Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Лиза Хершман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Опыт компании Michelin позволяет понять три важных принципа, по которым создается правильная система показателей.

• Вам нужен сбалансированный набор показателей. Термин «сбалансированная система показателей» уже давно стал частью стандартного словаря любого менеджера. Вообще‑то под этим термином обычно подразумевают ключевые показатели эффективности (KPI – Key Performance Indicator), причем сюда входят как финансовые показатели, так и показатели, используемые в менеджменте. Для управления процессом вам понадобится широкий перечень показателей (помните, в компании Michelin использовались показатели эффективности по стоимости, скорости и качеству?), иначе вы рискуете улучшить лишь отдельные отрезки процесса, а остальные участки окажутся без внимания, что может привести к плачевным результатам.

• Показатели – это не самоцель, это лишь инструмент повышения эффективности процесса. Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен.

• Лучшие показатели эффективности позволяют не только увидеть проблемы сегодняшнего дня, но и предсказать неприятности в будущем. К примеру, показатель уровня удовлетворенности потребителей дает запоздалые сведения, и когда вы поймете, что проблема существует, решить ее уже не получится. С другой стороны, увидев, что оплата по счету задерживается, вы вполне способны предотвратить дальнейшие неприятности.

Как правильная система показателей влияет на работу персонала

 Хорошая система показателей не только направляет усилия по перестройке процессов в нужное русло, но еще и влияет на поведение сотрудников. Именно такой вывод сделало руководство компании D.W. Morgan, которая занимается транспортировкой грузов для предприятий высокотехнологичных отраслей и имеет годовой оборот в $50–100 млн. В задачи компании входит обеспечить доставку груза (материалов или готовой продукции) в срок, благодаря чему клиенты получают надежное снабжение производства и могут качественно и вовремя выполнять заказы. В своей работе компания пользуется как собственными ресурсами, так и услугами сторонних организаций.

Дела у компании D.W. Morgan шли, казалось бы, отлично: объемы продаж росли, а доля рынка увеличивалась. О ней прекрасно отзывались клиенты, среди которых был такой гигант, как Cisco. Кстати, руководство Cisco назвало компанию D.W. Morgan лучшей снабженческой фирмой года. И тем не менее президент Грант Опперман чувствовал, что надвигается беда. Он заметил, что, несмотря на рост продаж, доля прибыли в объеме выручки снижалась. Компания много лет добивалась успеха благодаря стремлению сотрудников любым путем исполнить пожелания клиентов. Однако теперь, когда она стала стремительно расти, требовались дополнительные меры, чтобы выдержать этот темп. Грант Опперман тратил все больше времени на улаживание споров, возникавших между менеджерами разных отделов. Проблема была в том, что для оценки эффективности каждый менеджер использовал свои показатели. Например, сотрудники производственного отдела старались достичь высоких значений по показателю своевременной отгрузки продукции, а работники отдела продаж стремились к увеличению выручки. В итоге сотрудники отдела продаж охотно принимали заказ, который производственный отдел не мог вовремя выполнить. И что еще хуже, ни те ни другие даже не задумывались о том, приносит ли их деятельность доход компании.

Итак, Грант решил связать работу всех отделов компании, внедрив сквозные процессы и введя соответствующие показатели эффективности. Для начала он занялся процессом «заказ – оплата», который мы уже рассматривали на примере компании Michelin, только там он назывался «запрос – оплата». В качестве ключевого показателя эффективности процесса был принят показатель «безупречная доставка». Грант составил точное определение того, что он понимает под «безупречной доставкой»:

• запись о заказе появляется в базе данных компании в течение 30 минут после его получения;

• груз забирают точно тогда, когда обещали;

• клиенту сообщают о том, на какой стадии находится обработка заказа, четыре раза в определенные моменты времени;

• по доставке не поступает ни одной жалобы;

• компания может предоставить подтверждение доставки в течение часа;

• счет выписывается в течение 24 часов после того, как товар был доставлен;

• компания получает достаточную прибыль от выполнения данного заказа.

