Текст книги "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях"
Автор книги: Н. Рысев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 12 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 13 страниц]
П: Ну, что тут можно? К примеру, (3)…
Л: Я еще думаю, что такой вариант возможен… Смотри. У тебя есть несколько вариантов. Ты сама должна выбирать. У тебя достаточно опыта, знаний и способностей. Ведь так? (4).
П: Думаю надо взять вариант номер 3.
Л: уверена (5)?
П: Не очень.
Л: Тогда подумай еще и давай завтра закончим обсуждение и детали обговорим (6).
Пункт 7 будет, как вы понимаете из диалога, будет воплощаться завтра. Но что-то мы немного отошли в сторону. Хотя, дополнительные пути, которые мы с вами обсуждаем в книге, не мешают нам помнить об основном направлении. А мы говорим о командном лидере, об его умении создавать атмосферу работы на опережение, о том, что его последователи думают и о себе, и о других. Они предупреждают возможные ошибки других. И не только тем, что просто сообщают коллегам об этом. Они часто делают сами то, что спорно с точки зрения ответственности. Они даже подчас делают чужую работу, не ожидая за это вознаграждения, но справедливо полагая, что их товарищи в нужный момент их тоже могут подстраховать. Да, да. Это важное слово. Подстраховка. Если развивать ее суть, то можно говорить о том, что подстраховка – это часть поддержки. Люди поддерживают друг друга. Не держат постоянно на руках, а только поддерживают.
Таким образом, мы отвечаем на вопрос о формальной структуре и понимании роли каждого с точки зрения лидера!
Но мы не можем говорить об огне, если не вспомним о воде, мы не можем говорить о свете, не вводя понятия темноты, мы не в состоянии адекватно передать смысл революции, если не принимаем во внимание эволюцию. Так что скажем еще несколько слов о формальной структуре и понимании роли каждого с позиции менеджмента. Ведь менеджмент и лидерство – две стороны одной медали.
Перечислим основные характеристики любой организации, отмеченные еще классиками менеджмента:
1 Ресурсы:
• люди;
• капитал;
• материалы;
• технологии;
• информация.
2. Зависимость от внешней среды.
3. Горизонтальное разделение труда.
4. Наличие подразделений.
5. Вертикальное разделение труда.
Нам понятно, что деятельность компании может разворачиваться как вертикально, так и горизонтально. Вертикальная разверстка создает так называемые уровни управления.
В каждой компании есть руководители низового (первого) уровня. Их еще называют операционными руководителями, основное предназначение которых – контроль за исполнением заданий и за распределением ресурсов. Мастер, сержант, супер-вайзер, начальник участка. В общем, руководитель, которому подчиняются конечные исполнители работ, который сам занят напряженной работой. Если говорить о характере принятия решений руководителей первого уровня, то их решения часто носят оперативный характер и ограничиваются несколькими неделями.
Следующий уровень – руководители среднего звена. Характер их работ варьирует от компании к компании. Менеджерам среднего звена подчиняются операционные руководители. Если выстраивать четкую иерархию, то из исполнителей в непосредственном подчинении у менеджера среднего звена есть разве что помощник и I и секретарь. Остальные подчиненные – менеджеры первого уровня.
Верхний уровень – топ-менеджеры, руководители высшего звена. За ними принятие важнейших решений и контроль за их исполнением. Понимаю вас, схема может казаться слишком идеальной для наших условий. Действительно, пока компания находится на стадии развития, многие из функций менеджеров первого, среднего и высшего уровня переплетаются в одном человеке. Но как только ситуация стабилизируется, компания приобретает устойчивую позицию на рынке, данное разделение становится все актуальнее и важнее. Кстати сказать, существуют системы управления, в которых в течение многих и многих лет, а может и десятилетий, сохраняется определенная иерархия. Классическим примером является Римская католическая церковь: папа, кардинал, архиепископ, епископ, приходский священник.
