Текст книги "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях"
Автор книги: Н. Рысев
сообщить о нарушении
Текущая страница: 7 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]
Следование собственным декларациям и наставлениям
Одна буддистская поговорка гласит: «За каждой драгоценностью стоит 5000 потных лошадей». Искусство лидерства не дается даром. Самый эффективный и быстрый способ обучить людей чему-то – делать это самому, чтобы другие видели и брали гример. Мы так учимся с детства. У нас феноменальные способности к подражанию, причем разумному подражанию, творческому. Как мы учим язык в детстве? Как обучаемся формам и нормам поведения? Мы смотрим на других и делаем так же. А если мы делаем что-то не так, нас быстро поправляют. Следование собственным заявлениям и декларациям вызывает большое доверие, и вызывает его мгновенно. Тем самым вы показываете, что играете по тем же правилам. Вы лидер, но играете по тем же правилам, вы разделяете ту корпоративную культуру, которую создаете. Ну, во-первых, это касается внешних атрибутов компании: время работы, одежда (dress code), травила обращения (на «ты», на «вы», по имени, по имени и отчеству), приветствие, регламенты проведения совещаний и переговоров. Если вы так делаете, то вашим людям сам бог велел делать так же! Но не надо перегибать палку, как в адрес себя, так и в адрес других. Крайности хороши в краткосрочных перспективах. При коротких дистанциях можно бежать во всю силу! Это я вам говорю как бывший спринтер. Хотя, бывших спринтеров не бывает. Выложиться на короткой дистанции на все сто – это у нас, у спринтеров, в крови. Но на средние дистанции, а тем более на большие, нам нужно экономить силы. Этот закон очень прост. Если вы устанавливаете очень жесткие травила и буквально превращаете работу в соблюдение регламента, то можете не выдержать сами или вызвать непонимание у других. Тем более тогда, когда сами начинаете эти травила нарушать. Конечно, государь имеет право на то, на что не имеют право его подданные. Кто же спорит? Но чем больше вы делаете исключений для себя, тем дальше вы отдаляетесь от принципа следования собственным декларациям. Вы превращаетесь исключительно в государя, теряя в облике лидера и теряя лидера внутри себя. И тут тоже не поспоришь. Разумеется, трансформационная модель лидерства не обязывает вас неукоснительно выполнять все пункты, перечисляемые нами. Мы просто говорим о том, что чем больше параграфов вами принимается, тем большей силой вы обладаете. Мне часто хочется поспорить с сами собой, так что скажу и то, что вы можете быть трансформационным лидером за счет одного-единственного пункта. Какого? А того, который выражен у вас больше всего, которому вы отдаетесь с самозабвением. Может быть, вы так умеете устанавливать контакт с людьми, что этого достаточно, чтобы они верили вам и были вашими приверженцами! А может быть, вы говорите такие зажигательные речи, что вдохновляете таким драйвом, что люди потом по несколько недель работают с удовольствием и стремлением. Или вы обладаете такой внутренней энергией, таким сильным личностным ядром, что это без слов, на невербальном уровне, передается другим, вселяя в них веру и желание.
Чжуан Цзы говорил:
«Владыка Желтой земли бродил за пределами мира. Вот пришел он на очень высокую гору и стал созерцать круговорот вечного возвращения. И тут он потерял свою волшебную жемчужину. На ее поиски он отправил познание и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски проницательность и не получил ее обратно. Он отправил на ее поиски мышление и не по лучил ее обратно. Тогда он отправил самозабвение. Самозабвение ее нашло».
Вы можете делать только что-то одно, но если делаете это с самозабвением, вы действительно достигаете огромных результатов. С самозабвением, то есть так, что делаете не для того, чтобы продемонстрировать свое Эго, а так, чтобы этой деятельности отдаться всем своим существом, вовлечься всей личностью.
На этой позитивной ноте перейдем к следующим ресурсам трансформационного лидера – к трансформационным темам.
10.2. Трансформационное воздействие
10.2.1Трансформационные темы в разговоре с другими
Какие темы разговора в индивидуальной беседе и при проведении собрания можно назвать трансформационными? Предлагаю на ваше рассмотрение следующее. Список не полный, вы можете его самостоятельно творчески обогатить. Мы в этой книге в принципе стремимся активизировать внутренние ресурсы, побудить себя больше думать, больше чувствовать. И поступать с большим многообразием. И со значительным интересом.