Может показаться, что эти требования к качественному выполнению доставки являются простыми и вполне очевидными. Но на самом деле Гранту и его команде понадобилось несколько месяцев, чтобы найти нужные показатели. Эти пункты были выбраны не случайно. Сразу видно, что все они способствуют повышению качества обслуживания клиентов и росту доходности компании. Некоторые влияют сразу на несколько показателей. Например, ускорение выписки счетов не только способствует улучшению финансовых показателей, но и радует клиентов, ведь никто не любит получать счета после окончания отчетного периода.

Грант и члены его команды решили, что если компания считает себя успешной, то показатель «безупречной доставки» должен составлять как минимум 40 %. Но реальная цифра, к всеобщему изумлению, составила лишь 6 %.

Впоследствии Грант признался, что от стыда готов был наложить на себя руки.

Вообще‑то не все показатели‑факторы свидетельствовали о низкой эффективности, однако некоторые из них были действительно из рук вон плохи. Грант настоял на том, чтобы эти восемь пунктов использовались не как отдельные показатели, а как один интегрированный показатель для измерения эффективности, за который каждый отдел и каждый работник нес ответственность. Ведь было очевидно, что если все и дальше будут улучшать лишь свои собственные показатели эффективности, то конфликтов и непонимания просто не избежать.

Грант решительно заявил: каждый сотрудник компании должен уделять внимание показателю безупречной доставки. Для начала требовалось рассказать людям о нововведении и предоставить все необходимые сведения. Каждый сотрудник компании стал раз в неделю получать сообщение на электронную почту или бумажную распечатку с детальным отчетом о значении этого показателя и его компонентов. Показатель начали еженедельно обсуждать и на встречах руководителей подразделений. Это новшество стало отличным стартом для улучшений, проводимых в компании D.W. Morgan. Грант понимал, что для того, чтобы сотрудники приняли участие в процессе преобразований, необходимо полностью открыть им свои планы и увлечь людей за собой.

Но требовался и дополнительный стимул для того, чтобы работники захотели улучшить показатель «безупречная доставка». Поэтому Грант установил квартальный премиальный фонд, размер которого напрямую зависел от значения показателя. Этот фонд делился поровну между всеми работниками предприятия независимо от их оклада. Так сотрудники, способные повлиять на значение показателя, получили возможность зарабатывать тысячи долларов премиальных, и это стало для них отличным стимулом.

Лучше уж премировать работников за достижение показателей эффективности, таких как безупречная доставка, чем поощрять за итоговые финансовые показатели работы компании. Объясняется это просто: каждый сотрудник компании может увидеть, как его действия влияют на один или несколько компонентов показателя. Но когда вы понятия не имеете, от чего зависит размер ваших премиальных, это приводит лишь к горьким усмешкам и разочарованию.

Прошло совсем немного времени после введения нового показателя, и работники предприятия начали вести себя по‑другому. Вот пример. Бухгалтерия не может выписать клиенту счет, пока не получит достаточно данных о грузе (размер, вес, откуда и куда везти и т. д.). Раньше для работников, занимающихся отправкой груза, первостепенной задачей было доставить товар, а передавать данные о нем в офис они не торопились. Но ведь система измерений – это в некотором роде система передачи информации: с ее помощью люди узнают, что именно важно для организации. Как только работники поняли, что от своевременной передачи данных о грузе зависит скорость выписки счетов, которая является компонентом показателя безупречной доставки, они тут же изменили свое поведение. Точно так же сотрудники отдела продаж перестали давать клиентам невыполнимые обещания и начали советоваться с работниками других отделов. Кроме того, теперь они не оставляют клиента без внимания и после заключения сделки, тогда как раньше тут же убегали искать нового покупателя.