Вертикальное разделение полномочий связано с наличием подразделений в компании. Каждое подразделение занимается своей областью. Внутри подразделений и между ними есть горизонтальное разделение труда. Это важно, это истоки регулярного менеджмента. Без этого нельзя обойтись ни одному менеджеру. А лидер, учитывая все это, и создает в компании атмосферу взаимной поддержки, подстраховки, работы на опережение. Круг замкнулся. Круг замкнулся и, не выдержав переполняющего его смысла, взорвался спиралью… Переходим к следующему уровню?
12.2. Распределение неформальных ролей
Раньше бы, не зная того, что мы знаем сейчас, мы бы начали этот раздел следующими словами…
Так или иначе, но существуют формальные и неформальные роли. Наверное, представляется идеальным тот случай, когда формальные и неформальные роли совпадают. Вполне возможно, что этого не достичь в принципе, потому что, когда неформальное превращается в формальное, оно перестает существовать как неформальное. В результате появляются новые люди, которые начинают играть неформальные роли. Свято место пусто не бывает. Так стоит ли стремиться к полному совпадению? Вопрос остается открытым… Для хорошей, сплоченной команды важно сохранять определенный уровень неформальности отношений, но уровень этот должен быть под вашим контролем, и вам необходимо иметь рычага управления данным уровнем. Также скажу, что есть неформальные роли, которые по своей сути могут быть только таковыми. К примеру, роль «рубахи-парня». Или роль «шута», которая была формальной только при королях средневековья.
В любом случае понимание и распределение ролей крайне важно для обеспечения командной деятельности.
Но сейчас я начну этот раздел по-другому…
В главе «Возврат к вопросу “Кто такой лидер?"» мы уже сказали две основные вещи. Первая. Лидер – это роль и создатель других ролей. Вторая. Роль человека определяет его восприятие и поведение.
Приведу для примера и для размышлений роли членов команды, сформулированные Белбином.
Роли членов команды по Белбину:
1. Председатель.
Самоуверенный человек, обладающий способностями управления, контроля, восприятия потенциальных вариантов и их объективной оценки.
2. Организатор.
Коммуникабельный, динамичный индивидуум, способный вывести команду из состояния самоуспокоения и привести к эффективной работе. Также он способен направить команду в русло поставленных целей.
3. Генератор идей.
Обладает богатым воображением, интеллектом, знаниями, готов предложить нестандартное решение. Помогает команде изменить направление, если предыдущий подход оказался неэффективным.
4. Добытчик ресурсов.
Экстраверт-энтузиаст, способный достать любые ресурсы, необходимые для работы команды. Ему интересно все новое.
5. Контролер-оценщик.
Он рассудителен, постоянно оценивает и анализирует работу команды. Способен исследовать множество сложных вариантов и тщательно выбрать тот, который будет наилучшим.
6. Командный работник.
Восприимчивый человек, реагирующий на потребности людей и проявляющий заботу о духе команды. Может вмешаться и уладить разногласия и добиться позитивного вклада каждого члена команды в достижение целей.
7. Преданный работник.
Усердный, трудолюбивый, обладающий организаторскими способностями и здравым смыслом. Готов выполнять самую непривлекательную и неприятную работу.
8. Завершитель работ.
Организованный, методичный, последовательный исполнитель, постоянно беспокоящийся за работу команды, обладающий способностью к контролю исполнения.
Здесь есть, о чем подумать.
• Какие роли представлены обычно в вашей команде (или ваша команда не исчерпывается организатором и преданными работниками)?
• Каких ролей явно недостает?
• Как вы помещаете людей в данные позиции, откуда они понимают, что у них сейчас именно эта роль, что от него ждут определенного поведения?
• Какие роли играете лично вы и как часто?
Конечно, иногда сами должности людей, то есть формальные роли, предполагают определенное направление действий. К примеру, генеральный директор является председателем, сотрудник кредитного отдела или службы безопасности играют роли контролеров-оценщиков, менеджер по закупкам исполняет роль добытчика ресурсов. И так далее. Но не стоит понимать эти роли только таким образом.