Эмоционально заряженная ценностная речь
Миссия компании и видение
Умение сформулировать миссию компании дает вам возможность заразить этой миссией подчиненных, создать у них дополнительную ценность. Что такое миссия? Чем она отличается от цели компании? Миссия говорит всем, и в первую очередь тем, кто работает в компании, для чего они работают, словами тех, для кого они работают: для клиентов, для рынка, для государства, для общества. Миссия говорит о предназначении компании, о ее полезной функции для других. Магазин говорит о создании доступности продуктов первой необходимости, финансовая компания говорит о повышения материального состояния людей путем использования финансовых средств, страховая компания – об укреплении уверенности у людей в завтрашнем дне… Список можно продолжать. Миссия – это предназначение организации. У вас сформулирована миссия компании? Вот у той компании видно, что сформулирована. У них, я вижу, тоже есть, и даже у них есть. А у вас? Это важно. Если вы в силу своего положения не влияете на создание миссии, вы можете говорить о миссии вашей службы, вашего отдела. Миссия – это смысл для других. Цели компании, цели отдела, цели должности, личные цели – это смысл для себя, а миссия – это смысл для других.
Мы существуем в мире, мы неразрывны с этим миром. Более того, мы без мира перестаем быть сами собой. Мы не можем быть без мира в принципе. Мы и мир – это такое единство, которое представляет собой некий базовый экзистенциац, базовый принцип. И ограничиваться одним смыслом лишь для себя крайне опасно, потому что мы упускаем из виду других. Если в общении с человеком вы думаете только о себе и не принимаете во внимание его позицию, его чувства и мысли, это нельзя назвать общением как таковым, это уже не диалог, но монолог без обратной связи. Это монолог впустую. Вы случайно можете попасть в поле его потребностей, но, скорее всего, ваши слова будут мимо, будут лишены силы диалога.
В бизнесе невозможно не учитывать интересы других, если мы только не ограничиваемся краткосрочными целями. Если у нас есть два смысла, один – для себя, другой – для других, то есть нечто большее, чем наша работа. Теперь появляется общность, сообщность и из этого со-результат.
Вам как лидеру стоит серьезно подумать о миссии компании, отдела, службы. Ее не лишним будет повторять. А иногда спрашивать у своих подчиненных: «Скажи, как ты видишь миссию нашей компании»? Или: «Как ты думаешь, почему у нас такая миссия»? А для начала надо спросить: «Знаешь, какая у нас миссия»? И, дождавшись вопросительного взгляда человека и, более того, внутренне преодолев его невысказанный, но выраженный скепсис, начать простыми словами рассказывать о миссии. Это самое сложное, с одной стороны, не поддаваясь американизмам, глубоко и проникновенно, и в то же время по-русски бесшабашно, рассказать о смысле, о миссии, о том, зачем мы здесь. Наша миссия выполнима!
Для начала пару американских примеров. Агентство CNN – «бизнес предоставления горячих новостей прямо с места событий». Диснейленд – «мы работаем в бизнесе счастья».
А теперь, пожалуйста, послушайте, о чем говорит директор по развитию логистической компании на собрании.
Коллеги, я хочу спросить каждого, и в первую очередь себя. Я хочу спросить, какую услугу мы предоставляем? И зачем мы это делаем? Понятно, что каждый здесь работает для того, чтобы у него были деньги! Но разве только за этим? Конечно, нет. Зачем так себя упрощать. Так вот. Какую услугу мы предоставляем? Мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов. А зачем? Для того, чтобы повысить эффективность их бизнеса. То есть, мы обеспечиваем оптимальное движение товаров наших клиентов с целью повышения эффективности их бизнеса. Так что, когда в очередной раз наш клиент будет спрашивать, как быстро мы можем предоставить услугу, перед тем, как говорить, что сейчас все заняты, вспомните, пожалуйста, нашу миссию. Это серьезно. Это наш бизнес.
