Текст книги "Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях"

Автор книги: Н. Рысев

сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

Рис. 12. Модель Бланшарда и Херси на управленческой сетке

За это можно любить жизнь! За то, что она таит в себе немало сюрпризов! Кстати, ситуационная модель Бланшарда и Херси никак не противоречит и не опровергает поведенческую модель управленческой сетки Техасского университета. Она, скорее, является следующим витком развития. Сначала работают законы Ньютона, затем, по мере проникновения в глубины материи, начинают работать иные законы, законы квантовой физики (многие их приводят в пример, но мало кто их понимает действительно)! На этой жизнеутверждающей ноте перейдем к итогам главы.

Итоги:

♦ Не существует эффективного лидерского стиля. Существует эффективный выбор стиля.

♦ В соответствии с моделью Врума-Йеттона-Яго существует несколько стилей принятия решения: автократический или самостоятельное решение, поиск информации, индивидуальные консультации, групповые консультации, оказание содействия группе, делегирование или передача полномочий.

♦ Автократический стиль – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

♦ Поиск информации – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение; работники привлекаются только на этапе сбора информации; выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

♦ Индивидуальные консультации – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу; затем он сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников.

♦ Групповые консультации – то же, что и при консультациях, но руководитель собирает своих подчиненных в группу; решение он принимает самостоятельно.

♦ Оказание содействия группе – руководитель собирает подчиненных в группу, делится своими соображениями, а затем организует процесс принятия решения; лидер помогает людям принять решение, внося свой собственный вклад. Делегирование или передача полномочий – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу; он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы. Лидер выбирает один из четырех методов оказания влияния на подчиненных: объяснение, убеждение, участие и делегирование.

Существует 7 критериев оценки ситуации для выбора оптимального стиля:

• Насколько значимо принимаемое решение?

• Насколько для исполнения решения важна поддержка людей?

• Насколько компетентен сам лидер, чтобы решить данный вопрос?

• Насколько можно ждать поддержки других людей, если лидер примет решение самостоятельно?

• Насколько люди поддерживают общие организационные цели, в целом, и наше решение в контексте этих целей, в частности?

• Насколько компетентны люди, насколько профессиональна группа, чтобы принимать данное решение?

• Обладают ли люди умениями и навыками, а также стремлением работать в команде?

♦ Принимать решение лидеру приходится в условиях двух ведущих потребностей бизнеса: быстрое принятие решения в условиях дефицита времени или необходимость развивать персонал, вовлекая в процесс разработки решения; в соответствии с этим существуют два алгоритма выявления оптимального стиля принятия решения.

♦ В соответствии с моделью Фидлера существуют три важные для выбора стиля лидера ситуационные переменные: отношение лидер – группа, должностная власть лидера, структура задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие, у вас сильная должностная власть и задания хорошо структурированы, ориентируйтесь больше на задания. Сильная должностная власть усиливает возможность воздействия на людей.

♦ Если отношения лидер-группа плохие, структура задания нежесткая, то, вне зависимости от того, сильная или слабая у вас должностная власть, ориентируйтесь в большей степени на задания.

♦ Если отношения лидер – группа хорошие при нежесткой структурированности задания, или отношения лидер – группа плохие при жесткой структурированности задания, то ориентируйтесь больше на людей. Сильная должностная власть в данном случае может служить вам дополнительным преимуществом, но революционно ситуацию не изменяет.

♦ Следующая ситуационная модель – модель Бланшарда и Херси, связывает между собой готовность к выполнению задания подчиненным, с одной стороны, и способ управленческого воздействия, с другой стороны.

♦ Критерием выбора способа оказания влияния является степень готовности людей к выполнению задания.

♦ Низкий уровень готовности к выполнению задания диагностируется низкой профессиональной подготовкой, отсутствием нужного опыта, слабой мотивацией и неуверенностью в себе.

♦ При низком уровне готовности к выполнению задания нужно применить такой способ, как объяснение – четкое инструктирование сотрудников, что делать и как делать.

♦ Объяснение характеризуется максимальным вниманием к заданиям и минимальным к людям.