Вы собираете людей на собрание, посвященное обсуждению нового проекта. Вы можете распределить эти ро ли в соответствии с личностными характеристиками людей, предполагая, кто к чему более расположен. Вы даже можете распределить роли случайным образом с целью социального обучения людей, чтобы люди приняли на себя кто-то привычную, а кто-то необычную роль. Пускай примут данный вызов, пусть расширят свой диапазон поведения. Им будет сложно, но не зря же вы разделили случайным порядком. А кому-то достанется привычная роль, и это обеспечит некоторую стабильность команде. Самое энергоемкое занятие – распределять роли в противоположность тому, к чему обычно склонны люди. Конечно, придется попыхтеть и постараться, но с точки зрения обучения команды – это дело благодарное.
Как распределять роли? Вопрос не праздный. Во-первых, можно впрямую.
Сергей, от тебя я жду побольше идей! Мария Васильевна, подумайте, пожалуйста, что нам для этого нужно и откуда это взять. Петр, ты сконцентрируйся на возможных ошибках и их контроле. Валентина, тебе надо учесть интересы всех сторон, продумать, как мы будет обмениваться информацией. Дима, ты умеешь делать все, я знаю твою преданность нашему делу. Поэтому реши сам, какой участок работы ты можешь взвалить на себя. На тебя, Катя, я полагаюсь как на человека, который умеет доводить дела до конца. Нужно сконцентрироваться на этапах завершения. Ну, и весь оперативный контроль за ситуацией на тебе, Роман. Надо сделать так, чтобы дело не тормозилось из-за непредвиденных ситуаций или нашей недальновидности.
Пожалуйста, готово! Можете так? Пробовали когда-нибудь? Только честно. Это можно назвать правилом полигона. Если военные ученые придумали новый вид оружия, надо его испытать. На военном полигоне. Несколько раз применить, стрельнуть. А потом уже выносить решение, хорошее ли оружие получилось или не очень. Для того, чтобы понять, работает ли та или иная технология лидерства, нужно ее попробовать. Желательно несколько раз. Можно с модификациями. Надо, во-первых, освоить ее, то есть сделать именно то, что от вас просят. А во-вторых, эту технологию надо приспособить к своему личному стилю. А то так часто бывает. Человек говорит: «О! Это нам не подходит, у нас другая специфика»! А сам, вообще, даже не постарался, не попытался, тем более не адаптировал. Это очень сильное проявление сопротивления новому или сложному, когда так говорят. Чаще всего так говорят из-за лени или страха совершить ошибку и показаться в глазах других неуспешным. Думаю, что в процентах восьмидесяти случаев в этом дело. Ну, а иногда (в 20 %) действительно метод может не подойти.
Как еще можно распределять роли? Если учесть, что основными категориями бытия являются пространство и время, то, учитывая, что предыдущее распределение было пространственное, можно применить и временное распределение.
Итак, сейчас все предлагаем идеи. Никакой критики! Только идеи. Если не можете предлагать идей, то молчите и завидуйте способности других. Или учитесь у них.
А теперь давайте подумаем, что нам для этого надо! Какие ресурсы, сколько времени.
Пришло время критики. Оценим предложения с точки зрения реалистичности.
Теперь давайте задумаемся о том, кто и что делает для достижения общего результата.
А как мы будем согласовывать взаимные действия? А что мы будем делать, если обнаружится системный конфликт? А если кому-то будет удобно, а кому-то нет? Давайте и об этом подумаем.
Дело сделано, когда оно завершено. Сфокусируем внимание на этапах завершения нашего проекта. Каждому необходимо осознавать свою ответственность.
Это ведь классно, согласитесь?! Уметь так! Я это умею, вы это умеете, мы – командные лидеры!
Упражнение на усвоение. В двух приведенных речах лидера рассмотрите каждое высказывание и обозначьте, к исполнению какой роли оно призывает. Даже не думайте читать дальше книгу, не выполнив это задание! Кто знает, может, проделав такую работу, вы действительно значительно измените командную атмосферу у себя в компании пли отделе!? Каждый момент времени предоставляет нам огромные возможности. Надо лишь их увидеть. А потом ими надо воспользоваться!!!
