Текст книги "Бизнес-план как искусство(СИ)"

Автор книги: Муртазали Дибиров

сообщить о нарушении

Текущая страница: 1 (всего у книги 3 страниц)

Дибиров Муртазали Парукович
Бизнес-план как искусство

Бизнес-план как искусство

Д. Мурта

Попробуем Системку Паук реализовать в виде традиционного бизнес-плана

Введение

Эта статья является продолжением «Танца с прибылью...» и содержит бизнес-план по международному образцу, предоставляемому в бизнес-школах на курсах подготовки к докторской степени в бизнес-администрировании. В этой версии бизнес-плана все показатели в валютном выражении обозначены как эквивалент (экв.) доллара (долл.) США и большинство абсолютных значений заменены на ххх. Бизнес-план содержит много специальной терминологии и аббревиатуры, которая для облегчения чтения представлена в Приложении А в конце статьи. Помимо текста бизнес-плана в статьи содержатся комментарии автора, отделённые от основного текста знаком...

* * *

Усечённая пирамида, но уже без масонства.

После достаточно интенсивной работы над бизнес-планом в течение последних быстро пролетевших пяти дней в голове Миро всё время крутился образ правильной треугольной пирамидки и этот образ ассоциировался с запахом жасмина. «Эти четырёх-пространственные презентации достигли уже уровня искусства»,– подумал Миро. «Грёбаный манипулятор, это уже слишком.» Пирамида неоднократно использовалась как нейро-визуальный фиксатор персонального программирования, а посему неудивительно, что друг– финансист, помешанный на «скрытых от плебса» знаниях, прибег к этой стандартной уловке. Он как бы извинялся перед Миро: «Ты же знаешь, что я знаю, что ты знаешь...» В пакете, который принёс выздоравливающему другу Сура, оказался жасминовый чай в упаковке пирамидальной формы. Все эти изнурительные пять дней погружения Миро в бизнес-план новой компании ему заваривали этот чай в пирамидках.

Эта же пирамидальная форма порхала через всю презентацию, которую Сура использовал, чтобы склонить своего старого друга к совместному проекту. Она же медленно вращалась в центре слайда, на котором отображались опции структуры собственников контрактно-исследовательской организации (КИО) нового поколения: разные сочетания менеджмента и возможных стратегических партнёров, в том числе крупной фармкомпании, одного из известных поставщиков услуг аутсорсинга и (сюрприз-сюрприз!) фонда Сура.

Ладно, ухмыльнулся Миро, если ты, друг мой, так хочешь, я выполню это традиционное "девяти-советское" упражнение: как писали журналисты, ни одна креативная сессия Совета Девяти не проходила без разложения обсуждаемой проблемы через своеобразную призму – на стороны и вершины правильной треугольной пирамидки. Не менялось только одна сторона – нижняя. Она, как правило, имела название "Инфраструктура" и соответствовала также треугольной верхней поверхности усечённой пирамиды, размеры которой зависели от этапов подготовки проекта.

Миро взял пирамидальный пакетик чая и набросал маркером: внизу – Инфраструктура, на одной боковой стороне – Операции, на второй – Финансирование, на третьей – Технологии. Сфотографировал пирамидку и перенёс её в трёх-проекционные изображения планшета. Вершину между сторонами Операции и Финансирование (снизу – Инфраструктура) назвал

"Попроб(у)ем" (ПОртфель ПРОтотипов БизнЕс-Моделей). Вершину между

Финансированием и Технологиями назвал "Паук" (ПрограммА или ПлатформА Как Услуга). Третью базовую вершину между Технологией и Операциями Миро назвал "Системка" (Система Менеджмента Клиентов – СМК). Верхняя вершина напротив стороны инфраструктуры была зафиксирована как "Аутсорсинг". Вслух произнёс:

– Вот и миссия готова: Виртуальные данные нового поколения операционной, финансовой и технологической поддержки аутсорсинга научно– исследовательской работы (НИР) в фарминдустрии.

План был уже готов и для резюме проекта нужно было на его основе визуализировать последовательность этапов. Осталось только выстроить усечённую пирамиду, верхнее сечение которой составляли бы "Попробуем", "Системка" и "Паук".

– Попробуем Системку Паук реализовать в виде традиционного бизнес– плана.

* * *

Исполнительное резюме проекта.

