Текст книги "Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам"

Автор книги: Надежда Прокофьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

2.8. Работа с возражениями – работа с сопротивлением

Возражения клиентов

От участников тренинга, работающих с темой «Возражения клиентов», нередко можно услышать такие слова:

1. «Я не знаю, что отвечать, когда клиент говорит «мне неинтересно». Я сразу теряюсь, мне хочется повернуться и уйти!»

«Когда клиент говорит: «Да вы смеетесь надо мной!» – это для меня фиаско, я в шоке! Это означает для меня, что я что-то не так сказала или не так сформулировала свой вопрос…»

2. «Для меня это упражнение было очень грустным, так как оно отразило то, что я вижу изо дня в день, наблюдая своих подчиненных – девочек-продавцов, продающих дубленки. Люди говорят на разных языках: продавцы проецируют свои представления на клиента, не выявляют потребности покупателей… В результате я вижу непрофессионализм своих сотрудников, проявляющийся в том, что есть «много» продавца и «мало» покупателя, хотя клиент-ориентированный подход подразумевает ситуацию в точности до наоборот!»

3. «Меня просто убивает, когда покупатель мне отвечает: «То, что вы предлагаете, НИКОМУ не надо!»»

Все эти возражения – признак того, что продавец недоработал с клиентом на предыдущих этапах. Какими бы «убийственными» и «страшными» ни казались возражения клиента, в них нет ничего ужасного. Постановка вопроса «Что говорить клиенту?» в корне неверна, ведь все клиенты разные, а ситуации неповторимые, поэтому трудно найти раз и навсегда одну или несколько волшебных фраз, способных изменить ситуацию. Здесь важнее понимать принцип работы с возражениями, а не пытаться искать и заучивать «правильные» ответы, способные «сломить сопротивление противника». Да и противника-то нет – есть союзник, вступая в альянс с которым продавец делает одно дело, от которого выигрывают оба, и оба удовлетворены.

Мне вспоминается недавний разговор с менеджером по продаже одной из известных в Санкт-Петербурге газет. Девушка рассказывала о том, что продает доступ к интернет-сайту газеты, на котором находится определенная информация. Стоит это удовольствие для клиента 18 тысяч рублей в год – немало. «Я сама поражаюсь тому, что люди покупают воздух, но они покупают! Иногда случается даже так, что, купив доступ, компания ни разу за год не заходит на наш сайт и не пользуется информацией. Люди покупают доступ за бешеные деньги и сразу же забывают об этом! Но когда через год я звоню, чтобы продлить «обслуживание», они соглашаются заплатить еще!»

Эта парадоксальная на первый взгляд ситуация легко объясняется тем, что клиент покупает не только продукт, но и очень часто имидж этого продукта – ту виртуальную оболочку, которая его незримо окружает.

Он покупает не информацию, расположенную на уважаемом сайте, а возможность доступа к ней в тот момент, когда это будет необходимо. Это означает, что на самом деле он покупает уверенностьв своей информационной обеспеченности, уверенность в завтрашнем дне,если хотите. Точно также человек покупает не ботинки «Ecco», а обещанные комфорти удобство;не часы, а престижизвестной швейцарской марки; не пирожок с яблоками «флан», а свои воспоминания или грезыи мечтыо Франции; не высокотехнологическую посуду «Цептор», а сказкуо волшебном горшочке, готовящем невиданные яства, способном оздоровить организм и продлить жизнь.

Большинство людей живут сейчас больше в виртуальном, чем реальном мире, – в мире брендов, а не вещей, в мире имиджей и товарных марок, а не необходимых для жизни товаров.

Все это только свидетельствует о том, что поведением человека в момент покупки управляют одновременно несколько потребностей. Это потребности реальные и виртуальные, или, говоря психологическим языком, рациональные и эмоциональные.

Когда клиент выдвигает возражения, это означает, что продавец удовлетворил не все его надежды и желания, сконцентрировавшись в основном на рациональных и упустив из виду эмоциональные потребности. И если продавец хочет, чтобы его покупатель ушел из магазина удовлетворенным, с покупкой, ему стоит обработать появившиеся возражения, удовлетворив проявившие себя эмоциональные потребности.

Для работы с возражениями я предлагаю участникам использовать метод множества «П», которое шутливо называю правилом Прокофьевой (табл. 2.5). Эта последовательность действий прекрасно работает, ее логика лежит на поверхности, но описаний ее я не встречала, поэтому могу дать ей свое имя.

