Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Лиза Хершман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 9 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Видение процесса

Для внедрения процесса требуются не недели, а месяцы и даже годы работы. Чтобы не сбиться с пути, руководитель должен хорошо представлять себе будущий процесс и иметь четкий план его реализации. Когда в 2001 г. Рик Магун стал первым руководителем процесса в компании Clorox, он составил график внедрения, рассчитанный на три года. Процесса «заказ – оплата» охватывает все операции, производимые с момента оформления заказа до момента получения оплаты за произведенный товар. Рик определил уровень эффективности и соответствующие значения показателей для каждого года. Эти показатели характеризовали своевременность поставки, количество безошибочно оформленных заказов и точность прогнозов. График стал основой как для составления плана действий на год, так и для определения месячных показателей эффективности. Благодаря такому подходу Рик знал, к чему стремиться, как достичь желаемого результата и насколько далеко он уже продвинулся. Он направлял действия и следил за работой нескольких разных команд, которые либо вносили пошаговые изменения в процесс, либо совершенствовали его на местах. Показатели эффективности за месяц говорили о том, как идут дела в настоящий момент, а годовой план действий давал общие ориентиры для управления процессом. Рик вывел процесс «заказ – оплата» на новый уровень эффективности: количество безупречных заказов (выполненных полностью, в назначенный срок и оплаченных вовремя) выросло более чем на 300 %, даже несмотря на сокращение производственных расходов.

Каждый руководитель процесса должен иметь такой план, как у Рика. Но план окажется бесполезным, если для него не найдется исполнителей. Сумеет ли руководитель процесса привлечь нужных людей? Вот где по‑настоящему проверяется его сила убеждения. Руководитель процесса должен постоянно отстаивать интересы дела, чтобы привлечь к процессу внимание и необходимые ресурсы. У руководителя процесса в лучшем случае будет в подчинении несколько человек. Как правило, этих людей приходится уводить из других отделов, а хорошие работники всегда в дефиците, и вряд ли кто‑то захочет их отпускать. Итак, руководитель процесса должен обладать техническими знаниями, деловыми способностями, склонностью к анализу и планированию, а также умением убеждать людей.

Часто одному человеку бывает не под силу справиться с обязанностями руководителя процесса, особенно если он занимает в компании высокую должность, а процесс затрагивает все отделы организации. В таком случае лучше разделить эту роль на две части: первая должность – исполнительный руководитель процесса, его еще называют лидером процесса, а вторая – операционный руководитель процесса или, иначе говоря, менеджер процесса. Например, в компании Rich Products исполнительными руководителями процессов становятся такие сотрудники, как президент подразделения потребительских брендов или старший вице‑президент по операциям. Они не только управляют процессами, но и полностью отвечают за их эффективность. Исполнительные руководители делают все, чтобы улучшить процесс, составляют годовой план по достижению целей, находят нужных людей и несут ответственность за конечный результат. Другими словами, процесс – это важная часть их работы. Операционный руководитель процесса располагается на иерархической лестнице ступенью ниже и, подобно менеджерам на местах, находится ближе к непосредственным действиям. Он реализует план по перестройке и усовершенствованию процесса.

Руководство процессом в крупных или сложно организованных компаниях

 Обеспечить руководство процессом просто – нужно лишь назначить сотрудника, который будет следить за его выполнением от начала и до конца. Но, как вы сейчас увидите, все может оказаться гораздо сложнее, если речь идет о крупных организациях, где руководство процессом осуществляется на нескольких уровнях. Например, в фармацевтической компании Merck есть три основных сквозных бизнес‑процесса, которые охватывают всю ее деятельность: создание новых лекарств (процесс исследований и разработки), работа с клиентами (процесс управления спросом) и доведение продукта до покупателя (процесс реализации продукции).

У каждого из процессов есть свой руководитель. И, поскольку все эти процессы достаточно масштабны, они подразделяются на подпроцессы. Один из подпроцессов процесса исследований и разработки называется «проведение опытных испытаний и получение разрешения на разработку продукта». Для простоты мы назовем его «проведение испытаний».