Внедряя новый показатель, вы обязательно столкнетесь с людьми, которые скажут, что в этом нет смысла, ведь значение показателя невозможно подсчитать, а если он и поддается измерению, то улучшить его все равно не удастся. Некоторые коллеги Гранта кричали, что он идет против законов природы (или по крайней мере менеджмента), возлагая на людей ответственность за то, что они не могут полностью контролировать. Грант отвечал, что клиентам и акционерам не интересны показатели эффективности отделов, им нужны конечные результаты, поэтому именно итоговый показатель станет мерилом эффективности каждого сотрудника. Других возмущало то, что показатель «безупречная доставка» сложно подсчитать, поскольку для этого слишком мало данных. Грант советовал им каждый день делать все возможное для измерения показателя, и тогда в долгосрочном периоде будет видно, как он меняется. Грант не собирался отступать ни на шаг. Некоторые сотрудники говорили, что на этот показатель сильно влияют сторонние организации (транспортные компании) и тут уже ничего не поделать. Тогда Грант поручил сотрудникам сообщить о показателе менеджерам транспортных компаний и попросить их соответствующим образом улучшить свою работу, а если они не согласятся, то рассмотреть услуги других перевозчиков. Вам следует поучиться у Гранта упорству! Многие люди боятся введения новых показателей эффективности, но не давайте им остановить вас!

Грант поручил команде по проектированию внести системные изменения в процесс, чтобы значительно повысить эффективность предприятия и закрепить этот новый уровень. Одним из главных новшеств, придуманных командой, было введение новой должности – так называемого «защитника клиентов». Именно к этому сотруднику обращается клиент со всеми вопросами. Защитник клиентов общается с работниками, участвующими в процессе, и следит за тем, чтобы доставка выполнялась безупречно.

Но главное то, что новый процесс работает! Через год с небольшим показатель безупречной доставки поднялся с 6 до 85 %, а вместе с ним улучшились и все остальные показатели эффективности предприятия. Доходы выросли более чем на 40 %, чистая прибыль увеличилась на 10 %, повысился уровень удовлетворенности клиентов, да и сами сотрудники компании теперь испытывают больше удовольствия от работы. Неудивительно, что теперь Грант хочет применить проектирование и к другим процессам на предприятии.

Воображение и знания

 Основная причина, по которой нужно разрабатывать новые показатели, вполне ясна – добиться того, чтобы результаты, к которым вы стремитесь, стали обязательным требованием при выполнении соответствующего процесса. Однако, чтобы найти нужный показатель, вам потребуется задействовать свое воображение и скрупулезно изучить все возможные варианты. Давайте рассмотрим, как справилась с этим служба управления персоналом финансово‑консалтинговой компании Fidelity. Эта служба выполняет функции кадрового отдела для предприятий‑клиентов.

За эффективность процесса управления персоналом отвечал старший вице‑президент Дон Симорелли. При разработке системы показателей он начал с того, что определил ключевые показатели эффективности для всего подразделения, а затем перевел их в показатели эффективности процесса.

Для процесса «запрос – исполнение», в ходе которого служба управления персоналом выполняет запросы, поступающие от работников предприятий‑клиентов, был введен такой показатель, как «решение проблемы при первом обращении». От этого показателя зависят некоторые ключевые показатели эффективности, например уровень удовлетворенности клиентов и операционная маржа.

Критерии оценки показателя были выбраны очень строгие. В соответствии с ними проблема считалась улаженной при первом обращении только в том случае, если клиент ни разу не звонил в компанию с этим же вопросом в течение последующих шести недель. Иначе работники вносили бы проблему в список решенных, так ничего и не сделав.

Чтобы перевести ключевые показатели эффективности предприятия в показатели эффективности процесса, требуется действительно хорошее понимание бизнеса. Часто бывает, что факторам, влияющим на успех предприятия, уделяется недостаточно внимания. Например, при разработке системы показателей для процесса «наращивание продаж» в качестве основного показателя эффективности было принято время оценки. Предположим, руководство предприятия‑клиента собирается внести изменения в план льгот для своих сотрудников и направляет соответствующую заявку в компанию Fidelity. Показатель «время оценки» представляет собой время, которое потребуется компании на расчет стоимости своих услуг. Чем быстрее клиент получит предварительный расчет, тем выше вероятность того, что с ним будет заключен договор и компания получит прибыль. Как ни удивительно, этот показатель в компании Fidelity раньше никогда не измеряли, и, соответственно, никто не уделял ему внимания. Определив показатель эффективности процесса, вы сразу же начинаете пытаться его улучшить. Одним из очевидных способов сокращения времени оценки в компании Fidelity оказалось дополнительное обучение работников, отвечающих на запросы клиентов. Ведь это позволило бы сотрудникам самостоятельно решать сложные вопросы, а не передавать их другим специалистам. Другой вариант улучшения показателя заключался в размещении информации на веб‑сайте компании, что давало клиентам возможность самим найти ответы на свои вопросы. Был и еще один, менее очевидный способ – сделать так, чтобы у клиентов вообще не возникало вопросов. Дон и команда по проектированию рассмотрели все варианты и достигли впечатляющих результатов как по данному показателю, так и по повышению эффективности компании в целом.