Вспоминается анекдот-притча. Поймал человек золотую рыбку. Та и говорит: отпусти меня, я выполню одно твое желание, любое желание. Человек долго думал, ведь желание всего лишь одно. Хочется не прогадать. А потом и говорит: «Хочу, чтобы у меня все было»!
«У тебя все было»! – ответила золотая рыбка и выскользнула из рук в море.
Это можно понимать как анекдот. Что, дескать, все уже было. А можно понимать как притчу. В смысле, что у тебя были все возможности, но ты их не реализовал.
И как неисправимый оптимист скажу вам, что можно понимать и так. Если все возможности уже были, значит, мир ими наполнен, и они еще не раз появятся!
Так что воспользуйтесь возможностью и выполните упражнение.
Ну а тех, кто все-таки решил, что они круче всех и не нуждаются в тренировке (жизнь покажет, так ли это!), приглашаю к дальнейшему движению.
12.3. Проведение групповых обсуждений, в том числе групповой поиск и принятие правильных управленческих решений
Нельзя сказать однозначно, для кого в большей степени сформулированы данные рекомендации, для лидеров или для менеджеров? В данном случае эти два понятия спаиваются в одно – управленец, руководитель.
Определитесь с типом собрания, вы можете проговорить это для всех участников вслух, чтобы люди понимали, какая перед ними стоит цель:
♦ Обмен информацией.
♦ Обучение.
♦ Анализ ситуации.
♦ Разрешение проблемы или поиск возможности.
♦ Принятие окончательного решения.
♦
Вот разные примеры, сопоставьте, их, пожалуйста, с типами собраний.
Мы сейчас собрались исключительно для сбора информации, обсуждать и принимать решения будем в другое время.
Для нас сейчас важно проанализировать ситуацию. Мне нужно мнение каждого. Не надо ни с кем спорить, выражайте только свою точку зрения.
Сегодня мы не выйдем отсюда, пока не примем окончательное решение.
Правила проведения групповых собраний по поиску решения:
♦ Начинайте совещание вовремя, обязательно сообщите время его окончания.
♦ Оповестите цель и распишите повестку дня,
♦ Вводите на собраниях технологии, порядок обсуждения тех или иных вопросов.
♦ Лучше не обсуждать на собрании вопросы, не включенные в повестку дня. Но если все-таки, по вашему мнению, это целесообразно, то скажите, что это вы сделаете в качестве исключения.
Итак, все собрались, сейчас 10–05, мы обсуждаем вопрос до 11–00.
Основная цель – понять, как нам действовать в сложившейся ситуации. Повестка такая: каждый высказывает то, что он знает, без личных мнений, только голые факты. Затем вы выражаете свое мнение, что делать. После этого я возьму время для раздумий. Окончательное решение я буду принимать завтра.
Перед тем, как решать, будете ли вы обсуждать важный вопрос в группе пли индивидуально, иногда полезно взвесить все за и против.
Преимущества решений, принимаемых малого группой:
♦ Высокое качество коллективных идей.
♦ Со стороны участников обсуждения согласие с принятыми решениями в группе больше. Отсюда повышается уровень исполнения решения.
♦ Участие в важном групповом обсуждении повышает статус участников группы и, соответственно, увеличивает мотивацию.
Недостатки групповых решений:
♦ На подготовку, реализацию и анализ группового обсуждения необходимо время.
♦ При групповых решениях есть риск неопределенности персональной ответственности.
♦ При низком управленческом уровне лидера или сложных должностных или личностных взаимоотношениях членов группы, можно прийти к тому, что группа перессорится.
♦ Чем более сплоченная группа, тем большая опасность возникновения феномена под названием «огруппление мышления».
По поводу последнего пункта стоит поговорить отдельно. Можно сказать, что мы задеваем тему «Почему вредна сильная команда»! Обычно все же агитируют за сплоченную команду, сами знаете. А тут на тебе! Сильная команда может быть опасна. Да, такое тоже может быть. Это называется в социальной психологии огрупплением мышления. Что в таком случае происходит?