Вы слышите, что сказал директор по развитию? Он ничего не пообещал, он воздействовал на картину мира людей, он применял трансформационную модель лидерства.
Питер Друкер говорил: «Лучший способ предсказать будущее – это создать его»! Для лидера очень важно уметь сформулировать образ будущего компании, ее видение. Можно выделить три ключевых составляющих видения:
♦ Смысл нашей деятельности, для нас и для окружающих, цели и миссия,
♦ Картина нашего успешного будущего,
♦ Ценности, на которые мы опираемся для достижения успешного будущего.
Не обязательно быть президентом транснациональной компании, чтобы формулировать видение (можно быть и вице-президентом). Можно занимать более скромную позицию руководителя отдела, в котором работает 5 человек, и предлагать своим сотрудникам видение. Да, вот, послушайте, что говорит руководитель небольшого отдела закупок своим сотрудникам.
Мне нужно пять минут вашего времени, а затем можете снова возвращаться к телефонам и с невероятно скучным выражением лица отвечать всем продавцам, что у нас все есть, а то, что они предлагают, очень дорого.
Давайте на минуту-другую все-таки задумаемся, а чего мы хотим достичь в своей работе (кроме огромных откатов, которыми вы не должны забывать со мной делиться)?!
Наш отдел существует, чтобы обеспечивать бесперебойное снабжение компании, чтобы у людей 95 % необходимого было под рукой. Мы здесь для того, чтобы другие не думали, где что-то достать (это смысл деятельности, миссия отдела).
Представьте себе, вы настолько хорошо знаете потребности нашей компании и возможности рынка, что можете предугадывать будущее закупки на квартал вперед. К вам приходит представитель производства, а вы ему говорите: «Вот, я тут уже составил список необходимого, посмотрите, пожалуйста, чего здесь не хватает»? Я хотел бы, чтобы производственник остолбенел, поняв, что за него уже все продумали, осознав степень нашего профессионализма (это картина будущего).
Для того, чтобы нам приблизиться к этой цели, нужно быть верным трем принципам: ответственность перед своей компанией, сочетание благожелательности и строгости в переговорах, развитие своего профессионализма (перечислены ценности). Подумайте, пожалуйста, об этих трех ценностях. Через неделю к ним вернемся.
Вы видите, что наши с вами разговоры про миссию и видения – не пустая болтовня, не «вода»? Вы видите, что можно говорить с подчиненными по-разному? Вы видите новые возможности?
Профессиональное лидерство компании
Не забывайте в разговоре с людьми заниматься внутренним позиционированием. Если внешнее позиционирование выделяет отличительные преимущества для клиентов, то внутреннее позиционирование сосредоточивается на преимуществах, которые должны отложиться в умах сотрудников. Иногда внешнее и внутреннее позиционирование может совпадать, Но есть несколько пунктов, о которых говорят только подчиненным (подумайте сами, что это может быть). Показывайте сотрудникам черты компании, отличающие вас от других. Это может быть и знание своего дела, и настроенность на постоянные преобразования, и черта вашего продукта, которая доказывает профессионализм. Профессиональное лидерство компании может заключаться и в уникальной команде профессионалов, собравшихся под крышей одного бренда.
Тут мы можем столкнуться с извечным сомнением людей, которое, в силу эмоционального заражения, может передаваться, подчас, и лидеру. «Что мне до компании»? «Что мне до ее отличительных преимуществ, если у меня маленькая зарплата»? «Платите больше, тогда я буду работать лучше»! Как все это нам известно, как все понятно, как предсказуемо! Но поддается ли это изменению, можем ли мы влиять на такие приземленные и даже упаднические установки людей? Если вы трансформационный лидер, то это вам под силу. Ведь сейчас подчиненный говорит на языке трансакций, на языке обмена. Ты – мне, я – тебе. В данном случае перед лидером и встает задача трансформации, изменения картины мира человека, создания дополнительных ценностей и установок. И если лидер не может повлиять на подобные настроения умов, то, может быть, он и хороший менеджер, но, увы, слабый лидер.
Вот генеральный директор, производящий продукты и услуги в сфере энергетических систем, кажется, лидер не слабый. Послушаем его.