Требования к системе показателей

Примеры, рассмотренные нами ранее, позволяют понять, какие стороны процесса необходимо измерять и как следует использовать полученные показатели. Однако вы должны знать и еще кое‑что, а именно – как правильно проводить измерения. Выбрать показатели можно, используя подход, описанный ранее, т. е. связав желаемые результаты с показателями‑факторами, на которые влияет тот или иной процесс. Но найти хороший способ измерения – это, скорее, искусство, а не наука, ведь существует великое множество способов отобразить измеряемое вами явление с помощью цифр. К примеру, как бы вы стали измерять уровень удовлетворенности клиентов? Один из общепринятых подходов – провести опрос клиентов и на его основе определить значение данного показателя. Но это обходится недешево, к тому же требует много времени и не дает четкого ответа на вопрос «какие действия следует предпринять, чтобы улучшить ситуацию?». Если вы будете просто подсчитывать количество жалоб и претензий, то вряд ли охватите все стороны отношений с клиентами, кроме того, реальную цифру работники могут при желании и занизить. Количество жалоб, принимаемых по телефону, тоже не может служить показателем уровня удовлетворенности клиентов. Отслеживать убыль персонала на предприятиях‑клиентах или повторные обращения к услугам компании также не имеет смысла, так как в момент получения этих данных уже поздно что‑либо предпринимать. В целом, все вышеперечисленные показатели не так уж плохи, но мы хотим сказать, что у каждого из них есть свои преимущества и недостатки. Поэтому при разработке показателей постарайтесь соблюсти следующие требования.

Точность . Показатели эффективности необходимо определить точно и однозначно, чтобы по их поводу не возникало никаких сомнений или споров. Возьмем, к примеру, показатель «своевременная отгрузка». Его можно измерять по‑разному – по предварительно обещанной дате, по окончательной дате или по дате, запрошенной клиентом. А что означает «вовремя»: в этот день, в течение 24 часов или в течение 48 часов? Если показатель можно трактовать двояко, то каждый будет делать это так, как ему выгодно. Сотрудники одного крупного предприятия умудрились внедрить такой показатель производительности, в котором время простоев и длительность оборота вообще никак не учитывались. Не забудьте указать единицы измерения и диапазон возможных значений показателя.

Достоверность . Часто приходится вводить показатель, характеризующий уровень какого‑то абстрактного понятия (удовлетворенности клиентов, эффективности рекламы, качества продукции и т. д.). Какой бы показатель вы ни выбрали, он все равно не будет идеальным. Между реальностью и тем, что вы измеряете, всегда есть разрыв, но надо просто постараться по максимуму его сократить.

Разумная стоимость . Иногда руководство стремится внедрить сложные методы измерения и подсчета показателей, тогда как можно получить нужные сведения куда более простым способом. В одной компании, продающей модную одежду, искали способ измерить коэффициент конверсии в магазинах (процентное отношение покупателей к посетителям). Предлагались сложные схемы с использованием RFID‑меток и сенсоров для автоматического учета покупателей. В конце концов выбрали менее технологичный подход: школьники старших классов просто сидели у дверей магазина и подсчитывали, сколько людей заходит в магазин и выходит из него с покупками. Чем меньше денег и усилий вы потратите на подсчет показателей эффективности, тем лучше. При этом не забудьте указать периодичность снятия измерений, т. е. частоту подсчета показателей.

Корректность . При разработке показателей следите за тем, чтобы у людей, зарплата которых зависит от их значений, не было возможности подтасовать или исказить сведения. Бывает и так, что новый показатель изменяет поведение сотрудников далеко не в лучшую сторону. Например, в одной телекоммуникационной компании эффективность отдела обслуживания клиентов оценивалась исходя из общей длительности разговоров по телефону. Чтобы снизить этот показатель, сотрудники старались поскорее закончить любой телефонный разговор с клиентами, что явно не входило в планы руководства.