Проведение испытаний – это часть работы по созданию новых лекарств и сбору данных для получения разрешения на продажу, которые предоставляются Управлению по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов. Проведение испытаний – это сквозной процесс, в котором участвуют разные подразделения Merck.

Руководителем этого процесса является Джанет Кайзер, которая работает в компании уже много лет. Она начинала свою деятельность как биолог‑специалист в области токсикологии, вела протоколы клинических испытаний, руководила поставкой материалов для их проведения, обрабатывала результаты. Джанет отлично знает этот процесс, и ее обязанности заключаются в том, чтобы обеспечить наилучшее его выполнение.

Те 4000 сотрудников, которые участвуют в процессе, не подчиняются Джанет напрямую, но они должны выполнять требования, предъявляемые процессом. У Джанет нет собственного штата, поэтому для достижения своих целей она может лишь влиять на решения начальников отделов через показатели эффективности процесса. Встречи, на которых обсуждаются эти показатели, проходят, по словам Джанет, «напряженно и невесело». Однако она делает все для того, чтобы менеджеры не просто стремились повысить эффективность своих отделов, но смотрели на процесс шире и старались достичь общего для всех результата, который заключается в том, чтобы получать разрешения на выпуск новых лекарств быстрее, лучше и дешевле.

Сложнее всего для Джанет было доказать менеджерам, что теперь только она, как руководитель процесса, имеет право вносить в него изменения. Начальники отделов, участвующие в процессе, не могут ничего с этим поделать. Им пришлось свыкнуться со своей новой ролью, они больше не вправе принимать решения и могут лишь обеспечивать их выполнение. Менеджеры заинтересованы в правильном ходе процесса, поскольку от этого зависит их карьера, зарплата, авторитет, но они не могут его контролировать. Не каждый менеджер легко проглотит такую пилюлю. Как заметил Марк Твен, «привычка есть привычка, ее не выбросишь за окошко, а можно только вежливенько, со ступеньки на ступеньку, свести с лестницы».

Будучи подпроцессом процесса исследования и разработки, процесс проведения испытаний имеет, в свою очередь, девять собственных подпроцессов: планирование, доставка, утилизация материалов и т. д. У каждого из этих девяти подпроцессов есть свой руководитель, и в каждом задействованы разные подразделения.

Джанет – словно инспектор манежа в цирке с девятью аренами. Она следит за всеми процессами и обеспечивает их слаженную работу. Каждый руководитель подпроцесса приходит к Джанет со своими проектами, и она решает, какой из них следует проводить в жизнь в первую очередь, и смотрит, не помешает ли это новшество работе других подпроцессов процесса проведение испытаний.

В процессе «планирование и доставка» все необходимые компоненты передаются медицинским работникам, которые проводят клинические испытания. Кроме самих лекарств, врачам могут понадобиться другие предметы, например поваренная книга и напольные весы, чтобы проверить эффективность таблеток для борьбы с избыточным весом. Раньше ученые, разрабатывавшие план испытаний, сами закупали и доставляли медикам все необходимые компоненты. Их время тратилось не слишком эффективно, да и в ценах ученые не очень разбираются. Теперь, вместо того чтобы закупать материалы в 52 филиалах компании по всему миру, а затем перевозить их к медикам, служащие Merck доставляют все необходимое сразу на место проведения испытаний. Возможно, это изменение не покажется чем‑то особенным, но в результате компании удалось сэкономить на доставке миллионы долларов, при этом использование рабочего времени стало более эффективным, а снабжение медицинских работников улучшилось. До создания процесса планирования и доставки и назначения руководителя, который его отслеживает, в компании не было никого, кто имел бы достаточно знаний, полномочий и желания, чтобы что‑то изменить. Все знали, что существуют проблемы, но никто ничего не делал.