Возражения клиента не должны пугать продавца. У профессионала они вызывают скорее радость, интерес и воодушевление: возражение – это напоминание о том, что клиент живой! Кроме рациональных запросов у него есть множество других потребностей, отличающих его от четко мыслящей машины, и это прекрасно! Это значит, что вам предстоит увлекательное совместное взаимодействие, в котором продавец помогает покупателю осознать, в чем же состоит его счастье, ничего не навязывая, не дезинформируя, не впадая в негативные эмоции и ненужные споры.

С взаимоотношениями «продавец – покупатель» мы немного разобрались. А как обстоит дело с возражениями на тренинге?

Таблица 2.5.Преодоление возражений: правило Прокофьевой ППП

(Присоединение. Прояснение. Предложение)

Сопротивление участников

В тренинговой группе происходит то же самое. Участника можно символически приравнять к покупателю, а тренера – к продавцу. У тренера есть свой «воздушный» товар: он продает идеи, предлагает новый способ мышления. И если участник группы возражает (на психологическом языке – «сопротивляется»), это означает, что тренер не учел всего богатства имеющихся у него потребностей. Схема работы с сопротивлением участников тренинговых групп выглядит точно так же, как и в работе с клиентскими возражениями в продажах:

♦ присоединение (демонстрация принятия);

♦ прояснение (выявление потребностей);

♦ предложение (с опорой на потребность).

Сопротивление участников часто возникает там, где нет достаточного ощущения безопасности. Начинают срабатывать бессознательные психологические защиты. Именно в этой бессознательности и заключается их сложность. Поскольку сопротивление неосознаваемо, участник начинает проявлять неконструктивное, нерациональное поведение. Это снижает его продуктивность и тормозит работу группы в целом. Задача тренера – помочь человеку осознать свои защитные реакции, проявляющиеся в сопротивлении, и выработать конструктивный стиль поведения, способный кратчайшим путем привести участника к его цели. Рассмотрим виды сопротивлений, наиболее часто проявляющиеся в тренинге (табл. 2.6).

Можно, конечно, принимать такое поведение участников на свой счет и реагировать на него непосредственно. Перлы, которые выдают иногда начинающие тренеры, поражают воображение и, увы, не работают:

ПЕРЛЫ:

«Мы не видим в вас желания работать, поэтому, к сожалению, мы вынуждены уйти.»

«Либо вы подчинитесь моим правилам, либо я уйду!»

«Пусть поднимут руку те, кто будет работать.»

«Володя, выйди за дверь!»

Посмотрим, что происходит в этом случае.

Тренер, например, предлагает группе упражнение. В тот момент, когда он излагает инструкцию, один из участников отвлекается на телефонный звонок. Тренер: «Если ты не хочешь участвовать, можешь уйти».Участник уходит за дверь. Тренер невозмутимо занимает его место в упражнении, а когда он возвращается в комнату, снова включает его в работу. Однако группа не хочет выполнять упражнение, шокированная уходом одного из своих членов. Другой пример. Участник не понимает инструкцию, переспрашивает: «А что нужно делать-то?!» Тренер: «Пока садитесь в пары, потом я подойду и объясню», – и сопровождает участников на их места в новом упражнении. До тех пор, пока тренер не уделит внимание этому участнику, не подойдет и не объяснит лично ему правила упражнения, он в работу не включается.

Таблица 2.6.Виды сопротивления участников тренинговых групп [10]10
  Примеры фраз я взяла из стенограммы одного из упражнений, которое проводили участники тренерской мастерской в рамках темы «Работа с сопротивлением».


[Закрыть]

Для того чтобы справиться с сопротивлением [11]11
  Я использую классическое наименование видов сопротивлений участников тренинговых групп. Очень подробно они описаны в книге Римаса Кочунаса «Психотерапевтические группы: теория и практика».


[Закрыть], необходимо увидеть его и задаться вопросами: «Что на самом деле требуется сейчас этому участнику? Какая потребность стоит за этим поведением?» Выявленная потребность может быть адекватно удовлетворена, а значит, поможет справиться с сопротивлением.

Каждая ситуация уникальна. Тем не менее есть некоторые общие способы работы с сопротивлением участников тренинговых групп. Несколько из них собраны в табл. 2.7.

