Текст книги "Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам"

Автор книги: Надежда Прокофьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

2.12. После того как сопротивление преодолено

После напряженной и драматично протекающей сессии я прошу участников выполнить домашнее задание: написать мне письмо со своими впечатлениями. Делается это, во-первых, для того, чтобы дать людям возможность максимально откровенно рассказать о своих впечатлениях (в группе не всегда есть для этого возможности); во-вторых, для того, чтобы рефлексия была продолжена и после окончания сессии.

Рефлексия – это важный тренерский навык. Можно предположить, что зачастую сопротивление участников возникает там, где есть сопротивление тренера. Работа тренера с собственными ограничивающими убеждениями и иррациональными установками, безусловно, поможет ему занять эффективную позицию по отношению к участникам, снизить уровень их сопротивления и справиться с ним, переведя группу к конструктивной работе.

Привожу здесь несколько примеров таких «постсопротивленческих» писем. На мой взгляд, это ценнейшая информация, которая позволяет понять, что чувствует участник в тот момент, когда ведет себя с тренерской точки зрения нерационально. Читая эти письма и сопоставляя их с тем, что делал человек в момент тренинга, не только проникаешься сочувствием, но и приобретаешь необходимый взгляд на ситуацию сопротивления. Это взгляд человека, способного принять любое поведение участника без осуждения и ориентированного на то, чтобы помочь участнику справиться с его неконструктивным поведением, отягощающим его собственное самочувствие. Этот взгляд соответствует профессиональной тренерской позиции.

О ЧЕМ УЧАСТНИКИ НЕ ГОВОРЯТ ВСЛУХ, НО ИНОГДА ПИШУТ ТРЕНЕРУ…

Письмо № 1

Хочу поделиться с тобой некоторыми впечатлениями от прошедшего недавно тренинга. В очередной раз искренне восхищаюс ьтвоей работой. Все происходящее я воспринимала как создание сложного затейливого узора. Темы человеческих взаимоотношений сходятся в один мотив и снова расходятся. Это было красиво – настоящее искусство.

Интересна и необычна сама ситуация, когда мы одновременно игроки и наблюдатели, участники и аналитики. Однако страсти в группе часто накаляются нешуточные. Я чувствую, что мои эмоции и чувства нередко сильно захватывают меня и мешают решению основной задачи.

В процессе не всегда получается обсудить и разрешить какие-то моменты, связанные с отношениями участников в группе. Напряжение копится, я его подавляю как «цивилизованный» участник группы. Я хочу понять, как наиболее эффективно разрешить эту ситуацию.

Для меня важны нюансы и оттенки отношений не меньше, чем основная цель нашего тренинга. И я хочу чувствовать себя более комфортно. Возникает тема подавляемой агрессии.

Что еще запомнилось из ощущений, так это выключенность из остального времени и пространства на время тренинга, полное поглощение происходящим. Когда со мной это происходит, это показатель полноты происходящего. Еще отметила для себя удивительный контраст между автоматизмом окружающей повседневности и тонким глубоким миром, в который мы погружаемся на тренинге. Выходишь на улицу после занятий – и забавно становится от суеты.

Был момент, когда мне стало не по себе. Я загрустила о естественном, спонтанном, радостном человеческом общении. О том, которое называют «радость ПРОСТОГО человеческого общения». Без анализа, гипотез, предположений и прочих сложностей. Основанного на любви, взаимном интересе, доверии и принятии. Конечно, одно другому не противоречит, не исключает… Я догадываюсь, что это очередной этап О-Н (осознанная некомпетентность) или О-К (осознанная компетентность, кстати, очень удачно читается как «О кей!»). Но вот в тот момент очень захотелось простоты, любви и радости. ПРИНЯТИЕ, ЛЮБОВЬ и КРАСОТА – это то, с помощью чего и зачем вообще можно пройти через все это огромное море человеческих чувств, эмоций, страданий, агрессии, обид и т. д. Мысль не нова. Но мне в этот раз она очень помогла.

Вот этим хотелось с тобой поделиться после тренинга. Хорошо, что написала сразу ручкой на бумаге. Теперь напечатала. Время убегает стремительно, и то, что не сделал сразу, рискуешь не сделать никогда. Поэтому восхищаюсь твоей работоспособностью, твоему умению общаться с Временем.