Деловая сфера: Венчурный Капитал Виртуальных Данных (ВеКаВиДа) – это контрактно-исследовательская организация (КИО), специализирующаяся на новейших технологиях Электронного Захвата Данных (ЭЗД), их хранения, форматирования и подачи в регуляторные органы для получения разрешения и вывода на рынок бизнес-моделей компаньон-диагностики (КД).

Резюме фирмы: ВеКаВиДа ставит перед собой задачу обеспечить опыт уникального аутсорсинга, который позволит клиентам быстро освоить и применить на практике прототипы персонализированных бизнес-моделей к созданию специализированных биомаркеров для их рыночного мультиплицирования посредством удобной для применения интеграционной платформы, обеспечивающей полноценный контроль над процессом создания новых фармацевтических продуктов. ВеКаВиДа выражает конвергенцию трёх движущих сил рынка в своеобразный "треугольник новой генерации" КИО: а) растущую популярность поглощения не фирм, а их уникальных бизнес-моделей через аутсорсинг; б) нарастающее в течение ближайших пяти лет смещение финансирования научных разработок (привлечения пациентов для исследования новейших препаратов) в страны БРИК; в) хаотическое и трудно воспринимаемое нагромождение технологических решений для различных этапах (от доклинического до поздних фаз развития) создания новых продуктов.

Фармкомпании тратят всё больше ресурсов на информационные системы бизнес-моделей центральных лабораторий, ЭЗД, экспресс– диагностики в месте лечения (ЭДМЛ), репозитариев подачи регуляторных данных и т.п. Так как страны БРИК становятся главным местом генерации научно-исследовательских данных, они обязаны инвестировать в инфраструктуру управления данными и поддержание её стандартов, лежащих в основе платформы ВеКаВиДа. Инфраструктурные решения нового поколения платформы менеджмента данных обеспечивают создание прототипов бизнес-моделей, базирующихся на удобных и недорогих для пользователя локальных программных приложениях.

Менеджмент: ВеКаВиДа управляется двумя принципиальными партнёрами. Каждый из них привносит исключительно важный вклад в виде экспертизы и опыта, которые позволяют КИО успешно руководить новым венчурным предприятием. Команда из трёх вице-президентов (операционного, финансового и технического) суммарно имеет более ста лет опыта предоставления услуг аутсорсинга и развития системных продуктов, операционного управления торговой маркой, её маркетинга и финансовой поддержки. Каждый член исполнительного комитета имеет учёную степень в международном бизнесе или медицине и фармацевтике.

Товар, услуги и конкуренция: Фармкорпорации уже обеспечили успех таким КИО как Quintiles, Covance, Parexel и др. Несмотря на то, что традиционные КИО достигли очевидного успеха в основных видах аутсорсинга клинических исследований на ранних и поздних стадиях разработки новых препаратов, ни одна из этих компаний не предлагает информационной системы полного цикла, которая бы интегрировала весь процесс – от ЭЗД и ЭДМЛ до репозитория подачи в регуляторные органы клинических данных с последующей реализацией прототипов бизнес-моделей КД. Большинство КИО используют ограниченные информационные ресурсы, адаптированные к своей клиентской базе.

В сравнении с платформами, реализующими принципы агрегированной добавленной стоимости в других индустриальных секторах, затраты на малоэффективные системы-ретрофиты управления данными традиционных КИО чрезвычайно высоки и это отражается на скорости и завышенных счетах спонсорам фарм-исследований. В отличие от конкурентов, ВеКаВиДа предлагает возможности быстрой адаптации системы менеджмента клиентов (СМК) к потребностям широкого спектра спонсоров за счёт портфеля не только биомаркеров, но и прототипов бизнес-моделей КД для "персонализированной медицины". В качестве технологического решения ВеКаВиДа реализует дистанционное интегрирование ЭЗД,ЭДЛМ и СМК в полном соответствии с регуляторными требованиями к пре– и пост-аналитическим этапам генерации клинических данных (в том числе в центральной лаборатории), а также их процессинг в репозитарии для регистрации комплексных продуктов КД. Такая платформа даёт возможность и опыт полного контроля производителя над качеством, ценностью и скоростью вывода на рынок нового препарата.

* * *

Твоя задача – найти центр лабиринта; задача лабиринта – найти твой центр.