Роман! Я знаю, что у тебя есть своя точка зрения, и она отличается от мнения Петра и Анны Николаевны. Ты считаешь, что правильнее делать, как ты говоришь. Давай посмотрим на это с другой стороны. Наша компания одна из первых предложила в Москве и вообще в России такого вида услуги. Ты же знаешь, что мы продаем свои мозги. Мы предлагаем лучшие оптимальные схемы энергосбережения. Некоторые схемы вообще только мы понимаем, как делать. Нам нельзя терять этого первенства. Это ставится во главу угла. Поговори, пожалуйста, с Петром и Анной Николаевной, принимая во внимание это.
Генеральный директор, говорящий так, прав в том, что при любом обсуждении люди руководствуются определенными критериями. Причем их немного, один, ну, два, три – реже. И лидер задает новый критерий Роману. Теперь, если он опять захочет с ними поспорить (а он обязательно захочет) и начнет спорить (а он обязательно это сделает, мы же не магию преподаем), в какой-то момент он остановится, потому что создана установка на поддержание профессионального лидерства. Естественно, руководителю нужно переговорить и с Петром, и с Анной Николаевной, и создать в них тоже определенную установку. Может быть, ту же самую, а может быть, другую, к примеру, мысль о необходимости работы в команде на общий результат.
Сообщение истории компании
Почему американцы любят снимать исторические киносаги вроде «Храброго сердца» или «Гладиатора»? Потому, что патетический взгляд на историю облагораживает людей, воодушевляет их на собственные подвиги (может быть, не столь значимые и героические). Кто-то не любит американцев, говорит, что, дескать, их примеры нам не подходят. А я скажу вам, что так говорят четыре типа людей: ленивые, это раз, недалекие, это два, имеющие сильное предубеждение, которое часто является плодом не собственных наблюдений и переживаний, но есть продукт пропаганды, это три. Вы спросите, а кто же четвертые? Ведь не хочется же относить себя к любому из этих трех типов (если вы действительно обесцениваете западные коммуникативные и управленческие технологии)! Четвертый тип – это высокоинтеллектуальные, глубоко-духовные, очень эффективные и результативные лидеры, которых кто-то обманул, и они поверили. Все американские теории и практики менеджмента и лидерства можно применить к нашим условиям! Но надо их творчески проработать, не бездумно копировать, так сказать, калькировать, а преобразовывать. А тем, кто говорит, что американцы тупые, я отвечу, что в чужом глазу соринку видите, а в своем бревна не замечаете. Ничего, что я так патетично? Зато по делу! Посмотрите вокруг. Что, у нас не хватает дураков? Я вас умоляю! Их предостаточно. Ладно, если бы только дураки! А то ведь еще среди них и подлецы встречаются. А это совсем плохо. Сам бываю дураком. Дай Бог не быть подлецом! А что, в Индии все хорошо, и там лучшие управленческие технологии? А может быть, в Лихтенштейне, может быть, с них брать пример? Вот так эмоционально я здесь прошелся по русофилам. Но, чтобы и русофобом не показаться, подведу итог стилем старославянским. Лидеру должно быть умным и неосторожных суждений не творить, и других челом бить за дурь, а за леность мысли наказывать люто!
Но мы немного отвлеклись. Порою полезно, вместо того, чтобы идти по прямой, прислушавшись к внутреннему зову, пойти в сторону и, тем самым, расширить свое представление о том, что нас окружает. Ведь нам может статься вернуться. Кто знает? Итак, сообщение истории компании. Чтобы создать дополнительную ценность в умах людей, иногда рассказывайте им, с чего все начиналось и чем продолжалось. Так как люди работают в компании, они волей-неволей отождествляют себя с ней, компания становится частью их жизни (даже если она ненавистна, не важно, кто это «она» – компания или жизнь). Рассказывая об истории компании, вы обогащаете жизнь подчиненных. В их картине мира появляются новые ориентиры, новые исторические события, может быть, новые герои, и, что весьма хорошо, новые мифы. Люди, которые знают историю своей семьи, воспринимают время по-другому, в их личном психологическом времени может присутствовать несколько поколений, они продлевают свою жизнь в прошлое, набираясь мудрости от своих предков. Сотрудники, которые хорошо знают историю своей компании, в своей жизни проживают жизнь тех, кто шел до них, и тех, кто сейчас рядом с ними, но был прежде них. Это не мистика, это – внутренний мир человека, это психология, настоящая психология.