Письмо № 2

…На мастерской ты предложила написать о чувствах, мыслях и т. д. Правило ППП очень нравится, активно пробую в жизни, реально работает. Спасибо!

Появился страх перед группой после моего выступления на последнем шеринге. Боюсь, что своими словами вызвала агрессию. После того как я сказала, что меня никто не раздражает, прошла неделя. Сейчас мне кажется, что меня раздражают все! Думаю, что это связано с тем, что я стала бояться группы, о чем уже написала, и раздражение – это форма защиты. Надеюсь, это пройдет, время еще есть.

Есть очень реальные личностные изменения. Явно сделала огромный шаг в сторону внешнего мира. В связке «страшно интересно» интерес начинает побеждать. А еще есть потребность получить от тебя лично обратную связь. Если ты мне расскажешь, какая я, с твоей точки зрения, буду очень благодарна.

Письмо № 3

Доброй ночи, Надежда. Как прилежный ученик выполняю домашнее задание. Интересно… для меня это хороший знак – отсутствие сопротивления к выполнению и собственное осознанное желание. Хорошая идея с письмом!.. Интересно, сколько людей откликнутся?..

Я себя очень хорошо ощущаю и сама себе завидую! Приятно поражена, что практически всегда включаюсь в процесс полностью и совершенно естественно. На тренинге я становлюсь эгоисткой по полной программе. Я пользуюсь и эксплуатирую тебя (как Тренера, Учителя), участников (как подопытных кроликов, с одной стороны, и как людей с иным опытом), процесс (стараюсь ловить каждый момент, мгновение и даже паузы). Я страшно жадная, короче! И именно от этой жадности веду себя (как мне сейчас кажется) ПОЛЕЗНО для себя!

Может, я скажу слишком самоуверенно, но мне кажется, что я понимаю почти все, что происходит в каждый момент на тренинге… Классно и очень помогает то, что я проводила уже сама тренинги, то, что я посещала у других тренеров. Если бы у меня не было никакого опыта, мне бы эти два дня показались какой-то большой игрой и шоу… и тяжело бы было выделять сухой остаток…

Сегодня, правда, к концу дня вдруг стала ОЧЕНЬ сильно злиться на себя за бездействие!..Почему не прочитала раздатки, почему не читаю книги, почему не задаю вопросы, почему не предлагаю альтернативные вещи, а только оцениваю?.. Дурацкая злость нерадивого ученика… Потом отлегло. Надоело оправдываться, тянуться, загоняться. Хочу двигаться в своем темпе. Есть объективные показатели, что я не стою на месте! Нет объективных показателей, что я ничего не делаю! Совершенно тогда становится непонятным, кому и что я хочу доказать?

Понимаю, как тяжело ребятам (мне тоже сегодня было тяжело!), но в том числе понимаю и знаю, что это нормально!

Только вот что… Во!.. Урок… Я, конечно, могу кайфовать от этого на учебной группе, потирать с удовольствием ладошки, приговаривая про себя: «Ага! А вот сейчас, ребята, с вами происходят совершенно нормальные вещи! Ничего, ничего! Перебеситесь и выплывете!» и наблюдать за этим со стороны… Но… На «живой» группе так нельзя! Надо выруливать самой и помогать вырулить участникам из этой ситуации. Можно допустить развитие конфликта, но в меру!

Общее итоговое впечатление от двух дней такое: тяжело, интересно, запутанно.

Отношения в группе раздражают, и я понимаю, что мне нужно быть терпимее.

Если я понимаю, что так и должно быть, то меня страшно бесит заторможенность тех, кто невольно чрезмерно уходит в эмоции, откровенно не слышит очевидных вещей, сопротивляется и не хочет брать то, что дают.

Да… Вот опять, смотри. Значит, я так и из-за своих участников буду беситься? Ясно…Надо осторожнее быть. Завтра попробую следить за этими вещами в своей работе.

Пока писала, даже голова перестала болеть, энергия какая-то появилась! Желание скорейшего наступления завтра и азарт.