– Захотел поиграть в символы? Пирамидой типа зомбируем? Ну, заяц... Выздоравливающий аккуратно свесил ноги с реатрона, пошевелил пальцами, вспомнил про «повисшие как тряпочки» после их последнего спора голосовые связки своего друга-манипулятора, и впервые за последние две недели упёрся ногами в пол. Закачало, но Миро подошёл к окну, упёрся одной рукой в раму, другой потёр зудевшую под отросшими волосами кожу, приложил ладонь ко лбу. Она была приятно прохладной.

– Зачем люди пишут бестолковые бизнес-планы? Чтобы получить финансирование организации? В моём случае – это не критично. Фонд Сура сделает всё как надо. Бизнес-план – это скорее всего ритуальный символ, типа лабиринта... Извините, это я не Вам.

В мониторе появилось заспанное лицо медперсонала. Хватит думать вслух, подумал наш герой. Итак, кто-то сказал, что если твоя задача в лабиринте найти его центр, то задача лабиринта – найти твой центр. Перефразируя, можно сказать, что если твоя задача в бизнес-плане – отцентрировать структуры вокруг уникального предложения, то задачей бизнес-плана является найти в создателях основополагающую причину и условие создания новой фирмы.

Центром бизнес-плана традиционно считается его финансовая часть. В чём же моя основная мотивация создания новой организации? Заработать много денег? Создать нечто новое, живое, необычное? А что если это будет "Франкенштейн" типа традиционных КИО, состоящих из частей прежде единого процесса создания лекарств? С учётом символики лабиринта – это может быть Минотавр – следствие чрезмерных амбиций человека в близости к богам. Он – существо, превратившее лабиринт, символ стремления людей к единению с неведомой бесконечностью, – в место исполнения самых жестоких верований, таких например, что пути к истине и в рай лежат через страшные физические страдания и уничтожение плоти.

Однако, надо возвращаться из мистики верований в королевство цифр. Здесь, по крайней мере, люди знают и относительно безболезненно принимают необходимость иного рода жертв – собственных финансовых инвестиций как эквивалента депонированных излишков суррогата надежд на виртуальную власть. Более того, Миро сделает так, чтобы его "лабиринт" не был местом тупых прогулок в стиле старушки-Англии а-ля "зашёл – побродил – вышел", а реальным кельтским оберегом с ясной дорогой к цели и классическими восемью петлями завершения ритуала её достижения: 1) необходимыми фондами, 2) управлением заимствованиями, 3 ) реализуемыми финансовыми прогнозами, 4) высокими п о к а з а т е л я м и п р и б ы л ь н о с т и , 5 ) убедительным возвратом на инвестиции, 6) устойчивой структурой собственников, 7) возможностью добровольного выхода из бизнеса, и 8) достаточным вознаграждением за сохранение участия в нём.

* * *

Необходимые фонды: Ожидается, что ВеКаВиДа нуждается в первоначальной инъекции наличных средств в объёме экв. ххх долл. США. Менеджмент предпочитает долговые инструменты, но открыт для финансовых альтернатив типа долговой секьюритизации, т.е. облигаций с фиксированными выплатами интереса, которые коллатерально обеспечиваются в виде различных проектов, финансируемых путём выпуска таких облигаций.

Использование выпусков облигаций: ВеКаВиДа выпустит облигации для перевода предварительно обесцененных активов партнёрской центральной лаборатории для финансирования операционных и маркетинговых расходов первых двух лет и приобретения необходимого первичного оборудования.

Финансовый прогноз: ВеКаВиДа имеет амбициозные цели использования имеющейся клиентской базы центральных лабораторий в сфере управления клиническими данными: 1) обеспечить 72% темпа роста чистой прибыли в течение первых 5 лет; 2) достичь точки безубыточности и позитивной чистой текущей стоимости в течение 3-го года; 3) увеличить свою долю рынка до 70% к 4-му-5-му годам; 4) генерировать прибыльность фирмы на уровне 20-23% к 5-му году; 5) довести за счёт повышения эффективности и продуктивности показатель возврата на инвестиции до уровня 28% к 3-му году, и 44% – к 5-му; 6) снизить затраты на нового клиента к 5-му году на 40%.

Выход из бизнеса: ВеКаВиДа имеет намерение продолжать свой бизнес. Тем не менее, если наилучшим путём развития торговой марки и доли на рынке будет продажа собственности большей организации, то предпочтение будет отдано тем предложениям, которые будут включать наиболее выгодные условия владельцам и инвесторам фирмы. Как показано в финансовом прогнозе, чистая суммарная прибыль бизнеса потенциально достигнет экв. ххх млн. долл. США. Вознаграждение собственников ВеКаВиДа осуществляется ежегодно в соответствии с их долей. Если кто-то из них захочет продать свою долю, этот запрос будет реализован в соответствии со стандартной практикой, принятой в организации на момент такого запроса.