Превзойдите ожидания

 Остался еще один вопрос, которого мы не коснулись при обсуждении системы показателей: постановка целевых значений. Легко говорить, что нужно работать быстрее, лучше и дешевле, но попробуйте ответить на вопрос: насколько  быстрее, лучше и дешевле? Так и хочется сказать «настолько, насколько возможно» и дать соответствующие инструкции команде по проектированию: «Выложитесь по полной, поднимитесь до звезд, сделайте все возможное, чтобы процесс стал максимально дешевым, быстрым и хорошим». Но это будет серьезной ошибкой. Получив такие указания, команда по проектированию, скорее всего, сможет произвести лишь очень незначительные улучшения. Почему? Все дело в том, что люди очень боятся вносить коренные изменения в рабочий процесс. Ведь для этого нужно отказаться от привычных представлений о процессе, заставить себя мыслить нестандартно и изучить множество возможных вариантов развития событий. Все это пугает как менеджеров компании, так и членов команды по проектированию. Инстинкт самосохранения заставляет нас обходить опасности стороной и не браться за рискованные дела. Если вы поставите перед своими сотрудниками расплывчатые цели, они приступят к работе, испугаются возможных ошибок и, отчитываясь перед вами, будут настаивать на том, что сделали все возможное. Как же этого не допустить? Поднимите планку как можно выше, но при этом четко определите значения показателей, которые необходимо достичь. Пусть даже ваши работники, увидев их, потеряют дар речи от ужаса! Только поставив завышенные цели, вы заставите людей включить мозги и найти такой выход из ситуации, до которого они иначе бы никогда не додумались. Сотни раз команды по проектированию пытались уверить своих руководителей в том, что поставленные цели, скорее всего, недостижимы. Если руководитель оставался непреклонен, его подчиненные сдавались и в конце концов, к своему собственному изумлению, перевыполняли план.

Как определить целевые значения? Вы ведь не хотите выбрать их случайным образом? Если цели будут недостижимы, это не прибавит команде энтузиазма. Необходимо, чтобы люди понимали логику вашего решения и верили в осуществимость задуманного. Есть шесть подходов к постановке завышенных, но обоснованных целей по достижению показателей эффективности.

Требования клиентов . Если клиенты требуют определенных улучшений, то тут и говорить не о чем – это необходимо выполнить. Когда у одного крупного производителя пластиковых карт появился сильный конкурент, руководство компании решило провести опрос клиентов, чтобы понять, как удержать их. Проблема в обслуживании всплыла сразу же: клиенты просили производить замену утерянной карточки в течение 24 часов. Однако сотрудники компании не знали, как это сделать, – на замену карты уходило в лучшем случае 72 часа. Чтобы заставить людей найти выход, руководство пошло на крайние меры. В газетах были напечатаны большие объявления о том, что с этого дня компания меняет утерянные карточки на новые в течение 24 часов. Команда по проектированию получила такие «инструкции»: «Деваться вам уже некуда, ищите способ!» Члены команды было запаниковали, но потом начали лихорадочно работать над поставленной задачей. И в итоге им удалось добиться того, что на замену пластиковой карты теперь уходит даже меньше 24 часов!

Понимание клиентов . Опросить покупателей и привести цели в соответствие с их пожеланиями будет недостаточно. Клиенты не всегда озвучивают свои настоящие потребности. Иногда они думают, что подобные запросы невыполнимы, или просто не догадываются о том, что им нужно, пока не увидят, что это возможно. Ваша задача – понять потребности клиентов даже лучше, чем они сами их понимают, и выяснить, что действительно важно для клиентов, даже если они ничего об этом не говорят. В компании Progressive Insurance решили ускорить процесс обработки претензий вовсе не потому, что появились жалобы. Генеральный директор Питер Льюис хорошо понимал нужды своих клиентов. Ведь авария – всегда серьезный стресс для водителя, и он будет очень рад, если страховой комиссар быстро уладит все неприятности. Но предложение Питера вызвало волну возмущения: сотрудники кричали, что такое нововведение невозможно, да и не нужно. Однако Питер Льюис стоял на своем: он требовал, чтобы семидневный срок обработки претензии был сокращен до девяти часов. Так в итоге и получилось, только это, как говорится, уже совсем другая история.

