на ее развитие, необходимое для успешной работы на более развивающемся рынке, куда неизбежно придут другие мощные компании. Те, кто купят акции, именитые или безымянные инвесторы, вложат свои капиталы в развитие российской компании для своей же собственной выгоды, но выгода будет еще большей для компании, а значит, и для всех россиян, кто были или могли стать клиентами компании. В данном случае для тех, кто хотел обзавестись мобильным телефоном. Фабела предложил свою идею только потому, что, посмотрев на компанию деловым американским глазом, увидел несомненные перспективы этого бизнеса при надлежащих инвестициях.

Фокус был в том, что к тому времени еще ни одна российская компания не прошла путь на главную биржу мира. И Фабела понимал, какого масштаба подготовительную работу надо проделать, чтобы компания приобрела по-настоящему товарный вид. Прежде всего, надо было ввести двойную бухгалтерию. В этом не было ничего противозаконного, наоборот, нужна была бухгалтерия дважды законная – и по российским, и по американским законам. Дело в том, что финансово-юридическое делопроизводство и бухгалтерский учет в тогдашней России были унаследованы от советского времени, от советской неэкономной экономики. В советское время не было нужды во многих понятиях и параметрах, без который западный инвестор просто не поймет, что собой представляет данная компания и можно ли рисковать своими деньгами. Простое капиталистическое слово «прибыль» в условиях командной социалистической экономики не имело реального смысла, – какую прикажут, такой прибыль и будет. Поэтому кроме принятого в России финансового учета, необходимого для налоговых целей, в компании надо было ввести финансовую отчетность принятого в США образца.

Часть «старой гвардии» Зимина была не в восторге от предложенной реорганизации. Мы и так, мол, без всякой биржи хорошо зарабатываем, а тут придется отдавать гигантские деньги не в дело, не сотрудникам, а каким-то непонятным юристам и консультантам, которые к тому же пытаются ввести процедуры, не позволяющие свободно распоряжаться нашими же деньгами. Но Зимин понял логику Фабелы – «на два хода вперед», и принял его предложения.

В январе 1996 года началась масштабная реорганизация. Подготовкой к выходу на биржу руководил авторитетный американский банк, которому предстояло,рискуя своей репутацией, рекомендовать нового полноправного участника мировой капиталистической экономики.

Ключевой задачей была консолидация бизнеса. Надо было перестроить структуру собственности, сделав ее прозрачной – понятной западным инвесторам. С «ВымпелКомом» были связаны родственные, созданные Зиминым компании: «КБ-Импульс», владевшая лицензией на GSM, и «Макроком» с лицензией на AMPS. Все эти компании надо было консолидировать – соединить в одну, чтобы лицензии и операторская деятельность были в одних руках.

Консолидация нескольких компаний возможна только при взаимном согласии главных акционеров. Крупнейший акционер «ВымпелКома» Фабела был согласен, чтобы после консолидации крупнейшим акционером – и владельцем контрольного пакета – стал Зимин. При этом Фабела вовсе не забывал о себе, он рассчитывал, что его доля акций, меньшая в процентах, в денежном выражении станет дороже и что сама собственность в открытом акционерном обществе, представленном на Нью-Йоркской бирже, гораздо надежнее, чем в компании, закрытой для западных глаз.

Он оказался прав. Выход на биржу «ВымпелКома» – первой российской компании после девяностолетнего перерыва – был более чем успешен. По обычаю, на знаменитом здании Уолл-стрита в тот день – 15 ноября 1996 года – развевался флаг России – страны, в которой новая компания родилась. Торжественное событие подтверждалось финансовым успехом. Стоимость акций «ВымпелКома» на глазах стала подниматься и в полтора раза превысила начальную. согласованную с доверенными банкирами в ходе нелегких переговоров. Вначале Зимин огорчился, видя, что акции его компании на глазах обогащают каких-то неведомых инвесторов, но потом успокоил себя тем, что это «наши инвесторы» – те, кто поверил в его компанию, и что это – залог уверенности будущих инвесторов.

Появление первой российской компании в перечне Нью-Йоркской биржы стало вехой для истории биржи. А для компании результат был более материален. Выход на биржу привлек в «ВымпелКом» около 70 миллионов долларов. Сотовая связь в России сделала большой шаг вперед к большей доступности замечательной научно-технической новинки. А сама компания крепко встала на обе ноги, опираясь на собственный экономический потенциал и на мировой рынок. Зимин с облегчением думал о том, что завершился период, когда его дело балансировало на одной ноге, придерживаясь за руку административного ресурса.