♦ У всех членов (или почти у всех) группы может возникнуть иллюзорное ощущение неуязвимости. Это, в свою очередь, приводит к неадекватному оптимизму и толкает людей на необоснованные риски.
♦ Вера в правое дело, в моральное превосходство над другими. Отсюда исходит недостаточное понимание моральных последствий своих решений и действий.
♦ Группа рационализирует свое поведение, то есть всегда умудряется найти причины того, почему в прошлый раз надо было сделать так, а не иначе. Можно говорить о сильном само оправдании и самозащите. Естественно, в таких условиях сложно говорить об анализе прошлых ошибок или пересмотре позиций.
♦ Если какой-то член группы начинает вести себя не в соответствии с любыми принятыми (сознательно или бессознательно) стереотипами или заблуждениями, на него оказывается сильное прямое давление.
♦ Другие группы воспринимаются крайне полярно: они либо враги, либо друзья (чаще враги). Лидеру противника достается еще больше. Он наделяется массой отрицательных качеств (глупый, агрессивный, пассивный, недалекий, мечтатель и так далее). Поэтому с ними (с другим лагерем) надо вести себя настойчиво и бесцеремонно (все равно попытаются обмануть).
♦ Высокая самоцензура группы. Факты и мнения, которые противоречат основным позициям группы, сознательно и бессознательно игнорируются. О них предпочитают не думать и не говорить.
♦ Появляются «защитники умов», которые любыми способами оберегают и защищают группу от фактов и данных, которые могут поколебать самоуверенность и самоуспокоенность группы, потому что они подвергнут сомнению правильность принятых решений.
Подумайте, пожалуйста, не происходит ли в вашей группе что-то подобное? Вообще-то, это происходит сплошь и рядом. К сожалению. Что делать, чтобы этого не допустить? Что делать, когда огруппление мышления уже налицо?
Сознательно во время обсуждений создавать два или три лагеря. Должна быть официальная оппозиция. Не стоит бояться быть неудобными друг для друга.
Конечно, будет здорово, если вы втолкуете своим людям такой принцип: «пока решение не принято, каждый имеет право на свою точку зрения, как только решение принято, все его безоговорочно выполняют». Рекомендую такую надпись иногда вывешивать в своем кабинете.
После группового обсуждения можно взять время для обдумывания и только потом принимать решение.
Форматы собраний.
Необходимо подчеркнуть, что эффект формата зависит от точного соблюдения алгоритма, инструкции, предписания. Если вы решили провести собрание по одному из ниже перечисленных способов и отошли от алгоритма, потом, пожалуйста, не заявляйте, что формат не работает. Лучше спросите себя, почему вы отошли от намеченного плана. Мы здесь не призываем к формализму, мы настаиваем на необходимости лидировать в собрании и контролировать его ход. Если вы уверены, что сейчас надо отойти от задуманной схемы, кто же против! Просто часто бывает, что руководитель недостаточно четко отслеживает этапы. Предлагаем вашему вниманию несколько возможных форматов на выбор.
Формат собрания по Джону Дьюи
♦ Описание ситуации, проблемы, причины возникновения;
♦ Установление критериев решения;
♦ Предложение возможных решений;
♦ Оценка вариантов решения;
♦ Выбор решения;
♦ Разработка плана реализации.
Формат десяти шагов
1. Установить контакт с группой;
2. Описать цели собрания;
3. Распределить межгрупповые роли;
4. Ввести технологию обсуждения, процедуру, алгоритм;
5. Уточнить условия обсуждаемой темы и цели, которые мы ставим в связи с этим;
6. Выбрать критерий или несколько критериев оценки ситуации;
7. Предложить варианты;
8. Принять решение – выбрать лучший вариант или несколько с обозначением приоритетности или времени исполнения;
9. Выявить степень понимания со стороны каждого участника и согласия каждого участника с принятым решением (если требуется, чтобы каждый член команды был уверен в правильности);
10. Согласовать дальнейшие действия каждого.