Достижения конкурентов . Когда нужно поставить завышенные цели, сравнение с конкурентами дает отличный результат. Если другая компания смогла достичь такого уровня эффективности, то сможете и вы. Но здесь очень легко допустить две ошибки. Первая заключается в том, что в расчет берутся достижения лишь самых ближайших конкурентов. Если вы конкурируете уже давно, то у вас и основные методы работы, скорее всего, похожи, да и видение процесса одинаково. Вы сможете действительно по‑новому взглянуть на вещи, только если возьмете за ориентир достижения новичков в своей отрасли, т. е. компаний, которые появились на рынке недавно. Но даже этого будет мало. Вы должны научиться смотреть на вещи шире. Узнайте, как поставлен интересующий вас процесс в других отраслях. Сотрудники корпорации Shell внедрили процесс профилактического обслуживания только после того, как изучили его работу на предприятиях авиаперевозок.

Вторая ошибка – считать достижения конкурентов своим потолком, в то время как они должны быть «полом». Ваша задача – превзойти конкурентов. Их показатели эффективности должны быть для вас отправной точкой, а не конечной целью. Ведь пока вы будете пытаться достичь уровня конкурентов, они шагнут еще дальше, и вам опять придется догонять.

Финансовая устойчивость . Наравне с интересами клиентов нужно учитывать и интересы бизнеса. Чтобы компания могла работать и конкурировать на рынке, ей необходим определенный уровень дохода. Поэтому в показателях эффективности процесса должна присутствовать и финансовая составляющая. Например, руководитель процесса в компании Michelin поставила целью снизить размер оборотного капитала на 16 %, поскольку только в этом случае новый процесс обеспечивал предприятию достаточную прибыль. В результате были разработаны соответствующие показатели эффективности процесса, например размер просроченной задолженности по счетам.

Чрезвычайные обстоятельства . В безвыходной ситуации большинство компаний находят скрытые резервы и успешно разрешают все проблемы. Менеджеры атомной электростанции жаловались на засилье бюрократии и замедленный рабочий процесс: чтобы произвести простейший ремонт, приходилось ждать неделями. Но когда менеджеров спросили, сколько времени потребуется на устранение аварии, если появится угроза здоровью рабочих или даже населения, они ответили: «Мы все исправим за несколько минут». Возник вопрос: почему бы не поступать точно так же всегда?

И вскоре ежедневное техническое обслуживание на этой атомной электростанции стали проводить с той же скоростью, какая необходима при чрезвычайной ситуации.

Вдохновляющие цели . На одном предприятии, выпускающем автозапчасти, главный рабочий процесс длился 20 недель. Президент компании объявил новую цель – сократить этот срок до 20 дней. Почему он выбрал такое значение?

Ответ президента был таков: «Звучит здорово, правда?»

На самом деле в этом сумасшедшем проекте была определенная логика. У главного конкурента компании этот же самый процесс длился шесть недель (42 дня), а значит, необходимо было работать еще быстрее. И потом: 20 дней вместо 20 недель – звучит действительно впечатляюще! Такую цифру легко запомнить. Неудивительно, что скоро о ней говорили по всему предприятию. И если вначале члены команды по проектированию считали, что цель абсолютно недостижима, то потом они создали такой проект, что время выполнения процесса сократилось до 18 дней!

Итак, поставив цели, расскажите о них всем и каждому в компании. Официально озвученные, они имеют больше силы, чем те цели, о которых знают лишь несколько человек.

Теперь вы можете поддаться чревоугодию, похоти или совершить любой другой из семи смертных грехов, но мы надеемся, что вы уже никогда не совершите непоправимых ошибок при создании системы показателей эффективности! Теперь вы понимаете, как выбрать показатели, отталкиваясь от целей предприятия, и у вас достаточно знаний для того, чтобы принять правильное решение в той или иной ситуации.