Русские идут. На Большую Биржу. Заголовок из New York Times, Ноябрь, 1996 год

Картинка из хронологии NYSE 1996 год

Триумфальная отставка

Оказавшись на своих ногах, «ВымпелКом» уверенно зашагал в будущее. И почти пять лет – до мая 2001 года – этим движением руководил основатель компании Зимин. За это время число абонентов «Би Лайна» увеличилось в 40 раз – с 50 тысяч до 2 миллионов. Огромный количественный рост потребовал качественных изменений в структуре компании. Все большее значение приобретали способы принятия решений и управления. Приспосабливаться к стремительному темпу перемен было особенно трудно ветеранам.

Команда единомышленников, связанных личными отношениями и общим энтузиазмом, превращалась в разветвленную организацию с многими сотнями сотрудников. При этом отделы, связанные с абонентской службой и маркетингом, росли гораздо быстрее, чем технический и финансовый отделы. Если вначале технические возможности определяли абонентскую политику, то затем, наоборот, возможности рынка стали диктовать направления технического развития. В условиях конкуренции обходительность сотрудников абонентской службы значила не меньше, чем качество связи и ее цена.

Но у некоторых ветеранов экономические инстинкты были слишком крепко связаны с их советским опытом, и, по их мнению, для России все эти западные штучки – вроде обходительности с абонентами – были излишествами. Кому нужен телефон, тот и так его возьмет. Почему-то трудно было понять, что взять могут в другой компании. Зимину приходилось вмешиваться в возникавшие на этой почве конфликты, и, что было особенно тяжело, приходилось расставаться с некоторыми ветеранами, несмотря на все их заслуги при создании компании.

На первых порах Зимин исходил из того, что если под рукой оказался способный – дееспособный – человек, то надо подыскать ему место в компании, пусть даже для этого и придется как-то изменить ее структуру, – чтобы этот способный человек реализовал свои способности. На первых порах, когда компания мала и опирается на группу энтузиастов-созидателей, это – разумный подход. Но когда компания вырастает из «семейного» масштаба до сотен человек, этот подход отказывает. Исходить надо из стратегии компании, из продуманной структуры бизнеса, и только потом задавать вопрос, есть ли в компании место для данного человека, пусть и талантливого.

После выхода на биржу NYSE в 1996 году «ВымпелКом» продолжил свой курс на стратегическое партнерство с западным бизнесом. Другого пути, собственно, и не было у компании, желавшей сохранить свою самостоятельность и конкурировать с компаниями, имевшими в своем распоряжении «административный ресурс». В 1998 году «ВымпелКом» нашел себе партнера – норвежскую сотовую компанию «Теленор», которая приобрела 25 процентов акций «ВымпелКома». При этом не только западный капитал стал работать на российскую компанию – и, значит, на российских ее абонентов, – но и западные менеджеры. Это было взаимное желание. «Теленор» хотел, чтобы его люди присматривали за тем, как используется вложенный капитал, а «ВымпелКом» стремился получить первоклассных менеджеров, чтобы те, делая свое дело, еще и передавали свой западный опыт российским коллегам.

Английская речь звучала в офисах «ВымпелКома» и даже на Совете директоров. Зимина это нисколько не смущало. Главное, чтобы говорили дело, а на каком языке – не столь важно. Зимин в этом был не оригинален. Когда Петр I решил завести в России науку, он велел не только привезти из Европы ученые книги, но и организовал утечку научных мозгов из Европу в Россию. Российские академики Леонард Эйлер, братья Бернулли, Христиан Гольдбах по-русски не говорили, но без них вряд ли бы так скоро появились в России собственные невтоны и платоны – Ломоносовы, Лобачевские и Менделеевы. В науке помимо книжных знаний есть еще и ремесло и искусство, а этому лучше всего учиться в живом личном общении. Еще более это относится к менеджерскому делу, которого в советское время просто не было.

Именно сильная менеджерская команда позволила «ВымпелКому» добиться успехов и справиться с трудностями, прежде всего с головокружением от успехов, когда «ВымпелКом» на какое-то время стал крупнейшей компанией в отрасли, и с тем ударом по голове дефолтом, который компания – наряду с другими – получила от российского правительства в aBiycre 1998 года, и с теми российскими ударами, которые компания получала индивидуально.