И не обязательно надо иметь 15–20 лет истории (для России – это много). Можно гордится и взлетом, который был у компании за прошедшие 2 года. Расскажите про этот взлет, опишите его, как это было, чьими усилиями, с какими препятствиями и успешными решениями. Вот так.
Менеджер среднего звена трехзвездочного отеля вызывает своего подчиненного для того, чтобы сказать ему о необходимости всю рабочую неделю задерживаться на два часа с целью написания отчета для высшего руководства. Он предвосхищает недовольство или даже сопротивление по типу «Мне за это не платят», и поэтому решает воспользоваться трансформационной моделью лидерства.
Ленивий Ленивович, надо сделать новые отчеты. Там надо учесть определенные параметры: среднее время обслуживания одного гостя на ресепшн, количество положительных отзывов при выезде гостей и количество неудовлетворенных жалоб. Понимаю, что на это требуется время (Ленивий же еще не знает, что его хотят посадить за компьютер не во время, а после рабочего дня). А сколько времени потребовалось всей компании, чтобы сформировать о себе хорошее мнение? Что говорят о нас? Знаете? В целом, это можно передать так – отель хороший, хоть и три звезды. Действительно, многие хорошо отзываются. Потому что мы следим за нашим имиджем, каждый из нас. В начале у нас страдала система бронирования. Мы ее качественно изменили. Затем встал вопрос с кухней. Это тоже решили. Год назад мы получали сертификат. Все работали, без исключения. А как по-другому? Причем работали не за дополнительные деньги, а потому что понимали, что сертификат нам дает преимущества. Ленивий Ленивович, отчет надо писать в дополнительное время. В основное время у нас куча другой не менее важной работы. Но отчет нужен, он позволит сделать еще один маленький шаг в истории нашей компании.
Думаю, что подчиненного такая речь впечатлит. А вам как она? Не очень? Ну, знаете ли, если даже на Ленивия Ленивовича она подействовала, а на вас нет, то тут только можно просто развести руки.
Сообщение референтных ценностей
Есть понятие референтной группы, есть понятие референтной ценности. Каждый из нас стремится быть членом каких-либо групп. Мы не можем жить без социального взаимодействия. Референтной называется такая группа, к которой человек себя причисляет, либо в которой стремится быть, участвовать. К примеру, кто-то причисляет себя к интеллигенции, кто-то к предпринимателям, кто-то причисляет себя к свободомыслящим людям, кто-то к профессионалам. Если одна группа является референтной, это не означает, что другие таковыми не являются. Можно считать себя и интеллигентом, и предпринимателем (а можно причислять себя к обществу барыг и рвачей). В понятии референтных ценностей много схожего. По сути, одно является причиной второго. У групп есть ценности, и референтную ценность можно понимать как ценность референтной группы. Проще говоря, ценности, которые вам близки, и называются референтными.
Дня этого нужно выяснить или предугадать такие ценности. Что это может быть? Что такое ценности в принципе? К примеру, возьмем одно из определений. Ценность – это материальные и нематериальные вещи, представляющие особую значимость для человека, то есть, они способны отвечать его ключевым интересам. Ценность – это нечто значимое для человека, то, что отвечает его интересам. Какие ценности вообще у людей присутствуют? Одним из известных мировых исследователей ценностей является Милтон Рокич. Он разделил ценности на два типа: предельные (терминальные) и инструментальные. Предельные ценности – это внутренние убеждения относительно целей этой жизни и целей мира как такового. Инструментальные ценности – это убеждения о приемлемых и недопустимых способах и формах достижения целей. Разделение, как мы понимаем, достаточно условное, потому что в мире ценностей иногда сложно определить, что есть цель, а что есть средство достижения цели. Полезно также иметь в виду простое разделение на ценности организационные, профессиональные и личностные.
Сначала обратимся к классику, то есть к Рокичу.
