Текст книги "Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам"

Автор книги: Надежда Прокофьева

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Пример из практики

Люди пришли на тренинг продаж в строгих костюмах и с серьезными лицами. Ни тени улыбки, официальный тон при обращениях друг к другу. В первом шеринге, когда я предлагаю озвучить ожидания и цели присутствия на тренинге, все двадцать участников как один говорят: «Хочу узнать что-то новое. Никаких проблем с продажами у нас нет». Над группой словно висит ненаписанный, но явно читаемый лозунг: «У нас все отлично. Мы круты. Изменения не требуются!» Однако если руководство компании заказало тренинг, значит, все не настолько отлично, насколько пытаются это сообщить мне своим внешним видом участники группы. Я смотрю на людей и понимаю, что те «разогревы», которые я планировала с ними проводить, никак не вяжутся с принятым корпоративным стилем общения. Тогда я предлагаю им разделиться на четыре подгруппы и даю для каждой отдельную тему обсуждения:

♦ «Сила конкурентов»;

♦ «Слабость конкурентов»;

♦ «Сила нашей компании»;

♦ «Слабость нашей компании».

В процессе обсуждения люди активизируются: в интимной обстановке мини-группы участникам легче выражать личное отношение к проблемам и формулировать свое видение ситуации, нежели в общей аудитории. Когда через семь минут я предлагаю мини-группам представить результаты обсуждения, они уже разгорячены и откровенно говорят об имеющихся проблемах. Итак, необходимая активность и вовлеченность в работу создана. Но поскольку выявленные проблемы настолько значимы для участников, что болезненно затрагивают их чувства, я решаю снять излишнее напряжение, предлагая продолжить обсуждение теперь уже в двух подгруппах и на более позитивную тему.

♦ Те мини-группы, которые обсуждали темы «Слабость конкурентов» и «Наша сила», формулируют предложение «Почему именно мы?».

♦ Те, что обсуждали темы «Сила конкурентов» и «Наши слабости», теперь формулируют на листе ватмана «Задачи развития нашей компании».

После представления результатов обсуждения «разогревная» часть тренинга закончена. В описанном мотивирующем «разогреве» достигнуты поставленные цели: группа включилась в работу, преодолено первичное сопротивление изменениям, у людей появилась мотивация к активному участию в тренинге, освоению новых навыков и открытому обсуждению проблем, установлена общая позитивная атмосфера нацеленности каждого участника на решение задач развития компании. Теперь группа готова активно заниматься изучением более узких и более конкретных тем.

2.4. Как замотивировать тех, кого «пригнали»

Мотивирующая самодиагностика

Итак, группа «разогрета» и готова к работе. Существует соблазн сразу же начать представлять материалы по теме: прочитать мини-лекцию, объяснить приемы и методы, дать техники. Однако время для этого еще не пришло. Может быть, и у читателя перед глазами возник образ тренера, который стоит у стены перед проектором, вдохновенно вещает зевающей группе об этапах продаж и слышит из аудитории реплики: «Мы вас сами можем научить этим этапам! А вы нам лучше дали бы НОВУЮ технологию! Ваши этапы не работают в наших условиях!» – на которые он жалобно отвечает: «Ну как же?! Неужели вы не согласны, что это здорово?! Ведь это очевидно! Работать нужно именно так!.»

Нет ничего удивительного в том, что лекция сразу после «разогрева» на тренинге не принесет желаемого эффекта и будет в лучшем случае бесполезной, а в худшем вызовет волну агрессии. Дело в том, что, несмотря на желание двигаться по теме скорейшим способом и со стороны участников, и со стороны тренера, они не знают, чему именно предстоит научиться. На первый взгляд люди уже готовы и хотят заняться темой, они уже озвучили свои первичные запросы, поставили перед собой цели и разогрелись… но это только на первый взгляд.

