Текст книги "Бизнес-план как искусство(СИ)"

Автор книги: Муртазали Дибиров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 2 (всего у книги 3 страниц)

* * *

Некий – некоторый, известный, определённый.

Раз в десять лет нашему герою удавалось полностью погрузиться в академическую среду: сначала он получил степень бакалавра, потом – мастера и затем, незадолго до инцидента в дубайской гостинице, – доктора. Делал он это сознательно, следуя своему «правилу нужности НеКОМУ». НеКОМУ – это аббревиатура Несоответствия Клиентских Ожиданий Моим Успехам. Вывел он это правило после того, как понял, что успех достигается даже если ожидания клиента выполняются на 80%. Правило нужности заставляло напрягаться до 100% клиентских ожиданий. 120% – это были не случаи, когда клиент возвращался для дальнейшего развития инноваций, достигнутых в ходе предыдущего проекта. Так вот, главной причиной академического погружения было нарастание со временем восьмидесяти-процентной эффективности. Такой сдвиг был наиболее очевиден в маркетинге, где каждые десять лет менялось практически всё: терминологические понятия, целевые аудитории, коммуникационные каналы и т.д.

Ещё одно правило вытекало из "нужности НеКОМУ": информационный блок с наибольшим количеством несоответствий, как правило, следовало менять полностью. Так например, в одной из КИО, где он работал, клиентские аудиты выявляли 80% несоответствий в сфере тренинга персонала в подготовке проектов. В качестве коррекционно-профилактической меры было внедрено программное обеспечение, которое максимально автоматизировало работу и нивелировало "человеческий фактор". Нужность НеКОМУС была реализована с фантастическим снижением уровня несоответствий системе качества. С широким внедрением СМК мониторинг несоответствий ожиданиям клиентов стал ещё более доступным и точным инструментом адаптации "нужности" прототипов бизнес-решений.

* * *

4. Маркетинг.

4.1. Общая концепция и обзор продвижения.

Благодаря применению уникальной СМК ВеКаВиДа предлагает спонсорам выстроить портфель прототипов маркетинговых моделей. 1) Интегрированная с системой больших клинических данных СМК имеет достаточную специфичность целевой аудитории от масс-сегмента и нишевых суб-сегментов до микро-таргетирования; 2) Открытая платформа с высокой абсорбционной мощностью способна полностью заменить закрытые системы регуляторных органов и репозитариев КД; 3) Рынки развивающихся стран наиболее привлекательны с точки зрения запуска платформы ВеКаВиДа за счёт своего доминирующего роста в генерации больших клинических данных, хоть и отставая от развитых стран в создании бизнес-моделей аутсорсинга; 4) Долгосрочная стратегия направлена на глобальную интеграцию увеличивающихся баз больших клинических данных лидеров рынка; 5) Традиционные стратегические партнёрства аутсорсинга и соответствующие бизнес-модели должны быть пересмотрены с учётом влияния интеллектуальных прав с области новейших технологий.

Суммируя данный раздел следует отметить, что интегративные программное-обеспечение-как-сервис или платформа-как-сервис ВеКаВиДа являются своевременной альтернативой имеющимся ретрофитным ЛИМС, репозитариям клинических данных и различным регуляторным информационным системам , так как их постоянные перенастройки и доработки с учётом нарастающего глобального потока больших клинических данных существенно тормозят скорость вывода новых препаратов и оборудования на рынок.

4.2. Маркетинговая структура и ресурсы.

Выбор коммуникационного инфраструктурного канала зависит от характерной привязанности к нему специфической целевой аудитории. Целевая аудитория маркетинга разделяется на три группы: категория А должна обеспечивать 80% выполнения задач бизнеса; категория Б – около 15%; В – до 5%. Впрочем, распределение 50/30/20 может также иметь смысл в случае относительно небольшой клиентской базы.

Интегрирующие возможности многоканальной матрицы СМК в данном случае используется для централизации потока данных: от ЭЗД и ЭДМЛ до репозитариев больших клинических данных фарм-спонсоров и

регулирующих агентств. Детальное объяснение инфраструктуры и информационных потоков может быть по запросу представлено в графическом виде.

4.3. Прогноз продаж.