На рубеже тысячелетий перед «ВымпелКомом», однако, встала обычная проблема капитализма, но очень серьезная, – проблема стратегии развития. До того сотовая связь развивалась в основном в столице, и этап этот подходил к завершению. Вместе с тем мобильный телефон стал по карману достаточно осязаемому слою нестоличных россиян. Перед сотовыми компаниями открылись широкие просторы родины. Две извечные российские беды – дураки и плохие дороги – в данном случае действовали с разными знаками. Плохие дороги – большой плюс для развития мобильной связи. Как иначе попавшему в беду автомобилисту подать сигнал SOS? Да и российская протяженность дорог делает проводную телефонию иногда слишком дорогим удовольствием. Однако, чтобы осваивать российские просторы, нужны были не только хорошие менеджеры, но и очень просторные инвестиции.

Вступив в переговоры с потенциальными инвесторами и обсуждая с ними возможные формы соглашения, Зимину пришлось вспомнить суровый урок предпринимательской жизни: не всякому сильному менеджеру есть место в компании в данных обстоятельствах. И применил это... к себе самому. В тех обстоятельствах, в которых «ВымпелКом» оказался в начале 2001 года, Зимин понял, что интересы его дела – интересы его компании – требуют его ухода от руководства.

Инвестор должен был увериться, что капиталовложения будут работать наилучшим образом. Для этого инвестор хотел получить весомый пакет акций – 25 процентов, – чтобы иметь право решающего голоса. Кроме того, совмещение в одном человеке собственника и менеджера нездорово для компании, надежно стоящей на ногах, хотя такое совмещение и естественно, и даже неизбежно в стадии рождения и становления компании. Функции собственника и менеджера существенно различаются и могут иногда войти в конфликт. Когда эти роли совмещаются, компания слишком сильно зависит от одного человека. А это тоже нездорово.

Все эти проблемы разом Зимин и предложил решить своим уходом. В мае 2001 года его предложение было принято, и общее соглашение подписано. Часть своих акций он продал инвестору и руководство компании передал профессиональному менеджеру Дж. Лундеру – молодому норвежцу, который уже зарекомендовал себя работой и в «Теленоре», и в «ВымпелКоме».

Это был первый подобный случай в истории (нового) российского предпринимательства. И личный триумф самого Зимина. Одним из признаний этого стала полгода спустя почетная российская награда в мире бизнеса – премия «Олимп» в категории «Репутация». Этой премией отмечают высокую репутацию предпринимателя в российских и международных деловых кругах, и церемония вручения происходит в Большом театре.

Зимин говорит, что принять решение помог ему его возраст, – в 2001 году ему исполнилось 68 лет. Но имеющим с ним дело ясно, что в данном случае «все врут календари» – энергия и тяга к новому у него нисколько не угасли. А руководство сложившейся компанией не дает достаточного простора. Может быть, именно новаторский дух и побудил его искать себе новое дело.

Некоммерческое предпринимательство

Новое дело, которое себе избрал Дмитрий Зимин, еще слишком юно, чтобы о нем говорить подробно. Его цели – поддержка российской фундаментальной науки и популяризация науки в обществе.

Фундаментальная наука имеет наименьший сиюминутный практический потенциал и поэтому не может рассчитывать на коммерческий интерес к ней. Но в общечеловеческой перспективе, как видно из истории, этот потенциал максимален. «Нет ничего практичнее хорошей теории» – этот афоризм любят не только физики-теоретики. Дмитрий Зимин убедился в его справедливости на собственном опыте. Вопрос только в том, чтобы нашлись люди, для которых поиск хорошей теории может стать делом жизни. Такие люди, как свидетельствует история, рождаются сами собой. Надо только дать им возможность осознать свое призвание и реализовать его. На это и направлены программы поддержки, созданные на средства Зимина.

Пока это две программы: стипендии для 60 лучших студентов, избравших себе область теоретической физики, и поддержка десяти лучших исследовательских проектов молодых физиков-теоретиков. Отбирать лучших будет Международный центр фундаментальной физики в Москве – некоммерческая неправительственная международная организация, учрежденная в 1992 году Физическим институтом им. П.Н. Лебедева Российской академии наук и Скандинавским институтом теоретической физики NORDITA (Копенгаген). В работе этого центра участвуют крупнейшие российские и зарубежные физики-теоретики.

Подробнее с этими программами можно ознакомиться – и принять участие в конкурсах – по адресам www.dynastyfdn.com и www.icfpm.lpi.ru .