Рис. 14. Предельные (терминальные) и инструментальные ценности
Тут важно уметь распознать эту референтную ценность в другом человеке, понять пли почувствовать ее. И, как всегда, когда мы подбираемся к самому важному, мы оказываемся перед ситуацией, что как раз-то этого мы и не умеем делать. Или все-таки умеем? Как вы считаете?
Давайте попробуем прямо сейчас! Сейчас – это настоящее, сейчас – это то, что мы действительно можем. Сейчас – всегда наше, оно полностью принадлежит нам. Вчера уже было. Да, прошлое никогда не становится прошедшим. Прошлое живет в нас и обогащает нас (или тревожит). Будущее – оно впереди, будущее – это планы, прогнозы, фантазии, предчувствия и даже иллюзии. Но сейчас! Если в него вглядеться, то всегда можно увидеть знаки и символы. Именно сейчас побуждает нас к действию, именно сейчас можно действительно что-то сделать. По-настоящему сделать. Ни вчера, ни завтра. А сейчас. Сейчас – это время делания. Сейчас – это точка, в которой мы превращаем наши возможности в действительности. Сейчас – это время выбора, время говорить себе и другим, и время делать то, что говоришь. Или обманывать (и обманываться) и делать другое. Прямо сейчас течет жизнь. И мы тоже живем сейчас!
Давайте попробуем прямо сейчас! Что пробовать? Технологии лидерства, в целом, и сообщение референтных ценностей сотрудникам, в частности! Пробовать то, что мы здесь рассматриваем!
Если глубоко и серьезно подумать, то мы можем понять, что есть разница между тем, что человек говорит о своих ценностях, и тем, что для него действительно является ценностью. Разница между ценностными представлениями и ценностями. Понимаете? Есть значимость декларируемая, а есть значимость реальная. Почему так происходит? Тут может быть несколько причин. Первая. Те ценности, которые реально действуют, не до конца осознаются человеком и вербализуются (то есть проговариваются, облачаются в конкретные слова), потому что может не хватать интеллекта, образования, просто слов, более того, потому что могут срабатывать защитные психологические механизмы, внутренние и внешние табу. Вторая. Ценность есть, но нет возможности ее реализовать. Она хоть и честная, но потенциальная, не воплощенная. Третья причина, близкая ко второй. Ценность есть, но есть противоречивая, конкурирующая ценность. Человек выбирает одно из двух.
Хорошо. Мы договорились, что есть отличие между ценностными представлениями и ценностями. Что нам с этим делать? Во всяком случае, понимать это и, значит, не принимать все за чистую монету. Человек очень сложен. Он требует проникновенного и уважительного отношения к себе. Если ваш сотрудник сказал, что для него важнее всего свобода, это не значит, что эта ценность действительно руководит его деятельностью. Если ваш подчиненный сказал, что для него в первую очередь ценность представляют деньте, то данное мнение также может быть лишь ценностным представлением. Но, в целом, совпадать ценностные представления и ценности могут. Так что, не усложняйте до полного противоречия. Здесь подойдет такой принцип: жизнь достаточно проста, но есть точки, в которых она очень сложна и противоречива. Это как дорога. Между городами есть одна основная магистраль.
Это просто. Но когда мы попадаем в город, там мы обнаруживаем сложное хитросплетение дорог и переулков.
Скажем более. Ценностные представления можно разделить на ценностные ориентации, ценностные стереотипы и ценностные идеалы. Ваш мозг еще в тонусе, еще в состоянии перерабатывать информацию? Ценностные ориентации – это осознанные представления человека о его ценностях. Ценностные стереотипы – это осознаваемые человеком ожидания ценностей, которые предъявляют раз личные социальные группы и общество в целом. Ценностные идеалы – это оценка человеком того, насколько его настоящие ценности отличаются от идеальных, перспективных, тех, к которым он стремится. Хочется любить всех людей, да как посмотришь на кого-нибудь, и такое презрение или ненависть тебя пронизывает, что понимаешь – твои настоящие ценности не соответствуют тем, которые бы ты хотел. Возможно, так понятнее.
Итак, попробуем разговаривать с людьми языком ценностей. И опять вернемся к разделению ценностей на организационные, профессиональные и личностные. Посмотрите на три куска пирога на рисунке № 15.