Источник: Бизнес-план ВеКаВиДа.

* * *

Бизнес-план ВеКаВиДа.

1. Матрица, но уже без глобального коллективного разума.

1.1. Консолидация аутсорсинга клинических исследований.

История аутсорсинга НИР в создании фармацевтических препаратов и медицинского оборудования началась в 70-х годах 20-го века, когда несколько небольших стартапов сформировали КИО с целью предоставления специализированных услуг в нише тактических кратко– временных задач фармфирм.

В течение 1980-90-х более чем достаточно клинических исследований были отданы внешнему партнёру. Примерами стратегических партнёрств между фармкомпанией-спонсором и КИО стали Lilly-Covance, Pfizer-PAREXEL, Pfizer-ICON, Takeda-Quintiles и др. 2015-16 годы ознаменовались поглощениями и объединениями КИО, которые обозначили роль больших массивов данных в принятии стратегических решений этого сектора индустрии. Скептики же отметили, что несмотря на очевидный потенциал роста привлечения пациентов в США, основной рост ожидается в странах БРИК, где у компаний – лидеров сегмента IT-инфраструктура намного отстаёт от таковой в США. Вторым аргументом скептиков явился факт отсутствия коммерческой реализации баз больших клинических данных.

1.2. Операционные сложности традиционных КИО.

В настоящее время сегмент КИО традиционно представляет собой широкий спектр услуг для фармацевтических и биотехнологических спонсоров, включая развитие препарата на разных фазах, управление клиническими исследованиями, проведение тестирования в центральной лаборатории, и управление данными для регуляторных органов.

Изложенный здесь бизнес-план описывает стартап ВеКаВиДа – КИО, специализирующуюся на новейших технологиях ЭЗД, их хранении, форматировании и подаче в регуляторные органы для получения разрешения и вывода на рынок бизнес-моделей КД. Последняя является одной из наиболее динамичных областей НИР фарминдустрии, которая позволила отбирать пациентов для эффективного (и дорогого) лечения с использованием специфических к терапии биомаркеров. ЭЗД снижает логистические затраты и создаёт конкуренцию среди местных и референтных лабораторий в развивающихся регионах.

Использование бизнес-модели ЭДМЛ в сочетании с виртуальной лабораторной платформой снижает долю фиксированных затрат в структуре стоимости клинического аутсорсинга с 75% до 25%.

1.3. Традиционные бизнес-модели и их ограничения в ресурсах.

Традиционные отношения спонсора с КИО сегодня трансформировались в стратегические альянсы. Крупные КИО стараются удовлетворить ожидания инвесторов в росте бизнеса и прилагают значительные усилия оживить свои отношения со спонсорами, приобретая исследовательские активы, переводя себе научный персонал в обмен на обязательства будущих потоков клинических исследований. В десятых годах 21-го века растущая сложность клинических исследований новых препаратов и медицинской техники в условиях экстернализации НИР спонсорами привела к изменениям в ландшафте этого индустриального сектора. Если раньше КИО могли восполнить дефицит притока талантов за счёт консолидирующих свой научно– исследовательский персонал спонсоров, то при экстернализации НИР спонсоры выкупают инновационные разработки у небольших биотехнологических фирм и уже не обладают прежним потенциалом трансфера технологий. В дополнение, нарастающие число стартапов и конкуренция на рынке высоко-квалифицированных специалистов поставило перед КИО проблему не столько притока талантов, сколько удержание высоко-эффективных команд разработчиков и операционного менеджмента. Кроме того, появление большого количества более эффективных, по сравнению с традиционными для больших КИО лабораторно-информационными медицинскими системами (ЛИМС), инновационных платформ управления клиническими данными требует их интеграции в единую систему.

1.4. Новая бизнес-модель – новые ресурсы.

ВеКаВиДа ставит своей целью предоставление уникального для фармацевтического аутсорсинга НИР опыта, который позволит клиентам (большим и маленьким фарм– и биотехнологических компаниям) быстро адаптировать своим ожиданиям портфель прототипов бизнес-моделей для новых биомаркеров и мультиплицировать их посредством инновационной СМК, которая усиливает контроль спонсора над осуществляемыми проектами.