Намерение Дмитрия Зимина вряд ли удивит тех, кто как минимум раз в месяц встречается с афоризмом «Знание – сила». Им не надо долго объяснять роль науки в истории человеческого рода. Понимание этой роли двигало российским предпринимателем Христофором Леденцовым (1842-1907) в начале XX века. В поисках дела, которое должно было «коснуться самого корня человеческого благополучия», он передал свое состояние на организацию «Общества Содействия Успехам Опытных Наук и их Практических Применений». На эти средства было построено здание первого в России частного – независимого от государства – Физического института. В этом здании начали свой путь в науке многие замечательные российские физики, включая Андрея Сахарова.

Впрочем, более уместную параллель я вижу не в столетнем удалении, а на расстоянии примерно в радиус Земли – там, где без перевода понятен афоризм Френсиса Бэкона «Knowledge itself is power». Во всяком случае, об этой параллели я могу говорить, основываясь не только на теоретических знаниях, но и на собственном практическом опыте.

Имя Берна Дибнера незаслуженно мало известно в России (и потому материал о нем помещен в этом номере). Это – американский электроинженер, изобретатель, предприниматель, библиофил, историк науки и филантроп. Именно в такой последовательности он обнаруживал в себе эти шесть призваний и делал их своими профессиями. Путь этот занял у него почти семь десятилетий.

В начале 20-х годов он начал свою инженерную карьеру, занимаясь электрификацией. Сделал при этом электротехнические изобретения и для их воплощения основал в 1924 году компанию. Уже знакомой нам вехой в его предпринимательской биографии стал в 1961 году выход компании на Нью-Йоркскую биржу. Без отрыва от предпринимательства он с 30-х годов стал собирать книги по истории науки и сам занялся исследованиями в этой области. А венцом его филантропической деятельности стало создание Института истории науки и техники – единственного в своем роде. Этот институт проводит ежегодный конкурс среди историков науки всего мира, победители которого – около 25 человек – получают годовую стипендию и прекрасные условия для работы над своими проектами. Пишу это со знанием дела, поскольку сам провел год в этом институте, расположенном в Бостоне, на территории одного из крупнейших научно-технических центров США, – Массачусетского института технологии (MIT). При этом я убедился в работоспособности последнего изобретения Берна Дибнера и в его предпринимательском даре, раз ему удалось воплотить свое изобретение.

Желающие могут составить собственное мнение, посетив Дибнеровский институт виртуально http://dibinst.rnit.edu/ или – выиграв конкурс – реально.

И все же при всей моей пристрастности к истории науки и при всем сходстве профессиональных биографий двух инженеров-изобретателей-предпринимателей и филантропов, я бы не стал советовать Дмитрию Зимину воплощать его любовь к науке в создание подобного центра истории науки в России. Есть гораздо более насущные нужды в стране, где тиражи научно-популярных журналов упали в сотню раз и в еще большее число вырос тираж гороскопов.

Ведь наука – это не только главный движитель цивилизации. Это еще живой и успешный образец поиска истины. Поиска совместного и самоуправляемого, свободного и подчиняющегося опыту. Замечательно уже то, что такой поиск возможен. И обществу в целом полезно знакомиться и с самим этим поиском, и с его результатами. Тогда будет легче искать истины общественной жизни, легче строить общественную жизнь на основе самоуправления, свободы и уважения к реальности. Недаром же гуманитарный физик Андрей Сахаров верил, что наука – важнейшая часть цивилизации.

При нынешнем состоянии российского общества дело популяризации науки требует очень изобретательного и крупного предпринимательства. Путь, на который Берну Дибнеру понадобилось почти сорок лет, Дмитрий Зимин прошел за четыре года. Раз так, то, может, он преуспеет и в своем некоммерческом предпринимательстве?

Шесть ипостасей Берна Дибнера

Берн Дибнер (1897-1988)

Наука – это новая общественная сила. Она бросает дерзкий вызов и одновременно обещает могущество и благосостояние, немыслимые ни для какой другой общественной силы. Хотя некоторые видят в науке предвестие унылой однородности и полного разрушения, она растет в энергии и широте охвата. Понимать науку – значит знать ее динамичную историю.

Берн Дибнер. «Герольды науки», 1955

Инженер, изобретатель предприниматель, библиофил, историк науки и филантроп – все эти шесть призваний и профессий поместились в жизни Берна Дибнера. И еще 24 патента на изобретения в электротехнике.