Таблица 2.7.Ответное поведение тренера

Сопротивление тренера

Сопротивление участников часто сопровождается и даже провоцируется сопротивлением тренера. Тренеры не ангелы, а обычные люди, со своими потребностями, мотивами, желаниями. Однако необходимо найти адекватные способы удовлетворения этих мотивов, иначе тренерская деятельность приведет к быстрому профессиональному выгоранию и уходу из профессии.

Заключительный шеринг дня. Одна из участниц, начинающий тренер А., вместо обратной связи по дню начинает рыдать. На мой вопрос: «Почему ты плачешь? Какие слова крутятся в голове?» – отвечает: «Я думаю, зачем я этим занимаюсь?»

Я: «Зачем?»

А.: «Чтобы оправдать свое образование. Чтобы доказать себе, что я выбрала профессию правильно…»

Я обращаюсь к группе: «Зачем вы это делаете?»

Участники перечисляют свои мотивы, я пишу на доске. Самая последняя делает добавление, извиняясь, «деньги…».

Я цитирую «профессиональную» позицию: «Удовольствие получать необязательно, ведь вы уже получаете за работу деньги». Затем задаю вопрос: «А теперь скажите, кто из известных вам тренеров работает только из-за денег?» Группа не может вспомнить ни одного. Таких тренеров на рынке нет! В нашей профессии, в отличие от остальных, деньги – не главная мотивация: слишком сложная работа и иногда тяжкий труд. В другом месте можно заработать столько же и даже больше и значительно легче. Поэтому можно, вопреки расхожему «решать свои проблемы за счет клиента нельзя», позволить себе иметь другие, кроме денежной, мотивации. Это могут быть и личностный и духовный рост, и самореализация, и драйв, и даже самоутверждение – все позволено, если это позволяет себе тренер. Важно только, чтобы это не мешало ему качественно выполнять свою работу.

Несомненно, тренеру необходимо осознавать свои мотивы и управлять ими. Психология относится к числу «помогающих» профессий, поэтому основной мотив людей, приходящих в эту профессию, – это оказание помощи, принесение пользы. И именно этот мотив позволяет легко справляться с любыми трудностями, возникающими в процессе тренинга.

Но если у тренера начинает работать потребность во внимании, признании или принятии группой, то жди проблем. Такой тренер будет всеми силами пытаться вызвать восхищение участников или заслужить их любовь, а значит, попадет в зависимость от группы и перестанет быть ведущим, став ведомым. Это неконструктивное поведение, и стоящие за ним мотивы должны быть не только осознаны самим тренером, но и проработаны: для их удовлетворения можно и нужно найти другое время, место и метод, нежели тренинг.

Мне хочется привести результаты работы одной из групп тренерской мастерской, исследующих собственное сопротивление. Суть работы заключалась в следующем. Участникам предлагалось обсудить виды собственных сопротивлений, пользуясь соответствующей памяткой из рабочей тетради. В процессе обсуждения каждый мог получить от коллег обратную связь. После выявления вида сопротивления необходимо было определить, какая потребность провоцирует его появление, затем найти альтернативное, конструктивное поведение. В итоге получилась такая таблица (табл. 2.8).

Таблица 2.8.Виды сопротивлений, потребности, стоящие за ними, и альтернативное (конструктивное) поведение

Шаги по предотвращению и преодолению сопротивления

Резюмируя, отметим, что, для того чтобы успешно справиться с сопротивлением, стоит придерживаться следующих правил.

1. Ориентироваться на правило ППП:

♥ присоединение (принятие);

♥ прояснение;

♥ предложение.

2. Руководствоваться следующими подходами – это:

♥ принятие личностных особенностей участников;

♥ легализация – сделать ситуацию прозрачной, открыто называть вещи своими именами;

♥ доброжелательность и внимание;

♥ четко заданные рамки (время, групповые нормы, очередность и продолжительность высказываний);

♥ ориентация участников на цель тренинга;

♥ полезное содержание мотивирует, удерживает внимание и отвлекает от сопротивления;

♥ уважение;

♥ признание значимости;

♥ обращение к нормам (можно на протяжении всего тренинга держать в поле зрения лист флипчарта с групповыми нормами, ожиданиями и запросами);

♥ корректное обращение к фактам.