♦ Средняя степень готовности к выполнению задания бывает тогда, когда люди имеют определенный профессиональный уровень и опыт, они обладают разнообразной мотивацией (от слабой до сильной, но неустойчивой), их уверенность в собственных силах может варьировать от низкой до средней.

♦ При средней степени готовности нужно применить убеждение, то есть, необходимо рассказать о целях, как общих, так и конкретных, выслушать людей, ответить на сложные вопросы, привести аргументы и побудить к действию.

♦ Когда мы говорим о средней степени готовности к выполнению задания и применяем убеждение как способ управленческого воздействия, мы проявляем максимальное внимание и к людям, и к заданиям.

♦ Высокая степень готовности к выполнению задания может быть установлена там, где у сотрудников не хватает самой малости. Возможно, им не известны некоторые профессиональные секреты, возможно, их опыт не совершенен. Может быть, что-то повлияло на мотивацию людей, или они испытывают легкую степень неуверенности в себе.

♦ При высокой степени готовности люди в большей степени будут благодарны вам, если вы проявите уместное участие. Вы можете поделиться с ними секретами профессионального мастерства, дать дельные советы, рассказать о своем собственном пути. Полезным будет, если вы вовлечете людей в самостоятельный поиск путей решения задач, расскажете нестандартные методы.

♦ Когда лидер проявляет участие, то он максимальное внимание уделяет людям и минимальное заданиям.

♦ Максимальная степень готовности к выполнению задания может быть тогда, когда ваши люди имеют высокий профессиональный уровень, большой опыт работы, сильную мотивацию к достижениям, они уверены в своих силах и готовы брать на себя ответственность.

♦ В случае максимальной степени готовности лидер применяет делегирование. Он отдает полномочия и ответственность сотрудникам ставить себе задачи, находить пути их достижения и контролировать себя. Вы как лидер ограничиваетесь созданием общего видения желаемого результата.

♦ Когда лидер применяет делегирование, он проявляет минимальное внимание к людям и минимальное к заданиям.

♦ Если вы примените в своей практике хотя бы 20 % того, что здесь предлагается, то эффективность вашей работы может увеличиться на 80 %!

Возможные ответы на парадокс.

Когда вы выбираете из трех дверей (в нашем случае дверь № 1), то вероятность того, что вы попадете па автомобиль – 1/3. Если вы не меняете свой выбор, когда предлагает ведущий, открыв дверь № 3, то вероятность выигрыша так и остается – 1/3. А вероятность проигрыша – 2/3. Если же вы принимаете предложение ведущего поменять дверь, тогда ситуация меняется. Вероятность выигрыша – 2/3.

Это поразительно! Я сам два часа сидел над этим парадоксом и не верил! Интуитивно понимая, что авторы парадокса правы, но не верил! А поверить пришлось. Еще раз попробую объяснить и вам, и себе.

Когда вы останавливаете выбор на двери № 1, то условно в вашем сознании все делится на две группы: первая группа – дверь, которую вы выбрали, вторая группа – двери, которые вы не выбрали. Вероятность, что вы выиграли при первом выборе, – 1/3. Значит, вероятность, что выигрыш во второй группе – 2/3. Когда ведущий открывает дверь с козой, он сужает вторую группу до одной двери. И если вы соглашаетесь с его предложением поменять дверь № 1 на дверь № 2, то вероятность выигрыша у вас уже – 2/3. Вот если бы он не открывал дверь № 3 с козой, то да, действительно, вероятность бы была одинаковой, если бы он предлагал поменять решение.

Еще одно объяснение. Мы просто переформулируем эту задачу. Представьте себе, что ведущий говорит, что за одной из трех дверей автомобиль и предлагает вам указать на одну из дверей. А теперь он просит вас сделать выбор: либо открыть указанную вами дверь (в старой формулировке это значит «не менять своего выбора») и забрать то, что там, или открыть две другие двери и забрать то, что там (в старой формулировке это и есть «изменить выбор»). Что вы выберете? Конечно, второй вариант, потому что вероятность выигрыша выше в два раза!

Если вас не удовлетворяют данные объяснения, то Вы можете просчитать вероятности с помощью теоремы Байеса. Но мне почему-то кажется, что последнее предложение вас не очень воодушевляет.