Для того чтобы дать участникам самые важные сведения, которые будут ими восприняты, усвоены и использованы впоследствии, нужно еще определить, какая именно из имеющейся по теме информации будет полезна тем людям, что пришли на тренинг. Более того, нужно, чтобы не тренер поставил участникам «диагноз» («Вы не умеете того-то и этого, а я вас этому научу!»),ибо это сразу же будет воспринято участниками как вызов и родит волну сопротивления («На самом деле мы все это умеем, а вы тут слишком умничаете, а ничего полезного сказать нам не можете!»).В целях осознанного усвоения материала необходимо создать условия для такой диагностики, которую могли бы освоить сами участники («Я исследовал свои умения, обнаружил в них досадные пробелы и хочу научиться тому, чего, как только что выяснил, не умею»).

Для этого в тренинге существует такая процедура, как исследовательское упражнение. Именно оно позволяет создать у участников сознательную мотивацию к изменениям. И именно аналитический разбор происшедших в исследовательском упражнении событий позволяет каждому участнику сформулировать четкие задачи ближайшего развития.

Исследовательское упражнение

♦ Основная цель:создать условия для самодиагностики участниками своих зон ближайшего развития.

♦ Его ключевое отличиеот всех остальных видов упражнений: наличие ситуации неопределенности.

♦ Участвовать в нем интересно,поскольку оно позволяет задействовать творческие ресурсы и проявляться сильным эмоциям – как приятным, так и неприятным.

♦ Интрига и вызов,содержащиеся в нем, делают его успешное выполнение практически невозможным.

Инструкция подразумевает введение участников в ситуацию неопределенности, излагается четко и лаконично, предполагает наличие свободы действий и творческой активности участников в рамках заданных правил в момент его выполнения. Тренер ставит перед участниками трудную эвристическую задачу, вводит некоторые ограничивающие рамки, после чего отходит на второй план и занимает позицию невмешательства, позволяя участникам действовать по их усмотрению, внимательно и беспристрастно наблюдая за их действиями.

Алгоритм создания исследовательского упражнения

1.  Ситуация.Задается ситуация, нереальная или далекая от реальности, но симметричная реальности в рамках деятельности. Это означает, что если мы конструируем упражнение для тренинга продаж, то действующие лица что-либо кому-либо продают. Если упражнение конструируется для тренинга ведения переговоров, то участники с кем-либо по какому-либо поводу ведут переговоры.

2.  Действующие лица.Выбор двух-трех персонажей – основных действующих лиц. Группа будет в дальнейшем разделена на подгруппы, соответствующие персонажам (например, подгруппа «продавцы кактусов» и подгруппа «покупатели кактусов» или «прохожие»).

3.  Наделение ролью.Введение участников в соответствующую роль.

4.  Интрига/конфликт.Обозначение точки пересечения различных интересов.

5.  Единая задача.Постановка единой задачи, почти невыполнимой в силу имеющейся точки пересечения интересов, разным подгруппам участников, исполняющих определенные роли.

Примеры исследовательских упражнений, разработанных для тренингов продаж и ведения переговоров одной из групп моей тренерской мастерской, приведены в приложении к этой главе.

В момент выполнения упражнения участники, вовлеченные в процесс, чувствуют себя на пике эмоций, как положительных, так и условно отрицательных. Как правило, они вдохновенно играют, стремясь решить поставленную тренером задачу, реализуя имеющиеся жизненные и профессиональные стратегии. Именно эти-то стратегии и станут предметом обсуждения в последующем шеринге.

Шеринг: аналитический «разбор полетов»Вопросы шеринга

Непосредственно после выполнения упражнения участники могут быть удовлетворены или недовольны своими результатами. Задача тренера в шеринге состоит в том, чтобы помочь им выявить сильные и слабые стороны своих поведенческих стратегий и мировоззренческих установок.

Вопросы шеринга можно подготовить заранее. Обычно это стандартные проблематизирующие вопросы.

♦ Насколько вы удовлетворены полученными результатами?

♦ Что помогало и что мешало достичь наилучшего результата?

♦ Что вы чувствовали в процессе выполнения упражнения?

♦ Что вы думали о себе и окружающих?

♦ Какие действия были конструктивными и приближали вас к успеху?

♦ Какие действия были неконструктивными и отдаляли от успеха?

♦ Какое отношение это поведение имеет к вам и вашей жизни, к вашей профессиональной деятельности?