Прогноз продаж основывается на экспертных оценках затрат фарминдустрии на аутсорсинг НИР, включая ЦИКЛ:

∙ Общий ранок затрат на НИР фармкомпаний (141 млрд. долл. США) растёт ежегодно на не более чем 1% благодаря аутсорсинга КИО, академическим институтам, небольшим биотехнологических компаниям и клиникам. Сегмент КИО (70 млрд. долл. США) также консолидируется за счёт объединений и поглощений их активов и снижающихся финансовых возможностей фармкорпораций.

∙ Рост суб-сегмента ЦИКЛ (более 2 млрд. долл. США) оценивается в 4-6% только за счёт бизнеса КД, объём которого ежегодно увеличивается на 12,5% благодаря использованию ЭЗД/ЭДМЛ на третьей и четвёртой фазах клинических исследований.

∙ ВеКаВиДа имеет амбициозные цели использования имеющейся клиентской базы ЦИКЛ в сфере управления клиническими данными: достичь в течение первых двух лет оборота в экв. xxx млн. долл. США; реализовать возможности роста в течение трёх лет до уровня продаж в экв. xxx млн. долл. США; и завершить промежуточный пятилетний цикл развития с выручкой в экв. xxx млн. долл. США.

* * *

«Существует пять добродетелей: аккуратность, грамотность, крепкая рука, трудолюбие и великолепные средства труда.»

Мир-Али Хорави

Подготовку бизнес-плана наш герой ассоциировал с каллиграфией. Будучи рождённым в среднеазиатской республике бывшего СССР, он был длительные годы поклонником творчества великих каллиграфов средних веков: Ибн-Муклы, Султана-Али Мешхеди, Мир-Али Хорави.

Высказывание последнего о смысле творчества Миро воспринимал как руководство к действию в своём профессиональном росте. Уже позже, по мере изучения других культур, наш герой оценил вклад каллиграфии в технологию кристаллизации силы мысли, которую многие неправильно интерпретируют как вдохновение. Уинстон Черчилль писал: "Из пучины страдания мы вынесем вдохновение и силу выжить." Системные упражнения ("Гурджиевские танцы", каллиграфические медитации и ряд других методик) позволяют достичь индивидууму того уровня напряжения, который позволяет опытному учителю и ученику иметь полный контроль над собой и мысленно решать задачи, выполнение которых в обычных условиях осложняется потоками излишних эмоций и информации.

В Европе одним из пионеров возрождения каллиграфии стал Уильям Моррис – один из значительных представителей искусства и политики викторианской Великобритании. К каллиграфии Моррис пришёл из архитектуры и вполне логично, что искусство изображения знаков сделало его известнейшим для своего времени дизайнером текстиля и других прикладных материалов.

Для того, чтобы минимализироаать дизайн своих прорывных в плане потребления продуктов (и лишить их даже углов) Стиву Джобсу понадобилось много лет увлечения каллиграфией. Но для нашего героя каллиграфия была интересна с точки зрения выстраивания "магии цифр". Он искренне верил в законы "цифр Фибоначчи" при мультиплицировании успешных прототипов своих проектов. Он также верил в технологии китайского происхождения Cezi, объединяющие расшифровку традиционных иероглифов, трактовку настоящего и будущего контекста изображённого понятия. Поэтому наш герой с мистическим благоговением впадал в каллиграфический транс перед составлением финансовых планов.

Точность – это вежливость не только королей, но и андеррайтеров. В оригинальной цитате, приписываемой французскому королю Людовику XVIII, обычно опускается вторая её часть гласящая об обязательности точности для всех остальных членов общества. И это неудивительно: чем выше требовательность к точности власть-придержащих, тем ниже её уровень среди обывателей. В наибольшей степени этот эффект проявляется в финансовой сфере. По мере ухудшения благосостояния населения, последнее склонно к восприятию себя как жертвы нечистоплотного коррумпированного правительства.

В корпоративной среде отсутствие достаточных фондов развития производства как правило объясняется так же коррумпированностью и интригами топ-менеджмента, а не снижающейся продуктивностью персонала. Именно поэтому появление организаций – внешних агентов, отслеживающих фидуциарные грехи директоров компаний, было воспринято обществом с большим энтузиазмом по сравнению с скомпрометировавшей себя связкой андеррайтеров аудиторских фирм и государственных агентств. А пока, первым делом после создания этого бизнес-плана, Миро предстояла нелёгкая встреча с андеррайтером-агентом "Совета Девяти" для сканирования профиля и нужно было перестраховаться на случай рассмотрения его дела на "Страшном суде Совета Девяти" – виртуальном сеансе, воздействие которого на психику "обвиняемого" считалось намного более мощным по сравнению со старыми административными мерами.