Может быть, когда нам судьба предлагает сменить стиль лидерства, а мы отказываемся, вероятность нашего выигрыша в бизнесе снижается?

Парадокс «Дилемма заключенного».

Представьте себе такую ситуации. Двое преступников задержаны в одно и то же время за похожие преступления. У полиции есть подозрения, что они действовали вместе. Заключенных изолируют друг от друга и предлагают каждому одни и те же условия.

Первое. Если один преступник свидетельствует против другого, а второй молчит. То тот, который свидетельствовал, отпускается, а тот, который молчал, осуждается на 10 лет.

Второе. Если оба заключенных свидетельствуют друг против друга, то оба получают по 2 года тюрьмы.

Третье. Если оба молчат, то каждый садится на полгода.

Преступники знают эти условия, но не знают, что сделает другой, будет свидетельствовать или промолчит. Естественно, каждый из них хочет минимизировать свое пребывание в тюрьме. Вопрос состоит в следующем! Что произойдет, как они себя будут вести?

Парадокс заключается в том, что, несмотря на то, что самым выгодным, если принимать во внимание интересы одновременно обоих, было бы промолчать (потому что они в этом случае получают всего лишь по полгода), каждый из них по отдельности будет стремиться свидетельствовать против другого.

Представим себе мысли одного заключенного в своей камepe. «Если другой будет молчать, то мне выгоднее свидетельствовать против него, потому что тогда я получу не полгода, а сразу выйду на свободу (а другой сядет на 10 лет). Если же другой свидетельствует против меня, то уж точно мне выгоднее также говорить против него, чтобы получить 2 года, а не 10, если я буду молчать».

Получается, что стратегия «свидетельствовать против другого» всегда преобладает над стратегией «молчать». Так же думает и другой заключенный.

Но, как мы понимаем, с точки зрения суммарного заключения, выгоднее молчать обоим, тогда они получат всего лишь по 6 месяцев. Вот в чем парадокс! Как же его разрешить?

10. Трансформационное лидерство и харизматичность

В процессе наблюдения за топ-менеджерами… После такого начала почему-то представляется огромный прозрачный террариум, в котором собрано множество топ-менеджеров. Ученые в белых халатах рассматривают топ-менеджеров через стекло, производятся различные замеры с использованием логарифмических линеек, калькуляторов, компьютеров, весов, нанотехнологического оборудования. Несколько ученых в спецкостюмах с автономным дыханием входят в террариум, чтобы вступить с топ-менеджерами в прямой контакт… Так вот, в процессе наблюдения за топ-менеджерами было замечено, что частым механизмом управления людьми является механизм обмена. Ты работаешь – в обмен получаешь заработную плату, ты хорошо работаешь – в обмен получаешь премию, ты проявляешь усердие – я обещаю тебе повышение по служебной лестнице.

Вряд ли вы будете спорить, что обменные операции составляют основу экономики планеты Земля. Обменные операции составляют и основу управления компанией. Но также было отмечено, что часть руководителей эффективны за счет того, что в их взаимодействии с подчиненными присутствует не только обмен, но и нечто иное. Но перед тем, как говорить об этом, давайте поразмышляем еще немного об обмене. Обменные операции при взаимодействии между людьми очень хорошо описал Эрик Берн. Он называл это трансакциями. Вероятно, вы читали его книги, к примеру, самую известную: «Игры, в которые играют люди. Люди, которые играют в игры». Помните, там описывается самое простое взаимодействие между людьми при встрече? Отмечается, что количество трансакций с обеих сторон должно быть приблизительно, а иногда и точно одинаковым. Я попробую привести достаточно простой пример, а в скобках буду помечать порядковый номер трансакции с той и с другой стороны. Кстати, по своему весу трансакции должны быть сопоставимы.

– Привет (1), как дела (2)?

– Здорово, нормально (1), а у тебя (2)?

– Да тоже хорошо, давно мы не виделись (3).

– Да, уже месяцев шесть-семь, может, вечерком свежевыжатого сока попьем, по овощному салатику съедим, поболтаем (3)?

– Сегодня не могу, давай завтра (4)?

– Отлично, договорились, созвонимся с утра (5)?

– Да, отлично, был ран тебя встретить (6).