В результате анализа только что происходивших событий, проведенного по горячим следам, на доске или флипчарте образуются два списка: «помогало» и «мешало», или «+» и «-», или «хорошо» и «не очень».

В момент аналитического разбора самым сильным средством воздействия тренера на группу будет оперирование теми фактами, которые он только что наблюдал, глядя со стороны на участников, работавших над достижением поставленного результата. Когда тренер говорит нечто вроде: «Я наблюдал за тем, как ты… и был удивлен, когда ты сказал… Ведь это удаляло тебя от твоей цели. Почему ты так поступил? Чем руководствовался?» – участник задумывается над причинами, побуждающими его вести себя неконструктивно. Это безопасно, не нарушает созданной атмосферы доверия, поскольку тренер не оценивает личность участника, который по-прежнему остается ему симпатичен и которого он уважает. Это ценно, поскольку дает конструктивную обратную связь, помогая человеку разобраться в причинах неэффективного поведения.

Иногда бывает полезно «замкнуть» группу саму на себя. Участникам легче высказывать критические замечания в адрес «своих» и принимать от них критику, нежели выслушивать все то же самое от тренера. Например, тренер может задать такой вопрос после исследовательского упражнения на тренинге продаж, в котором участники переходили из роли «продавец» в роль «покупатель», пытаясь продать, например, необитаемый остров: «Чего вам не хватало в действиях «продавца» для того, чтобы вы совершили покупку, будучи «покупателем»?» Группа тут же включается.

Например, участница, игравшая роль покупателя, дает обратную связь по поводу действий своего «продавца»: «Возражение было вскрыто, это здорово! Но оно не было обработано. Я заговорила о своих опасениях и ожидала поддержки… Продавец, вместо того, чтобы удовлетворить мою потребность в безопасности, начал меня уговаривать купить остров, потому что он «недорогой»! Меня, как покупателя, не особенно интересовала цена: у меня есть деньги. Ключевым фактором для меня было безопасное пребывание на этом острове. Но продавец проигнорировал этот факт. Поэтому я не стала принимать его предложения о покупке.»

Итак, исследовательское упражнение, как бы оно ни проходило в группе, успешно или неуспешно, должно быть проанализировано на шеринге таким образом, чтобы поощрить участников за имеющиеся умения и (что самое важное в настоящий момент) помочь им увидеть зоны их ближайшего развития, белые пятна в умениях и навыках. Иногда предметом рассмотрения и выявления в шеринге могут стать и иррациональные установки, мешающие успешной деятельности. В итоге участники сами себе «ставят диагноз». При этом, несмотря на отсутствие оценочной деятельности тренера, определяются задачи развития конкретной группы в целом и каждого из ее членов в частности. Участники, видя проявившиеся зоны собственной некомпетентности, становятся более мотивированными к обучению, так как программа не спускается сверху, не предлагается авторитетным лицом, а пишется собственными руками после осознания недостатков своей коммуникативной деятельности.

В целях экономии времени или при работе с большими группами можно использовать и иной формат аналитического разбора. Приведу пример.

Группа делится на мини-группы. Можно провести это разделение по принципу только что разыгранных ролей. Каждая подгруппа одновременно анализирует прошедшую совместную деятельность (свою и коллег из другой подгруппы), выписывая на листе ватмана результаты обсуждения. Вопрос, на который отвечают участники, одинаков для обеих подгрупп, например «Что вам помогало и что мешало достичь согласия в переговорах?»

Затем представители от каждой подгруппы объявляют результаты проведенного анализа для всей группы, «на общий круг». Хотя люди анализируют свою деятельность в разных подгруппах, а иногда и в разных помещениях, результаты почти полностью аналогичны. Например, графа «минусов» начинается с одних и тех же слов: «агрессия», «давление», «неумение слушать и слышать друг друга». А графа «плюсов» содержит «терпимость», «доверие», «творческий подход», «взаимная поддержка».