3. Использовать технологические инструменты:

♥ качественно проведенное исследовательское упражнение мотивирует участников к движению в зону ближайшего развития (ЗБР);

♥ «разогревы», направленные на интенсивное внутригрупповое взаимодействие участников;

♥ «разогревы», направленные на снятие напряжения (двигательная и психогимнастика);

♥ «разогревы», направленные на отреагирование агрессии;

♥ формирующие упражнения, направленные на приобретение участниками знаний полезного содержания по теме тренинга;

4. При «застревании» на каком-либо упражнении, которое вызывает сильное сопротивление, сменить формат, предложить другой вид деятельности, другую тему, сделать перерыв.

5. При необходимости использовать конструктивную конфронтацию.

2.9. Директор на тренинге

Что делать, если один из участников – директор

Этот вопрос часто звучит на супервизии, и он не праздный. Нередко можно слышать такие диалоги между начинающими тренерами:

Сергей: «Что делать, если на тренинг продаж рвется директор? Компания небольшая. Ему дико хочется участвовать! Не знаю, что я с ним буду делать. Опасаюсь, что он будет мешать мне и участникам. Посоветуйте, как быть?!»

Максим: «Что, директор не человек? Чем он может помешать? Не вижу причин запрещать ему участие в тренинге.»

Действительно, присутствие директора на тренинге способно серьезно усложнить задачу тренера. Причины этого лежат в технологии проведения и самом принципе тренинговой работы.

О принципе равенства

Одна из групповых норм тренинга – равенство. Недаром люди сидят в круге. Круг символизирует равенство и одинаковые возможности каждого в совместно создаваемом процессе и пространстве. Другая норма – безоценочность. Что бы ни происходило в тренинге, все хорошо, все будет использовано как материал для анализа и профессионального роста. По этой же причине всем участникам тренинга предлагается перейти в обращении друг к другу на «ты», чтобы подчеркнуть личностный, а не формальный характер отношений. В тренинге нет места иерархии. Здесь нет первых парт для отличников и любимчиков, также, как нет и галерки для отстающих и тех, кто впал в немилость учителя. Здесь и учителя-то нет. Есть лишь группа равных. Равенство и создает условия для возникновения доверия.

Именно в условиях равенства возможно и соблюдение третьей нормы – открытости.

Теперь представьте себе, что вместе со своими подчиненными на тренинг пришел руководитель. Одна из его функций – оценка и контроль. Захотят ли сотрудники экспериментировать в его присутствии? Понятно, что никакого желания совершать ошибки и «пробовать перо» при собственном начальнике ни у одного здравомыслящего человека не возникнет: это небезопасно. Соответственно, ни открытости, ни доверия, ни мотивации к изменениям от участников ожидать не приходится. В присутствии руководителя люди будут вести себя формально и выдавать социально желательное поведение. Они будут «работать на директора», чтобы ему понравиться.

Да и для самого директора ситуация не будет выглядеть безопасной с точки зрения сохранения позитивного имиджа. Стремясь сберечь честь мундира, он ни за что не пожелает с этим «мундиром» расстаться. В присутствии подчиненных руководитель не захочет упасть в грязь лицом и показать свою некомпетентность. Это означает, что ему будет сложно сменить иерархическую позицию: вряд ли «генерал» сможет рискнуть и стать на время «рядовым». Он предпочтет остаться в роли руководителя, а не экспериментатора. Соответственно, основные усилия его будут направлены не на обучение, а на сохранение имиджа.

Обычно эти аргументы, которые тренер приводит в момент переговоров о предстоящем тренинге, не действуют. Пока только тренер, знающий, сколько усилий нужно потратить на создание атмосферы доверия в группе для самораскрытия участников, заинтересован в благоприятных изначальных условиях. Не имея возможности заглянуть на профессиональную кухню, директор не может даже представить себе, в какой степени его присутствие на тренинге способно повлиять на группу сотрудников. Обычно он отвечает примерно следующее: «Я плачу деньги. Мне тоже интересно! Я тоже хочу участвовать! Ничего страшного не произойдет – ведь это моя фирма, мы все друг друга и так с пеленок знаем! Я буду вести себя тихо и прилично, никому не помешаю!»

О принципе безопасности

После таких слов мы можем представить себе, что наш директор – мужественный человек. Он готов пойти на риск и «вместе с народом» пойти поучиться. Допустим, у него нет властных амбиций и он целиком и полностью стремится стать на время тренинга таким же, как все, – рядовым, равным среди равных.