* * *

5. Каллиграфия финансовых планов.

5.1. Финансовые планы.

Рост прибыли ВеКаВиДа, а также потоки наличного капитала запланированы следующим образом: 1) обеспечить 72% темпа роста чистой прибыли в течение первых пяти лет; 2) достичь точки безубыточности и позитивной чистой текущей стоимости в течение 3-го года; 3) увеличить свою долю рынка управления данными в суб-сегменте КД до 70% к 4-5 годам; 4) генерировать прибыльность фирмы на уровне 20-23% к 5 году; 5) довести за счёт повышения эффективности и продуктивности показатель возврата на инвестиции до уровня 28% к 3 году, и 44% – к 5-у; 6) снизить затраты на нового клиента к 5 году на 40%; 7) увеличить прибыльность на клиента и показатели его удержания; 8) снизить к 5 году затраты со стороны стратегических партнёров на реализацию проектов на уровне экв. ххх млн. долл. США в год; 9) улучшить показатели перевода оборотов с традиционных КИО на ВеКаВиДа; 10) сократить число циклов продаж.

5.2. Финансовые ресурсы.

Первичные затраты на стартап ВеКаВмДа составляют: экв. ххх тыс. долл. США на создание СМК; экв. ххх тыс. долл. США в качестве первого вклада в интеграционную платформу с регуляторными базами данных; экв. ххх тыс. долл. США в платформу ЭЗД/ЭДМЛ с сетью из более чем 5000 исследовательских сайтов; и экв. ххх тыс. долл. США на операционные расходы, включая налоги и амортизацию. Таким образом, для создания прототипов бизнес-модели для клиентов на нулевом этапе потребуется экв. ххх млн. долл. США, которое будет частично (60% собственности предприятия) финансироваться партнёром – КИО, а также венчурным фондом (40% собственности фирмы). В случае необходимости дополнительного финансирования дополнительный облигационные инструменты (секьюритизированный долг) в сумме экв. ххх млн. долл. США с 11% интересом будет доступен за счёт помещения 6000 кв.м. в Германии, Франции или Швейцарии, задействованного для коллатерализации долга. Выбор и переоценка неиспользуемого для хранения био-образцов помещения для перевода на активы ВеКаВиДа будут проведены в течение нулевого периода. Выплата дополнительного заимствования будет рассмотрена и включена в финансовый после пятого года.

5.3. Финансовая стратегия.

Основным источником нового капитала являются текущие операции, но в случае негативного отклонения от финансового плана вышеуказанный долговой инструмент позволит поддержать развитие организации. ВеКаВиДа не планирует выпуска других деривативов доли в инвестициях в течение пяти лет, и может рассмотреть этот вопрос в более поздний период в зависимости от операционных результатов и стратегических решений партнёров – КИО, фармкомпаний и фонда.

В качестве альтернативы ВеКаВиДа имеет возможность использовать другие виды секьюритизированного долга, т.е. облигаций с фиксированными выплатами интереса, которые коллатерально обеспечиваются в виде выплат в рамках различных биомедицинских проектов, финансируемых путём выпуска таких облигаций.

Соответствующие разделы в уставе венчурного предприятия ограничивают потенциальное влияние операционного менеджмента на безопасность финансирования из операционных фондов и дополнительного заимствования. Политики совета директоров определяют системы мониторинга и процедуры распределения наличных средств. Для проведения внутреннего и внешнего аудита в течение нулевого периода организован отдел обеспечения качества. Этот же отдел отвечает за менеджмент визитов представителей клиентов, глобальных или локальных регулирующих организаций, включая налоговые органы.

* * *

Технологическая зрелость, эффективное руководство, и поддержка высоко-производительных команд.