И десятки работ по истории науки и техники, среди героев которых – Леонардо да Винчи, Фарадей, Вольта, Рентген.

Когда видишь фото этого американского джентльмена аристократической наружности, трудно поверить, что в семь лет он не знал ни слова по– английски, что рос он в многодетной – совсем не аристократической – иммигрантской семье и что возможность получить высшее образование ему дал... несчастный случай на производстве, точнее, денежная компенсация за этот счастливо-несчастный случай.

Случай также открыл для этого инженера-бизнесмена историю науки как сферу увлекательных изысканий. В начале 30-х годов он купил по случаю популярную книгу об истории изобретений. Рассказ об изобретениях Леонардо вызвал, однако, у него – уже патентованного изобретателя – большой скепсис. Он решил, что автор безмерно преувеличил изобретательские способности великого художника. И, со свойственной предпринимателю уверенностью, решил сам разобраться в предмете. Он настолько углубился в проблему, что в 1936 году поступил в Цюрихский университет изучать историю науки Возрождения. Параллельно стал искать и покупать редкие книги, относящиеся к его предмету. В результате он понял, что творческую мощь Леонардо трудно преувеличить. И... начал вести двойную жизнь предпринимателя и историка науки.

Течение его насыщенной жизни прервала мировая война. Он служил в американской военной авиации в Европе, достиг звания подполковника и был награжден боевыми наградами. Он гордился тем, что вместе с ним шестнадцать сыновей, внуков и правнуков его отца-иммигранта защищали приютившую их страну на фронтах мировой войны, и считал это их долгом благодарности.

С тем же чувством он в 1976 году сделал дорогой подарок к двухсотому дню рождения своей приемной родины – подарил коллекцию в десять тысяч книг по истории науки и техники, в том числе много редчайших инкунабул, Смитсоновскому институту – крупнейшему государственному научному и культурному учреждению США (основанному в 1846 году на средства английского ученого Дж. Смитсона).

В 1983 году при награждении его медалью Томаса Мора за заслуги в истории науки 85-летний Берн Дибнер сказал: «Знаменитый французский государственный деятель, министр Наполеона Талейран молвил когда– то: «Кто не жил в мое время, тот не знает, что такое жизнь». С таким голосом из прошлого не поспоришь, но туг же толпой приходят мысли о других примечательных эпохах. Участие в народных собраниях в Афинах времен Перикла было бы незабываемой частью жизни. И конечно, было бы замечательно побывать в Риме, когда легионы Цезаря возвращались после Галльских войн, или в Венеции, когда туда вернулся Марко Поло. И от марша под Марсельезу сердце трепетало бы до сих пор.

Мне же выпала огромная удача принять участие в событиях XX века и стать очевидцем перемен, драматизма и прогресса, больших, чем во всех упомянутых эпохах, вместе взятых. И привилегия эта досталась не коренному американцу, а иммигранту, которого иначе ожидала бы тяжелая участь большинства его соплеменников в середине этого века.

Я родился в 1897 году в крошечном городке Киевской губернии на Украине, подданным Николая II, последнего российского царя. Мой отец родился там же в 1853 году, за шесть лет до учения Дарвина об эволюции и в тот самый год, когда коммодор Мэтью Перри вынудил Японию открыть ее порты для кораблей с Запада и тем самым положить конец ее трехвековой самоизоляции. Через пятьдесят лет после того, как Япония познакомилась с западным прогрессом, она начала войну против России, завершившуюся поражением царя и волной революционных возмущений, которые дотянулись и до нашего неспокойного времени.

В 1904 году, в начале русско– японской войны, мой отец в несколько приемов переправил свою семью – жену и восьмерых детей – в Нью-Йорк, и так началась сага еще одной иммигрантской семьи Америки.

Я был самым младшим в семье. Учился в общественной бесплатной школе, затем в профессиональном училише, где стал электромонтером. Работа чередовалась с летней фермерской школой, военной подготовкой во время Первой мировой войны и службой палубным инженером на кораблях, которые ходили к Карибским островам и во Францию. Вследствие небольшого несчастного случая на производстве я получил средства, достаточные для того, чтобы пойти в колледж. В 1921 году окончил Политехнический институт с высшим отличием как инженер-электрик.

В 1924 году я основал компанию «Бёрнди», акции которой с 1961 года котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже. Этот источник дохода позволил мне отдаться глубокой привязанности к истории науки.