P. S. Странно. Перечитываю письмо в третий раз и никак не могу понять, что же меня в нем так взбодрило?.. Определенно я опять увлечена, чувствую силы и жду наступления завтрашнего дня! Мда…

P. P. S. Сходила кофе попила и поняла один момент! Может, это и не письмо вовсе! У меня какое-то облегчение наступило, потому что я чувствую, что завтра все придут немножечко другими!!! Наверное, более близкими, спокойными и открытыми! Другими! Ну не только я ведь тебе написала?

Глава 3
Формирование команды

Много копий сломано вокруг понятия team building (тимбилдинг).Кто-то восхищен возможностью поразвлечься за счет компании; кто-то считает, что совместный отдых сотрудников на природе – самое доступное и быстрое средство повышения мотивации и общего улучшения работы организации; кто-то презрительно произносит новое, не менее модное слово «тимдебилдинг», которое говорит само за себя («Тимдебилдинг – это когда их вывозят в Подмосковье и там под шашлычок и винцо приговаривают в мозги новое мировоззрение»).

Мнений относительно пользы этого тренинга для компании великое множество, отсюда и соответствующее количество подходов к решению задачи формирования команды. В зависимости от представлений о том, что это такое, заказчик обращается со своим запросом или в рекламную компанию, или к профессиональным тренерам, или к психотерапевтам, работающим в рамках группового анализа, и т. д.

Вопреки сложившемуся мнению о том, что тимбилдинг – дело нетрудное, формирование команды – один из самых сложных видов тренинга для тренера, если заказчик действительно желает сформировать команду, а не только укрепить командный дух в компании. Сложность его заключается в непредсказуемости. Трудно предположить, что потребуется конкретной группе, пришедшей на тренинг, чтобы он оказался для нее полезным. Даже диагностическое интервью, проводимое с руководителем и сотрудниками до начала тренинга, не всегда выявляет истинные взаимосвязи между людьми в данной группе, и уж тем более не показывает причин нарушения коммуникации. Для того чтобы разобраться в предмете, обратимся сначала к базовым знаниям, необходимым тренеру для успешной работы по этой теме.

3.1. Групповость и структура группы

Определение группы гласит:

Группа– совокупность индивидов, объединенная любым общим признаком: общим пространственным и временным бытием, деятельностью, экономическими, демографическими, психологическими и другими характеристиками; совокупность индивидов, придерживающихся принятых ими норм и выполняющих предписанные ими социальные роли на основе стандартизированных образов взаимодействия.

Под малой группойпонимается немногочисленная по составу группа, члены которой объединены общей социальной деятельностью и находятся в непосредственном личном общении, что является основой для возникновения эмоциональных отношений, групповых норм и групповых процессов [12]12
  Социологический энциклопедический словарь / Под ред. Г. В. Осипова. – М.: Инфра-М, 1998.


[Закрыть].

Структура группы

Структура группы определяется следующими параметрами: инъюнктивными нормами, ролями, статусной иерархией, системой коммуникации, сплоченностью.

Инъюнктивные нормы– общие ожидания того, как члены группы должны вести себя, если хотят получить социальное одобрение и избежать порицания.

Роли– ожидания того, как отдельные члены должны вести себя.

Статусная иерархия– распределение членов в соответствии с социальной властью, влиянием, которое они оказывают на других членов группы.

Система коммуникации– передача информации другим членам группы.

Сплоченность– сила и прочность связей между членами группы. Существуют разные виды сплоченности: межличностная, когда членам группы нравится работать вместе, и сплоченность вокруг задачи, когда члены группы стараются совместно выполнить групповое задание.

Признаки группы представлены на рис. 3.1.

Рассмотрим черты, отличающие группу от команды (табл. 3.1).

Таблица 3.1.Отличия группы от команды

Рис. 3.1. Отличия групп и не групп

Команда: базовые знания, необходимые тренеруОпределение команды

Танненбаум (Tannenbaum), Берд (Beard) и Салас (Salas) называют командой малую группу, состоящую из 5–7 (реже из 15–20) человек, которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности; имеют взаимодополняющие умения; принимают на себя ответственность за конечные результаты деятельности; способны исполнять любые внутрикомандные роли; определяют себя и своих партнеров принадлежащими к команде.