Поскольку по итогам упражнения группа чувствует себя разделенной на два лагеря, необходимо вновь восстановить ее целостность,примирив ранее враждующие стороны. Участникам предлагается образовать пары из представителей разных подгрупп и поговорить о чувствах, испытываемых «здесь и сейчас». Можно также предложить участникам проговорить друг другу комплименты «по факту», то есть основанные на реальных внешних признаках или конструктивном поведении в прошедшем упражнении, или высказать пожелание одному из участников общего круга.

В результате слишком мягкого проведения шеринга после исследовательского упражнения последнее теряет свой диагностический и мотивирующий смысл, превращаясь в трудное творческое задание. Демотивирует участников как успешность («со мной все в порядке, ничего менять не хочу!»),так и неуспешность, ведущая к фрустрации и, как следствие, нарастанию сопротивления («это упражнение плохое, ничего общего с реальностью оно не имеет!»).А отсутствие качественного, опирающегося на факты разбора может создать у участников ощущение бессмысленности происходящего.

Основные принципы шеринга

Для того чтобы достичь нужного эффекта исследования – увеличения мотивации участников к освоению зон ближайшего развития, в шеринге нужно опираться на следующие основные принципы:

♦ удержание цели проведения упражнения: важна не игра сама по себе, а ее анализ;

♦ четкую инструкцию со стороны тренера и последующее невмешательство в процесс;

♦ уважение к участникам в момент разбора, выражающееся в безоценочном оперировании фактами;

♦ признание и подчеркивание достоинств и достижений, обозначение выявленных сильных сторон – ресурса, на который могут опираться участники в своем продвижении по изучаемой теме;

♦ четкое формулирование зон ближайшего развития группы и отдельных ее членов;

♦ информирование участников о том, какими способами предстоит решать выявленные задачи развития и будут ли они решаться в рамках данного тренинга.

ПерерывПочему нужно делать перерыв после исследовательского упражнения и шеринга

Тренерская мастерская. Два участника проводят свой блок. Успешно справляются с исследовательским упражнением и его анализом. Из группы звучит вопрос: «У нас будет перерыв?»

Тренер бескомпромиссно отвечает: «Нет!» Встает у флипчарта.

Начинается ввод теоретического материала.

Тренер: «Я тут законспектировала то, о чем вы говорили.» Приводит статистические данные, говорит о российской ментальности, о своих покупательских ощущениях за границей. Эмоционально убеждает группу в том, что «надо просто уважать других людей и тогда не будет проблем!».

Все бы хорошо, но в тот момент, когда тренер вдохновенно произносит свою речь, один из участников, подойдя к кофейному столику, начинает громко шуршать пакетом, достает пирожок и с удовольствием вгрызается в него зубами. Кто-то еще идет через всю аудиторию приоткрыть окно: «Душно стало!» Кто-то выходит в туалет, кто-то растирает виски.

Такое рассеянное внимание объясняется просто: люди устают. Тренеру кажется, будто процесс фантастически интересен участникам, ему хочется, не останавливаясь, двигаться дальше и глубже в совместном познании человеческого естества. Однако исследовательский период труден. Не так-то просто начать пристально и прилюдно рассматривать свои обнажившиеся слабые профессиональные стороны! В конце шеринга люди начинают ходить по помещению, наливают себе кофе, достают печенье.

Что это значит? Они испытывают настолько высокое доверие и чувствуют себя настолько комфортно в обстановке принятия и дружелюбия, транслируемой тренерами? Или это что-то другое? Спрашиваю об этом в момент супервизорского разбора блока – отвечают: «Что-то произошло такое, от чего я «выпал». Ничего не помню из того, что происходило.»

Возвышение тренера (физическое – он стоит у флипчарта; и психологическое – демонстрирует Я-позицию) в момент мини-лекции еще больше усугубляет дело. Участникам трудно справиться с обнаружившейся собственной некомпетентностью, и они начинают бессознательно защищаться, осторожно выходя из-под тренерского влияния, стремясь физически увеличить дистанцию с тем, кто создал условия для проявления их негативных чувств. Люди уходят из ситуации дискомфорта, чтобы сохранить свою пошатнувшуюся самооценку.