Джанет руководит множеством проектов, и она, как вы можете догадаться, хорошо организованна и дисциплинированна. Для оценки целесообразности предлагаемых проектов Джанет использует целую систему показателей, ведь идей всегда больше, чем ресурсов для их реализации. Проекты, требующие дополнительного согласования, уходят в начало списка, туда же отправляются небольшие проекты, которые можно внедрить быстро и без установки дополнительного программного обеспечения. Другие критерии оценки включают в себя стоимость реализации проекта, риски, с ним связанные, влияние проекта на стратегические цели компании, а также на текущие процессы. Подобный механизм распределения ресурсов для достижения целей хорошо бы иметь каждому руководителю процесса. Руководство процессом имеет много общего с разработкой нового продукта, которая включает в себя выбор самого продукта, отслеживание прогресса, внесение изменений там, где это необходимо, и производство.

Чтобы показать всю сложность задач, стоящих перед Джанет, мы перечислим ее основные обязанности:

1. Создать и внедрить проект процесса.

2. Обеспечивать выполнение процесса.

3. Измерять эффективность процесса, опираясь на плановые значения показателей.

4. Определять уровень эффективности, исходя из потребностей клиентов и стратегии предприятия.

5. Составлять план по достижению данного уровня эффективности посредством перестройки и усовершенствования процесса.

6. Поручать команде провести эти проекты в жизнь, отслеживать успехи и включаться в работу, когда это необходимо.

7. Сравнивать итоговые результаты по проектам с плановыми показателями и вносить соответствующие исправления в процесс.

Процессный подход позволяет выполнять все эти задачи эффективнее, т. е. быстрее, лучше и дешевле, чем традиционный способ организации работы.

Региональный руководитель процесса

 Будучи руководителем процесса в компании Merck, Джанет следит за работой нескольких тысяч людей, работающих в разных местах. Но ведь и сами процессы тоже могут проходить в разных региональных подразделениях, и тогда появляется такая должность, как региональный руководитель процесса. Представьте себе крупную компанию с филиалами по всей стране или даже по всему миру. А теперь возьмите любой из филиалов и подумайте об одном из процессов, которые здесь идут. У этого процесса, определенно, должен быть свой руководитель, который будет выполнять те же функции, что и Джанет, только за сотни и тысячи километров от головного офиса компании. Региональный руководитель следит за реализацией процесса, измеряет показатели эффективности, отвечает на вопросы о нем, выявляет проблемы и сообщает о них вышестоящему руководителю.

Региональный руководитель является представителем главного руководителя процесса в данном регионе. Как правило, региональный руководитель не может проектировать процесс, потому как отдельный проект процесса для каждого филиала – это верный путь к хаосу. Задача регионального руководителя – помочь работникам на местах исполнять все предъявляемые процессом требования.

Вот что должен делать региональный руководитель процесса:

• обеспечивать процесс необходимыми ресурсами;

• следить за исполнением процесса и контролировать его результаты;

• оценивать эффективность процесса в данном регионе;

• выявлять и решать возникающие проблемы;

• следить за тем, чтобы вся документация по процессу и обучающие материалы были актуальными и доступными для всех желающих;

• учиться на опыте других филиалов, а также делиться с коллегами своими знаниями;

• обучать работников, участвующих в процессе, и отвечать на их вопросы;

• сообщать главному руководителю процесса о том, что можно улучшить.

Давайте посмотрим, как региональный руководитель процесса выполняет свои обязанности в компании Shell Oil. Это предприятие получает $100 млрд годового дохода и имеет по всему миру 34 нефтеперерабатывающих и 6 химических заводов, на которых работает около 70000 сотрудников. В целях повышения эффективности руководство компании стало активно использовать процессный подход. На верхнем уровне выделено шесть процессов, и у каждого из них есть свой руководитель. На заводах для этих процессов назначены региональные руководители.