– Взаимно (6)!

Если кто-то не отвечает схожим количеством трансакций или его трансакции будут другими по весу, ситуация перекосится, общение станет неравноправным, может возникнуть напряжение.

Теория хорошая, простая и правильная. Возвращаясь к управлению, можно отметить, что эффективный менеджмент также строится на равномерном и равновесном количестве обмениваемых трансакций. Правильно выполненное несложное задание обменивается на похвалу, отлично выполненное сложное задание обменивается на премию, плохо выполненное простое задание обменивается на критику, ужасно выполненное сложное задание обменивается на увольнение. Закон обмена достаточно прост и ясен.

И теперь самое главное! Есть менеджеры, которые используют не только трансакции, но и трансформации. Трансформация– воздействие на модель мира подчиненного, на внутреннюю субъективную реальность человека, на его ценности, убеждения и цели.

Для эффективности лидера в соответствии с трансформационной моделью недостаточно производить только трансакции, надо включать и трансформации, трансформируя (извините, но здесь тавтология имеет подчеркивающий, полезный характер) сознание людей. Лидер в данном случае не обещает, он изменяет картину мира.

Успех трансформаций обеспечивается, как минимум, тремя составляющими:

♦ эталонным поведением,

♦ техниками трансформационного воздействия,

♦ харизматичностью.

Эталонное поведение – поведение руководителя, на которое ориентируются его подчиненные. Если руководитель пропагандирует дисциплину и ожидает от подчиненных, что они приходят ровно к 9.00, а сам приезжает в 9.30 или в 10, он имеет право так поступать, но он не демонстрирует эталонного поведения. Если руководитель ждет от менеджеров по продажам умения вести переговоры на серьезном уровне, а сам таких переговоров не ведет и не показывает другим своим примером, как надо вести переговоры, такой руководитель не проявляет эталонного поведения, тем самым лишая себя части тех возможностей, которые даются при реализации трансформационной модели.

Харизматичностъ (харизма). Хочется сказать «УХ»! К харизматичному лидеру люди тянутся, за харизматичным лидером хочется повторять его поступки и слова. Такой лидер обладает личностной притягательностью. Такие лидеры ведут за собой людей, толпу, иногда массы, иногда народы. Именно говоря о харизме, вспоминаются слова, которые я слышал от директора Таллиннской школы менеджеров, Владимира Константиновича Тарасова: «Руководитель должен быть подобен огню, к нему тянешься, потому что он греет, но, если слишком близко подойдешь, он обжигает»! Эта фраза, по моему мнению, лучше всего передает смысл харизматичности.

Трансформационные техники. Это что говорить, как говорить и что при этом делать, чтобы воздействовать на ценности подчиненных, трансформируя их установки. Причем не обязательно подчиненных. Лидер может включать в ряды своих последователей и людей из параллельных отделов, и людей из сторонних организаций, и (о, какая крамольная мысль!) даже своих руководителей! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок.

Эталонное поведение:

♦ Внешний вид

♦ Демонстрация уверенности;

♦ Следование собственным декларациям и наставлениям.

Трансформационное воздействие:

♦ Трансформационные темы в разговоре с другими;

♦ Способность осуществлять разнообразные управленческие воздействия;

♦ Умелое сочетание стратегии и тактики в управлении и в переговорах.

Харизматичность:

♦ Обладание личной властью над людьми (это самый сложный, загадочный и труднообъяснимый пункт, но без него никак нельзя, он ключевой);

Рис. 13. Трансформационное лидерство

♦ Высокий уровень личной энергии, контролируемая эмоциональность, могут заражать своей увлеченностью;

♦ Внутреннее стремление вступать в контакт (получение удовлетворения – эмоциональный выигрыш);

♦ Высокий социальный интеллект;

♦ Обладание внутренними целями, способность сформулировать данные цели в терминах внешних обстоятельств, умение выразить сложные вещи простыми, но не упрощенными словами;

♦ Высокая работоспособность;

♦ Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартным, и неординарным;

♦ Умение рисковать, причем так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие;

♦ Умение управлять дистанцией, сочетание способности находиться в рамках формальной ситуации с навыками разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой.