ВеКаВиДа выражает конвергенцию трёх движущих сил рынка в "треугольник новой генерации" КИО: а) растущую популярность поглощения не фирм, а их уникальных бизнес-моделей через аутсорсинг; б) нарастающее в течение ближайших пяти лет смещение центра сбора данных для научных разработок (привлечения пациентов для исследования новейших препаратов) в страны БРИК; в) хаотическое и трудно воспринимаемое нагромождение технологических решений для различных этапах (от доклинического до поздних фаз развития) создания новых продуктов.

* * *

Клинические данные стали слишком большими; чтобы оставлять их в руках профессионалов.

В десятых годах 21-го века креативность недозагруженных сотрудников библиотек Лондона, Санкт-Петербурга, Барселоны и ряда других городов была реализована в виде строительства лабиринтов из книг. Материалом, естественно, служили наименее востребованные фолианты. Эти лабиринты стали памятником ранее столь значительным для науки и культуры центрам «общественной мысли» как библиотеки. Строить из отработанного материала лабиринты и потом муштровать бродящих в них глупцов высасыванием из них денег за это регулирующими документами – один из признаков необходимости замены старых организаций новыми решениями. Это была интересная для нашего героя тенденция. Он ещё подумал, что если собрать все невостребованные программные продукты для управления клиническими данными в подобный компьютерный лабиринт, то он сделал бы его не «бродилкой», а своеобразным музеем «последних капель» неэффективности, переполнившим чашу терпения спонсоров.

Наступило утро дня, в конце которого Миро должен был отправить свой бизнес-план партнёру. Только одна мысль беспокоила автора – не перегрузить технологическим содержанием. Опять же, Миро не хотел превращения своего плана в чтиво для бизнес-школяров, скорее – в новостную научную статью, которую первый раз пробегают глазами; второй раз читают, чтобы понять; третий – для персонального пользования в качестве основы для своей практики.

Для блуждающих в лабиринте собственных никому ненужных продуктов и услуг, есть разные утешения. Одно из них – это концепция незавершённых усилий. В англо-саксонском варианте – концепция "неоконченного путешествия", например, проявляется в достижении тотального качества. В советском прошлом незавершённые усилия использовались для манипулирования "строителями коммунизма". В радикальном исламе – это отправка на смерть шахидов с мифами о "райских кущах с девственницами" после гибели и т.д. Организации тоже могут выбрать свою бизнес-модель, конечно, не в столь радикальной версиях. Дело в том, что вариант юридического, а не физического лица подразумевает контроль фидуциарного долга руководителя акционерами фирмы. А последние не растеряются распознать затратную модель с последующей продажей заранее выведенных активов в "наивной" версии "раскаивающегося" управленца-неудачника, а версию искателя сокровищ трансформируют в нудный бизнес-план с бесконечными лабиринтами обсуждений прогнозированной и актуальной прибыльности.

* * *

2. Задачи предприятия.

ВеКаВиДа позволяет ведущим спонсорам интегрировать предложения ЭЗД, КД и ЭДМЛ с репозитарием менеджмента больших клинических данных и подачи их регуляторным органам. Возврат на инвестиции ожидаются скорее в долгосрочной, чем в краткосрочной перспективе: по мере того, как традиционные КИО могут не иметь ресурсов на скорейшую реализацию проектов, которые в сложившихся структурных рамках рискуют никогда не увидеть свет. Противоречия имеющихся сегодня структур КИО с факторами выбора эффективного партнёра спонсором обостряются: требования регуляторных органов к «персонализированной» терапии редких заболеваний значительно возросли; технологическое наследие традиционных КИО не позволяет эффективно анализировать накопившийся массив больших клинических данных; медленно растёт дигитализация глобальных каналов дистрибьюции и систем обеспечения качества; недостаточная надёжность глобальной цепи поставщиков стала одним из основных факторов риска разрабатываемых препаратов и медоборудования; возрастают требования к послепродажной поддержке и обучению персонала; растущий «аппетит» спонсоров к поглощению бизнес-моделей не удовлетворяется имеющимися абсорбционными мощностями традиционных КИО.

2.1. Краткосрочные задачи.