Рис. 15. Корпоративные, профессиональные и личностные ценности
Организационные или корпоративные ценности – это часть корпоративной культуры, это нормы и правила, это способы обсуждения тех или иных вопросов, это методы принятия решений в компании, это критерии оценки эффективности работы. Конечно, есть ценностные представления (демонстративные ценности). К примеру, «клиент всегда прав». И есть истинные ценности. К примеру, когда руководитель говорит своим подчиненным – «но вы же знаете клиентов, с ними приходится все время возиться», он тем самым подтверждает истинную ценность: «клиент – ребенок, о нем надо заботиться, хотя он бывает и не прав». Опять-таки, иногда ценностные представления и ценности совпадают, что не может не радовать.
Профессиональные ценности – это определенные установки по отношению к собственной работе, это то, что создает основу. Это могут быть определенные нормы, кодексы, писанные и неписанные. Для продавца – реализоваться в работе и заключить большую сделку – это ценность. Не «втюхивать» клиенту – это ценность. Для начальника цеха – умение правильно распределить труд подчиненных – это ценность, качество изготовленного товара – это ценность.
А что вы скажете про такие ценности: активность и целеустремленность при достижении целей, ответственность за результат, умение сделать задание вовремя? Это профессиональные или все-таки уже личные ценности? Скорее – это ценности профессиональные, которые могут стать личными. Ведь профессия часто становится частью личности.
Личностные ценности нами уже перечислялись, когда мы обращали ваше внимание на классификацию Рокича. Там большинство ценностей – личностные.
Попробуем практически воплотить знания на практике. Кто нам мешает? Никто. Скорее, что нам мешает? Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться; прошлый отрицательный опыт; боязнь изменений и другие), леность или слабость воли, неверие, устойчивый регламентирующий принцип и непонимание важности. Вот пять основных препятствий на пути применения новых знаний.
Маленькое упражнение для лидера. Вспомните, пожалуйста, какое ваше начинание провалилось или вовсе так и осталось лишь начинанием. Попробуйте точно определить временную точку, когда вы остановились, в какой момент? Что там было, что было в вас? Перечислите по очереди:
♦ Внутренние эмоциональные барьеры (страх, что не получиться; прошлый отрицательный опыт; боязнь изменений и другие);
♦ Леность или слабость во ли;
♦ Неверие;
♦ Устойчивый регламентирующий внутренний принцип;
♦ Непонимание важности.
♦ Нашли причину? Тогда прошу вас в будущем к этому вернуться, если не нашли сейчас. И давайте посмотрим на разговор директора по персоналу с группой сотрудников.
Мы проводим на работе по 8 часов. Это минимум, иногда больше. Работа – эта часть жизни. Что нам важно? Что вам важно в работе?
Во-первых, есть компания, есть правила игры, есть определенный климат. Согласитесь, это хорошо, когда мы одинаково понимаем наши цели. Это нас сплачивает, и нам интереснее становится работать. Наша внутренняя корпоративная цель – работа в команде (сейчас директор по персоналу говорил об организационной ценности).
Во-вторых, никто не будет спорить, что очень важно быть профессионалом, знать свое дело и, более того, стремиться развиваться. Или кто-то уже достиг божественного совершенства? Ну, это же важно, правда (здесь говорилось о профессиональных ценностях), важно же стремиться к высокому профессионализму?
В-третьих, каждый из нас имеет свою индивидуальность. Для кого-то ценно творить, для кого-то проявлять активную жизненную позицию, кому-то важно по максимуму использовать свои способности (здесь перечисляются некоторые личностные ценности по Рокичу). Мы все это можем делать. Мы сами выбираем, как нам работать, как нам себя реализовывать!
Разве это не речь настоящего лидера? А если вы по какой-то причине не можете или не хотите так говорить, то прошу вас вернуться к упражнению, которое было как раз до этого выступления директора по персоналу. Кстати, вы заметили, что речь не закончена? Разумеется. Нет конкретного побуждения. Любая речь, если она деловая, должна заканчиваться побуждением. Побуждение может быть разным: о чем-то подумать, что-то сделать, на что-то обратить внимание. Разговор об общих ценностях должен заканчиваться побуждением к конкретным действиям. Закончите эту речь самостоятельно на свое усмотрение!