На тренерской мастерской я часто задаю вопрос группе: можно ли сформировать команду, состоящую из 100 человек? А из тысячи? А из миллиона? Психологи, тренеры и менеджеры по персоналу интуитивно дают правильный ответ: нет. Связано это и с определенным (ограниченным) количеством командных ролей, и с едиными ценностями, которые должны разделяться членами команды, и с условиями, способствующими созданию сплоченности; из приведенного определения также следует, что командой не может стать большая группа.

Однако запросы на формирование команды из группы такого масштаба (сто, тысяча, десятки тысяч человек) от руководителей поступают. Их интуиция диктует им иные, нежели у психологов, ответы. Ну а поскольку есть спрос, то рынок создает и предложение! И вот уже собираются сотни сотрудников какой-нибудь компании на корпоративный выезд, где им предложат, хотят они того или нет, спортивное ориентирование на местности, лазание по веревкам, заучивание и репетиции выкрикивания речовок и решение креативных задач в момент совместной пробежки по снежной целине.

Однако все не так трагично, как может показаться на первый взгляд. Укрепление командного духа действительно способствует улучшению взаимоотношений в коллективе и повышает мотивацию сотрудников. Более того, можно пойти и более точным путем, излюбленным в сетевом маркетинге. Действовать можно начав формировать первичную команду из менеджеров высшего звена, каждый из членов которой сформирует затем вокруг себя команду из своих подчиненных, и так, спускаясь по иерархической лестнице, с самого верха до самых низов, будет образована команда, состоящая, как матрешка из своих клонов, из команд следующего уровня. Получившаяся в итоге командная сеть отвечает всем параметрам команды, кроме количественного состава. Так создается команда, являющаяся основой для укрепления и развития корпоративной культуры, так создаются великие компании.

Методические подходы к созданию команд

Методические подходы, применяемые на практике, можно подразделить на три направления: team building, team designи reteaming.

Team building and development (командообразование).

Внимание уделяется укреплению и развитию команд, сложившихся естественным образом.

Team design and role distribution (проектирование команды)более сконцентрировано на принципах проектирования команды и распределения в ней ролей.

Reteaming –подход, предложенный финской школой позитивной психотерапии и тренинга (Бен Фурман и Тапани Ахола), основанный на уточнении целей уже существующей команды. В этом подходе цель понимается как противоположность проблеме.

Тимбилдинг направлен на развитие сплоченности команды. О принципах, на которых зиждется групповая сплоченность, мы уже говорили в предыдущей главе; эта тема будет продолжена. Сейчас же остановимся на вопросах проектирования команды и распределения в ней ролей.

Распределение ролей в команде

Мередит Белбин – отец выделения и классификации командных ролей. Целью его экспериментов было распределение имеющихся в группе людей по командам максимально эффективным способом. Сам автор теории признает, что она хорошо работает, только если мы можем приписать человеку хоть какую-нибудь положительную командную роль (есть люди, которые вообще не подходят для командной работы), и теряет свою актуальность, если команду составляют люди, которые могут исполнять многие роли и легко между ними переключаются в зависимости от обстоятельств.

По Белбину, в команде должны присутствовать исполнители восьми основных ролей: Рабочая пчелка, Генератор идей, Руководитель, Мотиватор, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель, Контролер.

«Хотя «неполные» команды и могут добиться успеха за счет использования общекомандного потенциала, но какой-то недостаток в действиях такой команды обязательно проявится и высветит ошибку, заложенную в схеме построения команды», – пишет М. Белбин. Не использующие данную схему, но тем не менее успешные компании пришли, по его мнению, к другой модели – созданию группы хорошо взаимодействующих и эмоционально устойчивых экстравертов (ЭУЭ). «Команды этого типа выигрывают редко, – пишет Белбин, – но почти никогда не показывают худших результатов. Члены команды ЭУЭ не отличаются разнообразием командных типов. Все, чего таким командам не хватает в профессиональном отношении, они восполняют за счет своей гибкости».

Типологии командных ролей

Существует множество типологий, выделяющих наиболее часто встречающиеся командные роли. Например, в тренинге для решения креативных задач я раздаю участникам следующее описание ролей (табл. 3.2).

Таблица 3.2.Описание командных ролей

Кроме того, для описания ролевой структуры коллектива используют описания коммуникационных и поведенческих ролей (я позаимствовала эти описания из сети Интернет, табл. 3.3).