Здесь для тренера важно не соблазниться благими директорскими обещаниями и позаботиться о сохранении его психологической и имиджевой безопасности, со всей ответственностью объяснив ему следующий риск. Помимо необходимости создания атмосферы доверия, как мы помним, технология требует проведения исследовательского упражнения, направленного на выявление зон неуспешности участников группы. Если руководитель соглашается принять групповые нормы, расстаться с привычной социальной ролью и стать рядовым участником, ему неизбежно придетсялицом к лицу встретиться со своей неуспешностью. При этом встреча эта произойдет под пристальными взглядами оценивающих его сотрудников. «Наш-то Иван Иваныч каков оказался!» – будет читаться в народных глазах. – От нас требует, а сам ни черта не умеет! Мы гораздо компетентнее его!»

Не стоит надеяться, что сотрудники будут лояльны к ошибкам своего руководителя, совершаемым на их глазах. Более того, если люди будут действительно раскрыты, они не преминут воспользоваться нормой открытости и высказать накипевшее (претензии к начальнику у подчиненных есть всегда) – прямо или иносказательно.

Не знаю, у какого тренера повернется язык разбирать неконструктивные стратегии действий руководителя на глазах у его подчиненных… В рамках тренинга это было бы этично – группа и каждый ее участник, включая директора, приняла предлагаемые нормы, значит, руки у тренера развязаны. Но эта же группа через день-другой выйдет в реальность своей компании, помня о происходившем. Реабилитироваться в глазах подчиненных такому смелому директору будет, скорее всего, невозможно. Мы знаем, что чем выше должность, тем выше и требования к человеку, ее занимающему. Репутация пострадает. Имидж успешного руководителя придется выстраивать заново.

Объяснив эти технологические трудности директору, предложите ему сделать сознательный выбор. И если ему очень хочется принять участие в тренинге и поучиться, пусть подберет себе открытую группу – благо рынок предлагает сейчас неисчерпаемые возможности – группу равных. Напомните ему и народную мудрость «Всяк сверчок знай свой шесток» или «Кесарю – кесарево!». Участие директора в группе равных – тренинге для руководителей – даст неизмеримо больший эффект, чем попытка развлечься на тренинге со своими подчиненными.

Существует еще один пункт, говорить о котором руководителю не стоит, но о котором должен помнить тренер, хотя бы для того, чтобы осознавать меру своей ответственности. Это осознание придаст его аргументам большую убедительность. Речь идет о феномене козла отпущения, которого склонна выделять группа для реализации некоторых своих неконструктивных устремлений.

О козлах отпущения

Поиски козла отпущения –это такая ситуация в группе, когда один из участников становится объектом негативных эмоций и отвергается другими участниками группы.

Причины, по которым группа начинает искать и, при неумелом управлении со стороны тренера, находит своего козла отпущения, стары как мир.

Миф о козле отпущения

Как известно, стремясь заручиться поддержкой своих богов, люди издавна приносили им жертвы. Сначала в жертву приносилось все самое лучшее, чем владело племя: самые красивые девушки, самые сильные юноши, самые смелые воины и цари. Развиваясь и становясь рациональнее, люди научились обманывать своих богов, подменяя ценности: вместо царей стали казнить замещающих их шутов, вместо девушек сжигать их соломенные чучела, вместо прекрасных воинов приносить в жертву их пленников.

В далекой древности существовал ритуал, с помощью которого общество могло очиститься от грехов и начать жизнь с чистого листа, принося в жертву «нечистое» животное – козла. В древнегреческих трагедиях, описаниях оргий и вакханалий, сопровождающих культ Диониса, упоминается о существовании этого жертвенного ритуала.

В Библии называется даже имя козла – Азазел. По закону Моисееву ежегодно в день грехоотпущения Азазела отсылали на верную смерть в пустыню, после того как возложением рук первосвященника все грехи народа израильского символически слагались на этого «козла отпущения».

Затем реальное животное (козел) было заменено рабом (преступником, пленником). Эту жертву, как существо, воплощающее все грехи человечества, показательно казнили, продолжая называть козлом отпущения.

Французский ученый, исследователь мифов различных народов Р. Жирар предлагает на основании этих описаний концепцию, объясняющую суть ритуала изгнания козла отпущения. Вместо эскалации насилия в ответ на насилие существование козла отпущения позволяет направить негативную энергию общества на одну-единственную жертву. Именно в силу экономичности («малой крови») до сих пор этот миф на бессознательном уровне считается целесообразным, а его реализация широко отмечается в групповом поведении.