Подумайте, хотите ли вы использовать трансформационную модель. Если да, то какие компоненты у вас представлены лучше, а какие достойны того, чтобы их развивать? Исследуйте себя и модель, сравните. Хотите ли вы произвести определенные изменения? Ведь эта книга об изменениях, и в первую очередь об изменениях в себе. Чтобы изменить мир, сначала измени самого себя.

Итак, эталонное поведение. Три части его: внешний вид, демонстрация уверенности, следование собственным декларациям и заявлениям.

10.1. Эталонное поведение

10.1.1
Внешний вид

Я сделаю несколько рекомендаций. Я, конечно, не стилист, но есть вещи, которые бросаются в глаза. Разумеется, я больше могу говорить о мужском внешнем виде, потому что про женщин можно сказать только одно – они прекрасны. Но если у них есть на этот счет сомнения, то как раз им и следует обратиться к стилисту. Не пожалеть денег и поработать над своим образом. Для мужчин важно несколько вещей (пойду сверху вниз): галстук, рубашка, костюм, часы, ремень, ботинки, портфель, машина. Это не просто вещи, элементы одежды. Это символы. К примеру, часы. Наручные часы – это обручальное кольцо со временем! Если вы ходите в неформальной одежде, то также остаются важными рубашка (свитер, блузка, пуловер), часы, ремень, ботинки. Даже если вы ходите без рубашки, часы, ремень и ботинки должны быть отличными.

Дальше продолжать не буду. Единственно, что скажу, самая лучшая прическа – это наголо. Экономично и аккуратно. Можно усы, как у Котовского. Красивый лидер получается.

10.1.2
Демонстрация уверенности

Взгляд, устремленный вперед и чуть вверх. Левая рука козырьком над глазами, правая – в стремительном порыве указывает направление вперед. Уголки усов приподняты вверх, сигара в зубах! Отставить сигару – это уже не модно! Чупа-чупс вместо нее (бросаем курить), или книга «Как легко бросить курить» (в руках, конечно). По-моему, получается хорошая управляемая визуализация.

Ну, а если серьезно, то очень важным бывает представить свой образ, образ своего будущего. Лучше представить его достаточно детально. Где вы находитесь. В чем вы одеты. Какое у вас выражение лица, кто вас окружает. Какие слова вы произносите. Этот образ будет вести вас. Попробуйте прямо сейчас. Не откладывая. Я же знаю нас, русских. Если мы отложим, то вероятность возвращения обратно пропорциональна времени возвращения. Понимаете? Чем больше мы затягиваем, тем затягиваем вернее. Самое постоянное – это временное. Непреложный закон. Попробуйте визуализировать образ вашего успешного будущего.

Здесь я выступаю абсолютным приверженцем позитивных установок! Уметь формулировать описание происходящего, собственные задачи и цели положительными терминами. Способность к положительным установкам необходимо развивать. Да, я, разумеется, понимаю, что мы подчас сталкиваемся с отрицательными объективными обстоятельствами. Да, часто события развиваются не так, как мы этого хотим. Но можно сказать: «Как все плохо»! А можно сказать: «Я знаю, как решить вопрос»! А иногда даже полезно сказать: «Это будет мне отличным уроком на будущее, хорошо, что это произошло именно сейчас»! А можно сказать еще так: «Спасибо небесам за то, что дают мне возможность справиться с такой сложностью и выйти из положения победителем»! Позитивный взгляд на жизнь. Мастерство положительных установок! Вот, что нам следует тренировать каждый день! Знаете, как говорят, кто-то ищет причину неудач, а кто-то способ решения проблемы. Вы позволите вас спросить, к какому лагерю относитесь?

Я понимаю, что жизнь глубока, что иногда надо погрустить и предаться сомнениям и мучительным терзаниям. Но не среди же той труппы, в которой вы лидер. Это, знаете ли, плохой тон.

Дня этого есть друзья, церковь, психотерапевт, бар, окутанный дымом, спортивный клуб с мешком для битья, в конце концов, любимая жена, которая готова вас поддержать и сказать, что вы сильный. Но не среди группы, в которой вы лидер. Таким образом, демонстрация собственной уверенности. И не просто демонстрация, а действительная уверенность!