Один из процессов верхнего уровня называется «производство». На заводах этот же процесс называется процессом обеспечения безопасной работы. Он включает в себя все действия рабочих от начала и до конца смены, в том числе передачу смены, координацию (работник сообщает о том, как идут дела) и поведение в нештатных ситуациях (работник получает сигналы об опасности и исправляет неполадки). Оказалось, что во всех подразделениях компании этот процесс проходил по‑разному, а иногда даже на одном заводе каждая смена выполняла его по‑своему. Но такое разнообразие вряд ли можно приветствовать на производстве, где под очень высоким давлением обрабатываются легко воспламеняемые вещества. Поэтому руководитель процесса обеспечения безопасной работы спроектировал процесс, который теперь действует на всех заводах компании Shell Oil.

Бретт Вольтен является региональным руководителем процесса обеспечения безопасной работы на заводе Deer Park. Этот завод расположен в 32 км от Хьюстона и представляет собой громадное сооружение, занимающее несколько гектаров земли. Численность персонала составляет более 1000 человек. Каждый день завод перерабатывает около 350000 баррелей нефти. Теперь вы можете представить, каковы масштабы этого бизнеса. Бретт входит в состав руководства завода и официально значится заведующим производством. Это значит, что ему подчиняются все рабочие завода и начальники отделов. А поскольку Бретт также является руководителем процесса обеспечения безопасной работы, то перед ним отчитываются и все участники этого процесса.

Бретт не столько распоряжается, сколько оказывает влияние. Он уделяет не так уж много времени отдельным участкам, но старается обеспечить правильность выполнения процесса на заводе в целом. Задача Бретта – объяснить исполнителям их роль в процессе, убедить их в целесообразности определенных действий. Кроме того, Бретт оценивает эффективность процесса и ищет способы его усовершенствования. Он руководит внедрением информационных систем, которые требуются в процессе, а также обучает сотрудников новым навыкам. Для лучшей организации процесса пришлось даже поменять места работы некоторых сотрудников, участвующих в нем, так как все участники должны работать рядом. Бретт также следит за тем, чтобы исполнители подчинялись правилам и делали то, что от них требуется. Например, на большинстве заводов в конце смены люди тут же покидают свои рабочие места и устремляются к выходу. Но процесс обеспечения безопасной работы требует, чтобы рабочий сначала доложил о состоянии дел своему сменщику. Иначе, если возникнет неполадка, исправить ее будет намного сложнее. Раньше оператор считал: «Теперь это их проблема», а сейчас он думает: «Это наша общая проблема». Многим работникам нелегко было привыкнуть к новому подходу. Бретт объяснял очень четко и подробно, чего именно он ждет от участников процесса, а впоследствии проверял, как они себя ведут, поправлял их, если что‑то было не так, раздавал советы и вознаграждал за успехи. Если что‑то кому‑то было не ясно или если между участниками процесса возникали разногласия, Бретт включался в работу и разрешал возникшие проблемы.

Конечно, не все меняли привычное поведение с радостью. К примеру, диспетчерам предъявили требование постоянно отслеживать целый перечень показателей эффективности и отмечать общие тенденции. Старший мастер цеха, который проработал на заводе уже 35 лет, был явно против такого нововведения. Но Бретт помог ему увидеть, что новый процесс возвращает операторам возможность интуитивно понимать, насколько эффективно работает техника. Эта возможность была утрачена много лет назад, когда на смену пневматическим инструментам пришли компьютерные системы.

Бретту очень помогла следующая тактика: меньше говорить о построении процесса и больше акцентироваться на конкретных задачах, которые можно решить с его помощью. Среди этих задач было и повышение безопасности, которое имеет большое значение для каждого работника. Вместе с тем некоторые сотрудники так и не смогли освоиться с новыми требованиями, и им пришлось уволиться или сменить должность.

Но самым важным для Бретта стало то, что ему и самому пришлось полностью изменить свой стиль управления и подход к работе. Он описывает это так: «Теперь я руковожу предприятием, опираясь на процесс, и моими инструментами влияния являются показатели эффективности. А раньше я только и делал, что решал одну проблему и бежал решать другую». Бретт обучает других работников, но для этого ему пришлось самому досконально изучить процесс. Он убедился в мудрости японской пословицы: «Учить – значит учиться». Теперь, разъяснив суть процесса сотрудникам, Бретт и сам отлично в нем разбирается.