После исследовательского упражнения, погружающего участников в эмоциональную яму осознания слепых пятен, необходимо сделать перерыв, дав людям возможность собраться с силами и обрести мужество для дальнейшей работы. Но предварительно все же стоит зафиксировать на флипчарте «плюсы» и «минусы», продемонстрированные в процессе только что состоявшейся коммуникации. Это даст возможность после перерыва повысить мотивацию участников группы, похвалив и поддержав их за достижения и обозначив задачи дальнейшего развития.

2.5. Упражнения на утилизацию агрессии

Итак, исследование проведено, участники мотивированы на сознательное освоение материала. Но мотивация возникает там, где есть потребность. А потребность – там, где что-то требуется, где есть ощущение нужды – либо приобрести то, чего недостает, либо избавиться от того, что избыточно. Только ноль гармоничен. Реальная жизнь и реальные люди обретают необходимое равновесие в сочетании противоположностей. Как только появляется цветок желания (мотивация), так тут же напоминают о своем праве на существование его корни (потребности). Рядом с плюсом всегда соседствует минус, и наоборот – минус рождает плюс. Внутренний конфликт, ощущение дискомфорта, переживаемое участниками после исследовательского упражнения и его разбора, бывают порой настолько невыносимыми, что, желая избавиться от них, участники стремятся отреагировать на него в действительности тремя классическими способами выхода из конфликта:

♦ ухода(люди начинают засыпать, или «заболевать», или могут даже физически уйти из некомфортной ситуации, убежав по внезапно возникшим делам);

♦ конструктивного решения проблемы(в случае тренинга они желают поскорее начать заполнять обнаружившиеся белые пятна новыми знаниями, или стремятся к экспериментированию, или продолжают самостоятельный и групповой поиск ответов на не разрешенный до сих пор вопрос);

♦ борьбы(участники включаются в поиск виновных, пытаясь найти внешнюю причину своей неуспешности. Виновата может быть инструкция к прошедшему упражнению, или сам тренер, невнятно давший ее, или другие участники – потенциальные жертвы – белые вороны и козлы отпущения).

Поэтому, несмотря на доброжелательную атмосферу прошедшего шеринга, побочным эффектом исследовательского упражнения может стать агрессия участников, внезапно возникающая, чаще всего неосознанная и проявляющая себя в двух неконструктивных видах поведения: пассивности (аутоагрессия) или демонстрации готовности к борьбе (агрессия). Это объясняется тем, что и в момент самого упражнения, и в момент его разбора участники испытывают много сильных эмоций и чувств, чаще всего негативных. На вопрос, что чувствуют участники тренинга по окончании исследовательского упражнения, они часто отвечают: досаду, разочарование, негодование, злость, обиду, чувство несправедливости, изумление неожиданностью полученного негативного результата.

Для того чтобы справиться с возникшей агрессией, утилизировать ее, «спустить пар», можно включить в качестве «разогрева» перед началом очередной темы двигательное или метафорическое упражнение на избавление от излишней агрессии.

Упражнение «Ассоциация»

Тренер предлагает участникам встать в круг и дает одномуиз них в руки мягкую игрушку, предлагая придумать ассоциацию для любого участника, бросив тому игрушку для передачи хода. Тема ассоциаций задается тренером. Упражнение проходит весело и безобидно, если проведено своевременно – не слишком рано и не слишком поздно. Например, недоговоренности между участниками есть, но предварительная проработка в шеринге уже значительно снизила уровень агрессии. Это упражнение позволяет участникам через ассоциации передавать друг другу закодированные сообщения о воспринимаемом ими нежелательном поведении своих коллег. Участники имеют возможность с юмором отреагировать избыток агрессии через двигательную активность. Хотя, надо отметить, что во всех группах складывается примерно одна и та же картина: одни участники получают в свой адрес большое количество негативных ассоциаций, другие не получают вовсе. Если эта ситуация слишком ярко выражена, она может послужить поводом для последующего обсуждения или хотя бы для явной постановки тренером вопроса: почему такое происходит? Какое поведение этих участников провоцирует группу на избыточную агрессию в их адрес? Возможно, это признак того, что поведение пора корректировать, иначе возникает угроза стать для группы козлом отпущения или белой вороной.