Количественные показатели бизнеса, такие как прогноз продаж и др., представлены в разделе "Маркетинговая стратегия и ресурсы" этого документа. Финансовые параметры, такие как прибыльность инвестиций, рентабельность и др., можно найти в разделе "Финансовые планы". Эти показатели демонстрируют уровень эффективности компании в централизации виртуального компонента существующего и консолидации ресурсов будущего бизнеса. Принципиальным дифференцированием, которое привносит ВеКаВиДа в существующую и будущую клиентские базы, является возможность встраивания уникальной СМК в репозитарий

хранения и подачи регуляторных данных в качестве инструмента прозрачности коммуникаций с пациентами, получения отзывов и рекомендаций со стороны исследователей и других вовлечённых сторон, а также маркетинговых сообщений.

В качестве рычага агрегированной ценности виртуальная структура имеет ряд количественно определённых задач: 1) идентифицировать и контактировать с целевыми клиентами с использованием инструментов менеджмента стратегического альянса; 2) мониторить многоканальные промо-кампании, включая электронную почту, поиск в больших данных, социальные сети, и др.; 3) классифицировать клиентскую базу по ответам, отзывам, запросам и заказам; 4) внедрять перспективные решения в отношениях с клиентами, позволяющие отслеживать их поведенческие реакции для предложения индивидуализированных решений; 5) в сетевом маркетинге виртуальной лаборатории предоставить услуги бесплатного скачивания запрошенных документов, онлайн видео и презентаций; 6) увеличить охват различных потребительских групп и адаптировать портфель решений для консолидации целевой аудитории и повышения уровня ответов на проводимые кампании; 7) определять эффективность контента и предложений для разных целевых групп; 8) удерживать интерес клиентов к постоянному контакту.

2.2. Долгосрочные задачи.

Здесь представлены 4 долгосрочных задачи выстраивания инновационного портфеля предприятия виртуальной лаборатории. 1) Менеджмент рисков: виртуальная лаборатория использует управление рисками как основной элемент создания инновационных инициатив, каждая из которых должна обеспечивать в течение трёх лет как минимум 15% от всего оборота компании за предыдущий учётный период; 2) Очевидность эффективности: ВеКаВиДа показывает среднегодовой темп роста 17,5%, который основывается на оперативном запуске новых продуктов и услуг, параллельно удерживая 2-5% роста существующего бизнеса, что позволяет соблюдать баланс внутри клиентской базы; 3) Поддерживать 30% уровень сокращения времени на подачу данных и получение разрешения на маркетинг по сравнению со средними оригинальными данными спонсора; 4) Синергические разработки: ВеКаВиДа обладает необходимыми инструментами для реализации совместных технологий, процессов, продуктов и услуг с партнёрскими компаниями.

* * *

«Ты можешь стать жертвой всего мира или искателем сокровищ – всё зависит от того, как ты видишь свою жизнь.»

П. Коэльо

В истории одни фигуры очень быстро исчезают, потому что становятся слишком великими для стоящих рядом, другие – являются их прообразом, но поменьше масштабом.

Своеобразным Цезарем в индустрии аутсорсинга НИР в фарминдустрии был Деннис Джиллингс, основатель КИО Quintiles. В качестве уникального предложения была инновационная система управления клиническими данными, которая позволяла спонсору ускорять и оптимизировать их обработку для подачи в регуляторные органы. На своём пике Quintiles предоставляла данные для более чем 90% одобренных FDA лекарственных средств. С одного из Советов Директоров Quintiles в это время Джиллингс вышел со словами: "Мы по уши и по горло в новых проектах!"

«История повторяется дважды: один раз – в трагедии, другой раз – в фарсе».

К. Маркс

История с аутсорсингом НИР повторилась, но уже в иной форме. Фармкомпания Лилли выделила из своей структуры производство наборов для клинических исследований и ряд других функций как непрофильные для основного бизнеса. Все эти избыточные для Лилли мощности были объединены в одну КИО и использованы для создания портфеля услуг другим фармспонсорам. Понятно, что предложение новой КИО было неоригинальным: в основе лежал главный фактор – снижение затрат и сокращение избыточных активов спонсора. В будущем это новое КИО стало называться Covance.