Итак, мы ввели довольно много новых понятий: руководитель процесса, руководитель подпроцесса, исполнительный руководитель процесса, операционный руководитель процесса, региональный руководитель процесса. Вы можете подумать, что все это выглядит слишком сложно. На самом деле это сложно ровно настолько, насколько требуется. Мы ведь всего лишь разбиваем крупный процесс на несколько более мелких подпроцессов. Если ваше предприятие невелико и его подразделения располагаются в одном месте, вы вполне можете объединить все эти роли в одной должности. Однако крупным и сложно организованным компаниям, таким как Merck или Shell Oil, потребуются все вышеперечисленные руководители. Не так важно, сколько людей выполняют эту работу – много или всего один, ведь стоящие перед ними задачи будут теми же: спроектировать процесс, внедрить его на производстве, обучить персонал, обеспечить функционирование процесса, измерить показатели эффективности, решить проблемы, заменить процесс на другой, если это будет нужно, и, кроме всего прочего, обеспечить результат, который необходим предприятию.

Принципы руководства процессом

 В этой главе мы постарались показать, что должность руководителя процесса может называться по‑разному, но главное в его работе – это сквозной процесс, проходящий через две или более области деятельности, за которые несут ответственность менеджеры соответствующих отделов. В общем и целом руководитель процесса проектирует процесс, планирует конкретные операции для него, принимает и оценивает рационализаторские предложения и решает проблемы, связанные с процессом, а начальники отделов следят за работой исполнителей и обеспечивают должный уровень эффективности. От взаимодействия тех и других зависит успех внедряемого процесса. Опираясь на этот факт, мы составили список некоторых должностных обязанностей для руководителей процесса и начальников отделов.

Обязанности и полномочия руководителя процесса

Руководитель процесса:

• проектирует процесс, обеспечивает его успешное внедрение и постоянно его совершенствует;

• планирует, документально оформляет, распечатывает и дорабатывает обучающие материалы, а также все необходимые инструкции, памятки и прочие средства, которые потребуются участникам процесса;

• определяет и отслеживает показатели эффективности процесса;

• с помощью показателей эффективности, а также результатов аудиторских проверок оценивает работу участников процесса и постоянно вносит в нее улучшения;

• знает, к каким показателям нужно стремиться на каждом этапе, и использует эти знания для совершенствования процесса;

• следит за тем, чтобы каждый участник понимал свою роль в процессе;

• определяет, какие изменения и в каком порядке необходимо внести в процесс, решает все вопросы, с этим связанные;

• устанавливает и оценивает показатели исправной работы процесса;

• сравнивает показатели эффективности процесса с показателями эффективности в других компаниях;

• следит за строгим соблюдением требований, налагаемых процессом;

• разрешает все проблемы, связанные с выполнением процесса.

Обязанности и полномочия начальника отдела

Начальник отдела:

• хорошо знает процесс и понимает, как его выполнение на данном участке воздействует на ход процесса на других участках;

• обучает персонал всем необходимым навыкам, связанным с процессом;

• обеспечивает последовательное выполнение шагов процесса;

• выделяет ресурсы, необходимые для процесса;

• помогает руководителю процесса выявлять и решать проблемы, связанные с неправильным построением или плохим исполнением процесса.

Обязанности высшего руководства

Высшее руководство:

• предоставляет руководителю процесса существенные полномочия, большие, чем у начальников отделов;

• назначает на должность руководителя процесса авторитетного и влиятельного сотрудника;

• обеспечивает ему со своей стороны полную поддержку;

• помогает руководителю процесса приспособиться к новому стилю управления;

• четко определяет границы ответственности и полномочий между руководителями процессов и начальниками отделов;

• дает руководителю процесса реальную власть и средства для проведения своих решений в жизнь.