Качество может быть оценено только ретроспективно, но практика – это антеспективный факт. Качество ретрофитных систем – это путешествие по рельсам, выложенным операционными структурами по стандартам регуляторных органов. Практика инновационных систем – это как быстрый перелёт туда, куда по железным дорогам не доедешь, и регулирование уже другое. Поэтому кому-то может показаться, что создатели инноваций не туда движутся, не так одеты, собираются не в тех местах, имеют альтернативную культуру и неподходящее для езды по рельсам средство передвижения.

Совершенствование ретрофитных бизнес-систем заключается в постепенном добавлении новых параметров соответствия требованиям к разрешению на маркетинг. Разрывные инновации должны превосходить текущий стандарт качества, во многих случаях отличающийся в разных регионах мира если не по контексту, но по формату.

Объединяющим фактором улучшения ретрофитов и внедрения инноваций является специфический, отвечающий ожиданиям всем сторон рынка опыт руководства. Поэтому наличие необходимой сертификации и дипломов топ-менеджмента становится всё более актуальным в условиях растущего найма "универсальных" управленцев. Дизайн новой фирмы топ-менеджером с отсутствием опыта даже в одном из трёх изменений корпоративного предпринимательства – технологической зрелости, эффективного руководства в конкретном сегменте рынка, и поддержания высоко-производительных команд – может неадекватно реализовать на практике клиентские ожидания и требования регуляторов. При мультиплицировании прототипа бизнес-модели в различных регионах мира фактор персонального опыта руководителя также обеспечивает "Фибоначчи-рост" бизнеса, определяющий успех предприятия.

* * *

6. Персональный символизм организации и управления: Как любят дизайнеры?

ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами. Каждый из них привносит исключительно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют КИО успешно руководить новым венчурным предприятием. Команда из трёх исполнительных директоров (операционный, финансовый и технический) суммарно имеет более ста лет опыта предоставления услуг аутсорсинга и развития системных продуктов, операционного управления торговой маркой, её маркетинга и финансовой поддержки. Каждый член исполнительного комитета КИО имеет научную степень в международном бизнесе или медицине и фармацевтике.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом. Председатель правления совета директоров и одновременно генеральный директор фирмы, вице-президент по медицинским вопросам и вице-президент по обеспечению качества имеют предыдущий значительный опыт в ЦИКЛ. Все трое отвечают за операционное и регуляторное соответствие требованиям сегмента индустрии. Вице-

президент по технологиям является экспертом в области ЭЗД и регуляторным репозитариям хранения и подачи больших клинических данных для регистрации. Вице-президент по финансам, альянсам и бизнес-моделированию отвечает за разработку бизнес-моделей как ВеКаВиДа, так и стратегических партнёров, а также обладает степень в области бизнес-администрирования. Отбор кандидатов на вышеупомянутые вице-президентские должности осуществлялся с применением так называемой "сноуболл-техники" – т.е. на основе рекомендаций нанятых специалистов и партнёров.

6.1. Основные ресурсы персонала.

Главные ожидания топ-менеджмента от индивидуального вклада персонала компании связаны с его организационной и технологической зрелостью, добавленной ценностью и способностью последовательно как минимум удваивать бизнес в течение среднесрочного периода времени, его опытом эффективного руководства и успешной практической поддержки высоко-производительных команд. Только те сотрудники, которые представляют собой исключительный пример корпоративного предпринимательства занимают управленческие позиции в новой компании. Для успешного продолжения их карьеры в ВеКаВиДа приняты необходимые меры в виде мотивирующих контрактов трудоустройства, индивидуализированных пособий и условий повышения конкурентно– способности в случае их перевода из других, весьма вероятно, партнёрских организаций.

6.2. Стратегия кадрового менеджмента.

Базовой философией кадровой политики является обеспечение притока лучших талантов индустрии с целью обеспечения управленческой стратегии создания наиболее продуктивной КИО в сфере КД. Жёстко регулируемая НИР в фарминдустрии требует тщательного контроля даже над высококвалифицированным персоналом. С точки зрения наилучших возможностей наличия опытных с точки зрения фарм-разработок кадров, условий для переговоров с коллективом сотрудников, их компенсации и распределения полученной прибыли и акционерного капитала наиболее выгодным местом локализации головного юридического лица являются отдельные штаты США и Швейцария. В случае локализации в Европейском Союзе менеджмент обязан уделять особое внимание местному законодательству, связанному с компенсацией труда и регулированием рабочего времени и влиянием персонала на политику распределения прибыли предприятия. ВеКаВиДа должна установить и поддерживать соответствующие требованиям регуляторных органов политики и процедуры, а также управленческую стратегию, направленную на развитие сотрудников фирмы, их обучение и последипломное образование с целью обеспечения их карьерного роста в той же мере как создавать привлекательную среду для талантов извне.