Таблица 3.3.Коммуникационные роли

Описание поведенческих ролей очень далеко от научности – оно скорее в шутливой форме передает некоторые типы поведения участников. Однако оно может быть использовано для создания различных упражнений тренинга формирования команды, а также прекрасно подходит в качестве раздаточного материала, ознакомление с которым снижает напряженность в группе, поэтому привожу и его (табл. 3.4).

Таблица 3.4.Поведенческие роли

Действенность в распределении ролей означает их правильное выделение, установление правил взаимодействия между ними и расстановкуу отобранных специалистов по ролям, которые им более всего подходят.

В команде каждый член выполняет специфическую целевую роль [13]13
  «Целевая роль» – роль, «умноженная» на цель команды.


[Закрыть], описываемую перечислением его задач и действий, а также имеющую интегрирующее наименование (например, IT-специалист, маркетолог, экономист, руководитель).

Центральные и периферийные роли

Существует понятие центральностиили периферийности

целевой роли, которое необходимо иметь в виду, занимаясь проектированием команды. Нетрудно догадаться, что целевая роль «лидер команды» обладает максимальной центральностью, поскольку в наибольшей степени соотносится с поставленной целью. Роль технического исполнителя меньше зависит от цели, поэтому она намного менее «центральна». «Периферичность» целевой роли определяется как минимальная степень ее центральности.

Чем более «центральна» целевая роль, тем выше ее важность с точки зрения достижения групповой цели. Если центральная целевая роль исполнена плохо, команда может не достичь поставленных целей.

Чем «центральнее» целевая роль, тем выше уровень качеств и умений, необходимых для ее выполнения. Центральная роль, как правило, требует значительных знаний и практического опыта.

И, наконец, чем «центральнее» целевая роль, тем сложнее передать ее от одного члена команды другому. Передача центральной целевой роли может оказаться очень тяжелой и потребовать длительного времени. Всем знакомы длительные и болезненные процессы адаптации команды сотрудников к новому директору, например.

Принципы распределения ролей

В зависимости от давления внешней среды на команду, проводя распределение ролей в команде, опираются на один из двух принципов, предложенных исследователями Стемфлом (Stempfle), Хюбнером (Huebner) и Бедк-Шаубом (Badke-Schaub) в 2001 году: принцип компетентностиили принцип предпочтения.

Согласно принципу компетентности, действенным можно считать такое распределение целевых ролей, при котором спрос с каждой роли не превышает умений члена команды, которому эта роль досталась.

В соответствии с принципом предпочтения, действенным может считаться такое распределение целевых ролей, при котором как можно большее число членов команды выполняют те роли, которые они сами предпочитают. При этом стоит иметь в виду, что люди часто предпочитают те целевые роли, которые больше соответствуют их индивидуальным потребностям. Это может привести к тому, что член команды, выбирая ту или иную роль по предпочтению, будет не в состоянии успешно с ней справиться. Например, потребности в развитии или самореализации могут побудить члена группы взять на себя несвойственную до сих пор ему роль, с тем «чтобы попробовать себя в новом качестве».

Этот эффект часто можно наблюдать на тренингах: если дать участникам группы возможность выбрать себе роль самостоятельно, то часть из них выбирает желательные, но слишком трудные для себя роли, забывая об ответственности перед группой за качество выполнения: им «просто очень хочется хотя бы разочек побыть генератором идей!» Или, напротив, участник хочет получить периферийную, наиболее простую для выполнения роль, чтобы нести как можно меньше ответственности за успех или неуспех команды: «Давайте я буду энтузиастом! Халява! Знай себе радуйся, и больше ничего делать не нужно!»

В этом нет ничего плохого или зазорного, ведь тренинг и предназначен для экспериментирования и пробы себя в новом поведении. Важно только обязательно обсудить эти тенденции на шеринге после соответствующего упражнения, чтобы участники более осознанно и ответственно относились к роли, выбираемой ими самостоятельно или предназначенной им в команде. В реальной жизни это регулируется применением того или иного принципа подбора членов команды: при значительном давлении среды усиливается действие принципа компетентности и ослабляется действие принципа предпочтений. При снижении давления среды все происходит наоборот, и участники приобретают возможность профессионально и личностно расти, совершая ошибки и достигая успехов, действуя в роли, выбранной по предпочтению.