В середине десятых годов 21-го века Джиллингс мудро отошёл от дел, являясь одним из основных акционеров своей фирмы. Капитал Quintiles сначала был размыт совместным предприятием с компанией лабораторных услуг Quest, а затем произошло объединение с группой IMS, не занимающейся НИР. Биржа отреагировала стремительным и продолжительным снижением котировок акций Quintiles. Covance был поглощён главным конкурентом в области лабораторных услуг Labcorp и стал одним из его бизнес– подразделений. Так сказать, "вернулся в гавань". В обоих случаях исполнительные директора и Quintiles, и Covance оставили свои посты. Они не прогадали с "золотыми парашютами", но оставили значительный след в будущих разработках агентства "Совет Девяти" в области фидуциарного долга топ-менеджеров.

Но мы вернёмся назад, к моменту, когда Миро заканчивает адаптацию своего бизнес-плана основания КИО нового поколения.

* * *

3. От Индии и до Британии: сакральное превращается в фарс.

3.1. Общий рынок.

В соответствии с оценками лидеров рынка, объём расходов на фармацевтическую НИР в середине 2010-х годов составил 141 миллиард долл. США. Из них половина была реализована фарм-спонсорами в сотрудничестве с около 1000 разнообразных по размеру и специализации КИО, которые представляли услуги от создания концепции до регистрации препаратов и оборудования.

3.2. Сегмент рынка.

Центральные исследовательские клинические лаборатории (ЦИКЛ) используются на самом ресурсоёмком этапе создания новых препаратов или оборудования – 2-3 фазах развития. Тем не менее, несмотря на годовой рост всего сегмента бизнеса КИО на 9%, суб-сегмент центральных лабораторий застрял на уровне 2 миллиардов долл. США и растёт лишь 5% в год. Тестирование в центральных лабораториях становится всё более сложным. В последние годы резко выросли объёмы тестирования биомаркеров, многие центральные лаборатории стали исследовательскими сайтами фирм диагностического оборудования, что коренным образом изменило характер работы ЦИКЛ, ранее созданных только как базовые лаборатории, оснащённые ЛИМС. Несмотря на это, они остаются мощным активом КИО, требующим ревитализации своего бизнеса. С учётом прогнозируемых 12% годового роста аутсорсинга биотехнологических компаний, а также 15% роста ЭДМЛ, инструментом такого обновления служит интеграционная платформа ВеКаВиДа, позволяющая активно включить ЭЗД и ЭДМЛ в сферу бизнеса ЦИКЛ и добавить как минимум 5% ежегодного инкремента в этом суб-сегменте.

Одним из ограничивающих факторов является тестирование биомаркеровв течение 24 часов. Охват этой области мощностями ВеКаВиДа позволит компании нарастить долю рынка до 12% к пятому году её деятельности.

3.3. Факторы конкуренции.

Рынок КИО высоко концентрирован с более чем 50% долей, принадлежащей пяти лидерам сегмента. Несмотря на то что традиционные КИО достигли очевидного успеха в основных видах аутсорсинга клинических исследований на ранних и поздних стадиях разработки новых препаратов, ни одна из этих компаний не предлагает информационной системны, которая бы интегрировала ЭЗД, ЭДМЛ, репозитарии и подачу в регуляторные органы клинических данных с опытом создания прототипов бизнес-моделей компаньон-диагностики (КД). Сами КИО впервые в своей истории столкнулись с проблемами воспроизводства на своей базе и мультиплицирования комплексных и защищённых авторскими правами диагностических технологий. Прежние двусторонние отношения между спонсором и КИО требуют значительно удорожающего клинические исследования включения третьего или четвёртого партнёра, – а это ломает предыдущую бизнес-модель.

Большинство КИО используют ограниченные информационные ресурсы, адаптированные к своей клиентской базе. В сравнении с платформами, реализующими принципы агрегированной добавленной стоимости на других рынках, затраты на малоэффективные системы– ретрофиты управления данными традиционных КИО чрезвычайно высоки и это отражается на скорости завышенных счетах спонсорам фарм– исследований. В отличие от конкурентов, ВеКаВиДа предлагает возможности быстрой адаптации СМК к потребностям широкого спектра

спонсоров за счёт портфеля не только биомаркеров, но и прототипов бизнес-моделей КД для "персонализированной медицины". В качестве технического решения ВеКаВиДа дистанционно интегрирует ЭЗД и ЭДЛМ в соответствии с требованиями ведущих мировых регуляторных агентств к пре– и пост-аналитическим этапам генерации клинических данных, включая ЦИКЛ и их репозитариям для регистрации комплексных продуктов КД. Такая платформа даёт возможность и опыт полного контроля производителя над качеством, ценностью и скоростью вывода на рынок нового препарата.