* * *

Путь в лабиринте запутан и устлан костями жертв.

Ответ Сура не заставил себя долго ждать. Финансист и он же директор фонда инноваций прислал короткое сообщение:

– На основании присланного тобой плана готовлю рыбу представления новой компании в департамент финансов и налогов. Структура организации ясна. Мне нужен твой совет по графическому изображению корпоративного развития: будем ставить ключевые точки и не соединять их или обойдёмся диаграммой причинно-следственной связи – горизонтальной ёлочкой Ищикавы?

Довольный тем, что его партнёр не пустился в оценки или обсуждение плана и сразу приступил к делу, Миро быстро набросал свои идеи:

– Считаю, что диаграмма несоединяемых ключевых точек хороша при девелоперском проекте, но не в структуре, олицетворяющей собой организованный поток больших данных. Хаотический наплыв решений в ключевые элементы управления большими клиническими данными уже привёл к трудностям восприятия этих инструментов и подорвал репутацию многих игроков этого суб-сегмента рынка. "Ёлочка" Ищикавы лично у меня негативно ассоциируется с проектами "совершенствования процессов" в ретрофитных организациях. Допускать подобные ассоциации в нашем случае нельзя, а посему мне больше импонирует в качестве графического изображения дорожная карта.

Дальнейшая переписка начала напоминать обычную "сказку про белого бычка", когда попытки финансистов залезть в операционную работу заканчиваются эмоциональным апофеозом: либо убивающим эффективность организационным компромиссом, либо личностным конфликтом и серьёзным испытанием отношений между партнёрами. В нашем случае это был второй вариант и беседа по 3D-каналу развивалась следующим образом. Начал Сура:

– Ну ты понимаешь же, что мои клиенты готовы инвестировать в нашу фирму, если все операционные детали им понятны и логика развития компании ясна.

Поймав выжидающий взгляд Миро, он продолжил:

– Я могу предположить, что дорожная карта корпоративного развития должна включать все необходимые фазы, которые следует учитывать при составлении бизнес-плана.

– Элементы предварительной фазы ты можешь выделить из описания технологии, структуры руководства и распределения капитала.

– Это понятно. Сложности возникают при описании процессов в формулировках менеджмента проектом. Например, как сформулировать критические требования к СМК и её целевым аудиториям? Какие неописанные в плане альтернативы нашим решениям существуют? Вот ещё: технические рекомендации при запуске программ!

Миро промолчал минуту, две... и ласково, с позитивной интонацией как бы предложил:

– Пошёл ты на хер Сура. А?

У Суры запотели очки. Казалось, что его глаза упёрлись изнутри в стёкла. Стало прохладнее, потому что климат-контроль погнал больше холодного воздуха. Миро вежливо продолжал.

– Я собираюсь валидировать все системы, они пройдут тестирование на приемлемость для пользователя и другие необходимые для регуляторных органов протоколы. Но всё это будет только для аудиторов и налоговых контролёров. Избавь меня, пожалуйста, от создания идиотских документов, имеющих только одну цель: менеджмент менеджмента.

– Что ты имеешь в виду, когда с таким апломбом произносишь "менеджмент менеджмента", мой выздоравливающий друг?

– Ты знаешь моё правило "нужности" НеКОМУ: я не исправляю каждое несоответствие – я меняю процесс так, чтобы их не было в будущем. Это экономит ресурсы. Так же я отношусь с процессам, которые генерируют и мультиплицируют услуги консультантов. Это не мой бизнес – я не настроен открывать кормушку для внешних агентов для решения моих внутренних проблем. Другое дело для клиентов – тут пожалуйста. Поэтому, как только я вижу, что появляются консультантские петли услуг типа планирования планирования, приоритизации критических факторов, выработки и валидации её инструментов, прочая чушь, – я начинаю выходить из себя. И ты знаешь почему.

– Знаю. Это пустая трата ресурсов.

– Поэтому в нашей заявке ограничься, пожалуйста, минимальными данными для друзей и инвесторов, а для контролёров используй "грибную стратегию". Помнишь такую?