Формат идеального решения
Основное в данном формате – концентрироваться на том, что будет идеальным решением. Обсуждаемые вопросы:
1. Все ли согласны с характером проблемы?
2. Каким будет идеальное решение с точки зрения всех участвующих сторон?
3. Какие составляющие самой проблемы можно изменить, чтобы достигнуть идеального решения?
4. Какое из достижимых решений наиболее соответствует идеальному?
Формат одного вопроса
Здесь самое главное – попробовать сформулировать основной вопрос, ответ на который даст решение проблемы. Поэтому дается пять вопросов, подводящих, так или иначе, к основному вопросу.
1. Какой вопрос даст все необходимые группе ответы для выполнения поставленной задачи?
2. На какие вспомогательные вопросы надо найти ответ до ответа на главный вопрос?
3. Достаточно ли у нас информации для ответа на вспомогательные вопросы?
4. Какие ответы на вспомогательные вопросы являются самыми обоснованными?
5. Если ответы на вспомогательные вопросы правильны, какое решение будет лучшим?
Формат номинальной группы
Данный формат эффективен, когда вы можете ответить «да» как минимум на один вопрос:
♦ Некоторые участники группы могут подавлять активность других?
♦ Некоторые участники группы по каким-либо причинам не склонны высказывать свое мнение вслух?
♦ Вы хотите инициировать самостоятельное мышление каждого?
♦ У вас от шума и гама болит голова?
1. Участники не разговаривают друг с другом. Индивидуальная запись причин проблемы. Вы проговариваете обсуждаемую проблему, после чего просите каждого на отдельном листе написать возможные причины данной проблемы.
2. Многоразовое поочередное зачитывание причин. Вы просите по кругу зачитать по одной причине. Каждое мнение фиксируете на доске. Когда кто-то проговаривает свое видение причины, остальные отмечают у себя в листке, есть ли в их списке такая причина, чтобы не повторяться. Если нет такой причины, они ее записывают у себя. Прошел первый круг. Вы просите зачитать по второй причине и записываете ее на доске. Так повторяется до тех пор, пока не будут исчерпаны все мысли собравшихся.
3. Ранжирование причин. Вы просите каждого письменно проранжировать значимость выявленных причин. Собираете ранжировки каждого и на основании этого выносите интегральную оценку.
Формат достаточно эффективный и не требует много времени. Всем советуем иногда применять.
Формат мозгового штурма
Знаете, есть такой феномен, когда название конкретной торговой марки подменяет название товарной категории. Частая причина – либо первенство, либо лидерство компании с такой торговой маркой. Бренд становится настолько раскрученным, что в сознании клиентов ассоциируется с товарной категорией как таковой. Ксерокс стал синонимом копировальной техники, памперс – детских подгузников, джип – внедорожников.
К сожалению, с понятием «мозговой штурм» произошло то же самое. Под мозговым штурмом часто понимают все, что угодно, но не мозговой штурм. Посмотрим на основные, определяющие характеристики мозгового штурма:
♦ Создание наиболее комфортной атмосферы для участников обсуждения,
♦ Затрет на любую форму критики или оценки чужих или своих идей.
Основная задача – продуцировать любые, даже безумные, варианты решения проблемы. Вот основные этапы мозгового штурма:
♦ Разогревающий этап,
♦ Продуцирующий этап (лучше все фиксировать на диктофон),
♦ Анализ мозгового штурма.
Часто анализ проводят уже через определенное время. Можно привлечь для анализа только избранных членов команды, можно проводить его самостоятельно.
Формат ответа по кругу
Последний из предлагаемых форматов групповых обсуждений. Введите три правила при принятии группового решения. Первое правило: когда один говорит, все остальные молчат. Второе правило: высказываются строго по кругу; если хочешь сказать еще что-то, дождись, когда обсуждение вернется по кругу к тебе. Третье правило: количество кругов не ограничено. И если вы действительно будете соблюдать эти правила, вы придете к эффективному решению.