– Помню. Держи аудитора в темноте и корми дерьмом...

* * *

7. Дорожная карта и структура распределения собственности компании.

ВеКаВиДа достигнет в течение первого года оборота в экв. ххх млн. долл. США за счёт широкого перечня услуг и передовых технологий управления данными своей клиентской базы ведущих компаний – аутсорсеров НИР в фарминдустрии. ВеКаВиДа управляется двумя первичными партнёрами, каждый из которых привносит чрезвычайно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют партнёрам-

инвесторам успешно контролировать положение дел в венчурным предприятии. После завершения перевода активов партнёрского КИО в ВеКаВиДа, первая будет владеть 60% акционерного капитала. Оставшиеся 40% останутся у партнёрского финансового фонда.

ВеКаВиДа имеет намерение продолжать свой бизнес. Тем не менее, если менеджмент почувствует, что наилучшим путём развития торговой марки и доли на рынке будет продажа собственности большей организации, то предпочтение будет отдано тем предложениям, которые будут включать наиболее выгодные условия владельцам и инвесторам фирмы. Как показано финансовом прогнозе, чистая суммарная прибыль бизнеса ВеКаВиДа потенциально достигнет ххх млн. долл. США. В ЗАО все владельцы будут ежегодно вознаграждаться в соответствии с их долей собственности. Если кто-то из них захочет продать свою долю в фирме, этот запрос будет реализован в соответствии со стандартной практикой, принятой в организации на момент такого запроса.

* * *

«Риск появляется там, где отсутствует знание.»

У. Баффетт

С середины десятых годов 21-го века управление рисками стало обязательным элементом систем обеспечения качества компаний, работающих в сфере фармацевтики и медоборудования. И здесь проявилась разница в подходах у ретрофитов и инноваторов. Последние запустили специальное программное обеспечение риск-менеджмента или интегрировали в дигитальную платформу так называемого мастер-файла треннинга. Традиционные КИО просто переделали свои СОПы и добавили несколько панелей мониторинга параметров риска.

Интересно, что при этом совершенно не учитывалась терминология, выработанная за много лет страхования рисков, что сделало невозможным интегрирование управление рисками в фарминдустрии с требованиями индустрии страхования. И если в программном обеспечении инноваторов всегда существует опция адаптации необходимой терминологии, то в системах управления качеством ретрофитов такой возможности нет. Именно из-за доминирующего положения КИО-ретрофитов страхование рисков в аутсорсинге не стало одним из инструментов повышения эффективности НИР в фарминдустрии. Время диктует масштабное изменение ландшафта этого сегмента рынка. В качестве первого шага в изложенной в этом плане одной из бизнес-моделей ВеКаВиДа вежливо просит одну из ведущих КИО слегка потесниться в стратегическом партнёрстве с крупным аутсорсером НИР. В других бизнес-моделях такого партнёрства с КИО нет. Бизнес-план Б куда более агрессивен и предполагает более радикальное изменение доли рынка в сегменте. Именно поэтому Миро считал, что наименьшими рисками обладала версия А бизнес-плана, которая изложена в этой статье.

* * *

8. Управление рисками и вежливо-предупредительные решения.

8.1. Альтернативные имеющимся у ВеКаВиДа решения КД: основа стратегического лидерства новой компании – в стратегических партнёрствах для достижения синергии баз данных биомаркеров с более крупными фармфирмами и КИО в условиях волатильности среды консолидирующегося сегмента рынка аутсорсинга.

8.2. Запланированные проекты необязательно реализуются в обороте фирмы: их потеря, модификация или задержка могут негативно повлиять на финансовые показатели ВеКаВиДа. Неудачи исследуемых продуктов в достижении ожидаемых критериев их безопасности или эффективности или снятие их с рынка, а также сокращение затрат и/или смена приоритетов спонсора неизбежно влияют на выручку КИО. Другим важным фактором снижения доходов организации являются слияния и поглощения, активно протекающие в данном сегменте рынка, и т.п.

8.3. Риск вследствие реструктуризации оперативной деятельности: подобные мероприятия оказывают негативный эффект на компанию в виде снижения морали персонала и часто недостижимых целей существенного снижения затрат. ВеКаВиДа обеспечивает выполнение своих операционных обязательств перед клиентами за счёт достаточных мощностей в увеличении масштабов управления данными и умения своих сотрудников.

8.4. Лидерству стратегических бизнес процессов ВеКаВиДа может быть брошен вызов со стороны новых IT-технологий, программного обеспечения, программных приложений и др. Необходимость соответствия регуляторным требованиям обязывает новые венчурное предприятие более тесно сотрудничать с локальными структурами ЭЗД / ЭДМЛ и иметь адекватное представительство во всех регионах мира для поддержания достаточной мощности в случае неотложной или аварийной ситуации.

8.5. На показатели прибыльности ВеКаВиДа могут повлиять вариации налогового бремени в разных странах. Факторами колебаний оптимального налогообложения являются в том числе: изменения в налоговом законодательстве в различных юрисдикциях; дополнительные налоги в юрисдикциях, отменивших налоговые льготы; разница в прогнозированном и актуальном доходе до налогообложения; невозможность реализации налоговых льгот, связанных с определёнными активами, если последние были или будут списаны.

8.6. Будущее расширение бизнеса ВЕКаВиДа может связать и ограничить ресурсы компании в случае его неэффективного менеджмента. Высокий рост деятельности компании вызовет напряжение её операционных, финансовых и кадровых ресурсов. Поглощение международных активов может также повлечь дополнительные риски, связанные с ассимиляцией различий бизнес-практики, особенно в случае когда компания реструктуризирует приобретённые активы и должна обесценить все или некоторые из них.

8.7. Зависимость от небольшого числа клиентов может повлиять на бизнес ВеКаВиДа: с учётом растущего числа стратегических партнёрств, в том числе со спонсорами, консолидация КИО может в будущем привести к ещё большей концентрации сегмента. Высокая концентрация планируемых проектов подразумевает вариабельность в обороте и прибыли, которая обусловлена дисбалансом между ранними фазами с низкой выручкой и поздними фазами с высокой.

8.8. Риски, ассоциированные с ответственностью перед регулирующими или юридическими органами. США, ЕС и Япония пришли к соглашению по общему формату (Общий технический документ), применяемому при регистрации фармпрепаратов. Усилия правительств реализованы в ICH, GCP, GMP и других инструментах гармонизации в надежде на будущее снижение регуляторных процессов и как результат, снижение потребностей в услугах КИО. Такой эффект маловероятен при появлении новых стандартов качества препаратов и медоборудования КД.

* * *

«Такт – это умение послать к чертям так, чтобы адресат удовлетворённо начал собирать поклажу для путешествия.»

У. Черчилль

Вот и наступил момент, когда Миро предстал перед агентом «Совета Девяти». Тогда это было в первый раз для нашего героя. На встречу он пришёл, круча пальцами голограмму пирамидки с маркированными золотом сторонами: Инфраструктура, Операции, Финансирование и Технологии.

Агент сидел за стилизованным классическим конторским столом, над которым сразу же закрутилась пирамидка. Поприветствовали друг друга издалека и слово было за хозяином офиса:

– Попробуем понять, как Системка Паук помогает реализовать ожидания аутсорсеров НИР в фарминдустрии. Вы утверждаете, что платформа виртуальных данных ВеКаВиДа является новым поколением операционной, финансовой и технологической поддержки аутсорсинга?

Миро было приятно, что агент собрал максимум данных, включая его речевые памятки. Голограмма передвинулась к нему и он мог уже сам ей манипулировать. Агент выдвинулся к Миро и продолжил:

– Я не собираюсь тестировать Вашу систему. Вы это сделаете сами и её зарегистрируете. У меня ряд других вопросов к Вам. 1) Ясно, что госпитализация была спусковым механизмом написания этого бизнес-плана. Был бы он лучше сделан в других обстоятельствах? 2) Подсознание связывает Ваше предприятие с лабиринтом Минотавра. Мне интересно Ваше мнение по тому, сколько предприятий окажется в неблагоприятных финансовых условиях после запуска платформы ВеКаВиДа? И наконец, 3) Как по Вашему, не лучше ли реализовать её в формате уже существующей организации, т.е. без открытия нового юридического лица?

Вышла новая голограмма-транскриптор голосовых данных для протоколирования ответов. Миро подтвердил протоколирование и негромко, медленно начал: