Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Лиза Хершман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Семь смертных грехов системы показателей

В VI в. папа римский Григорий Великий составил знаменитый список семи смертных грехов, в который вошли чревоугодие, алчность, гнев, похоть, праздность, зависть и гордыня. У тех, кто отвечает за систему контроля на предприятии, есть свой собственный список. Но если Григорий Великий хотел помочь людям, желающим обрести спасение, то у нашего списка смертных грехов вполне земные цели: уберечь компанию от непоправимых ошибок при измерении показателей эффективности.

Тщеславие . Один из самых распространенных грехов, совершаемых при измерении показателей. Он заключается в использовании лишь тех показателей, которые выставляют компанию, ее сотрудников и менеджеров в лучшем свете перед начальством и конкурентами. Как сказал один менеджер: «Никто не хочет измерять показатели, значения которых не достигают 95 %». К тому же у многих менеджеров от показателей эффективности зависит размер премиальных. Вот вам хороший пример. Во многих компаниях, поставляющих товар покупателю, используется такой показатель, как соблюдение обещанного срока доставки. Если задуматься, то достичь высоких значений по этому показателю не стоит никакого труда – нужно лишь назначить такой срок, который компания выполнит в любом случае. Но это еще не все: во многих компаниях измеряется такой показатель, как соблюдение последней обещанной даты, т. е. даты, на которую переносится поставка в случае каких‑то накладок в работе. Нужно очень постараться, чтобы не успеть привезти товар к этому сроку. Если подумать, то высокий показатель соблюдения обещанной даты никак не связан с эффективностью работы предприятия и ничего не говорит об уровне удовлетворенности клиентов. Вы можете бесконечно переносить дату отгрузки. Даже если этот показатель всегда равен 100 %, не спешите поздравлять друг друга: скорее всего, ваши покупатели хотели получить груз несколько дней, недель, а то и месяцев назад.

Намного полезнее измерять соблюдение даты поставки, запрошенной покупателем. Однако достичь высоких значений по этому показателю будет куда труднее, да и менеджеры рискуют лишиться премии. Поэтому, когда на заводе по производству полупроводников один менеджер предложил использовать в качестве точки отсчета дату поставки, запрошенную клиентом, его предложение встретило отпор со стороны других представителей руководства.

А вот еще пример. На металлургическом заводе в качестве главного показателя производительности использовали выход продукции – процентное соотношение объема готовой продукции к объему сырья. Все были довольны значениями показателя, так как они постоянно превышали 95 %. Но когда в состав руководства вошел новый человек, он заметил, что данный показатель не учитывает качество получаемого продукта. Как будто завод выпускал исключительно высококачественный продукт, хотя на самом деле брак случался нередко. Когда стали измерять выход продукции высокого качества, значение показателя снизилось до 70 %. И эта цифра намного лучше отражала реальную эффективность работы завода. Неудивительно, что инициатива нового члена руководства не вызвала у остальных сотрудников большой радости.

Узкий кругозор . Этот грех имеет место, когда руководители подразделений заботятся об эффективности только на своем участке, не интересуясь состоянием дел на предприятии в целом, и, соответственно, измеряют лишь свои собственные показатели эффективности. Может показаться, что так и должно быть, ведь именно на эти цифры менеджеры могут как‑то повлиять. Но такой подход приводит к улучшению работы лишь в отдельных местах, и при этом неизбежно возникают конфликты. Генеральный директор одной страховой компании жаловался, что тратит половину своего времени, разрешая споры между сотрудниками отдела продаж и страховыми агентами. Показателем эффективности отдела продаж была величина выручки. В то же время задача страховых агентов заключалась в том, чтобы снизить страховые риски, и они, разумеется, стремились заключать договоры лишь с самыми надежными клиентами. Два отдела воевали постоянно. Если сотрудникам из отдела продаж удавалось найти больше клиентов, компания теряла деньги, выплачивая суммы по страховкам. Если страховые агенты отказывали в страховке клиентам с высоким страховым риском, у компании падали доходы. Что лучше: рост затрат или снижение выручки? Руководству постоянно приходится выбирать из двух зол меньшее.

Самолюбование . Это непростительный грех. Довольно часто производитель измеряет то, что кажется важным ему самому, а не клиентам. В одной крупной розничной сети эффективность распределения продукции по магазинам определялась исходя из соответствия количества товара на полках запланированному объему поставок. И этот показатель доступности товара покупателю составлял целых 98 %. Однако, когда решили измерить, насколько наличие товаров соответствует реальному спросу, эта цифра составила только 86 %. А в другой розничной сети количество товаров, доступных покупателю, приравнивалось к количеству товаров, доставленных в магазин. В конце концов сотрудники компании сообразили, что покупателю нет дела до того, поступил товар в магазин или нет, – покупатель должен увидеть его на полках. А там товара оказалось намного меньше. Получается, что и в той, и в другой розничной сети измерялись показатели, интересующие работников компаний, а не клиентов.

У предприятия по производству потребительских товаров показателем эффективности реализации являлся процент вовремя выполненных заказов на доставку товаров в магазины. На первый взгляд показатель был выбран правильно. Сотрудники предприятия тщательно его отслеживали и постоянно улучшали, в результате чего его значение достигло 99,5 % и практически не менялось. Отлично, поздравляем! Однако вот что сотрудники узнали, посчитав количество товара на полках (ведь именно попав на полку, товар становится доступным покупателю): оказалось, что многих продуктов не было в наличие 14 % времени работы магазина. Во многих компаниях заказ считается выполненным, если его отгрузили со склада. Но ведь покупателям важен момент поступления товара, а не время его отправления!

Но возможно, один из самых вопиющих примеров самолюбования мы нашли в работе предприятия по производству компьютерных систем. Сотрудники рассчитывали время отправки товара исходя из количества отосланных компонентов компьютерной системы. Скажем, если было отправлено девять из десяти компонентов, то показатель своевременной отгрузки составлял 90 %. Но покупатель, конечно, оценил бы этот показатель в 0 %, ведь без десятого компонента компьютерная система не работала!

Лень.  Этому греху подвержены даже те, кто сумел не поддаться самолюбованию. Лень – это когда вы полностью уверены в правильности выбора своих показателей и больше не желаете заниматься этим вопросом. На одном заводе по производству полупроводников измерялось множество самых разных показателей, характеризующих процесс обработки заказа, но среди них не было одного, очень важного для клиентов: времени, прошедшего с момента поступления заказа до его подтверждения и определения даты выпуска. Сотрудникам и в голову не приходило спросить клиентов о том, что для них действительно важно.

Работники компании, устанавливающей электросчетчики, считали, что клиентов заботит лишь скорость установки, и на основании именно этого показателя измерялась эффективность работы техников. Но когда заказчиков опросили, оказалось, что они очень хотят, чтобы соблюдалась назначенная дата. Во многих компаниях работники делают необоснованные выводы и измеряют лишь то, что легче измерить, или то, что измеряли всегда, хотя нужно просто немного потрудиться и найти те показатели, которые действительно следует измерять.

Нежелание масштабно мыслить.  На предприятиях часто измеряют лишь часть того, что нужно измерять для получения полной картины. Например, руководство компании, продающий телекоммуникационные системы, отказалось дать покупателям возможность самим устранять неполадки в оборудовании, так как для этого пришлось бы производить больше запчастей, а их расход являлся одним из ключевых показателей эффективности компании. При этом руководители совершенно забыли про общую стоимость послепродажного обслуживания, которая состоит из затрат на оплату труда и затрат на производство запчастей. Теперь, когда компания позволяет покупателям самим ремонтировать оборудование, дополнительные затраты на производство запчастей с лихвой покрываются экономией на оплате труда техников.

Бессмысленность.  Показатели эффективности формируют поведение, но часто этот факт не принимается во внимание, и работники измеряют эффективность, совершенно не думая о последствиях. Но ведь коллеги будут стремиться к улучшению показателей, которые считаются важными, особенно если от этого зависит их зарплата. А если действия по улучшению показателей окажутся бесполезными или даже вредными для эффективности компании в целом? Вот хороший пример. Руководство сети ресторанов быстрого питания решило улучшить финансовые показатели за счет сокращения количества отходов, которые возникали в случае, если цыпленка пожарили, но так до конца дня и не продали. Менеджеры точек послушно снизили этот показатель, велев поварам не жарить цыплят заранее, т. е. до получения заказа. В результате рестораны быстрого питания превратились в рестораны медленного питания. Конечно, отходов стало меньше, но и выручка от продажи тоже снизилась. Нельзя забывать известную фразу: «Будьте осторожны с измерениями, так как результаты могут превзойти все ваши ожидания».

Легкомыслие.  Показатели эффективности требуют самого серьезного к себе отношения, и легкомыслие в данном случае – это, пожалуй, самый тяжкий грех из всех вышеперечисленных. Узнать грешников среди персонала предприятия несложно: менеджеры спорят, ругаются, когда нужно искать корень проблем, стараются оправдаться или обвинить других вместо того, чтобы принять на себя ответственность и исправить ситуацию. Если все остальные грехи можно списать на нехватку опыта и знаний, то этот грех уже полностью лежит на совести персонала и свидетельствует о низком уровне корпоративной культуры. В одной финансово‑консалтинговой компании часто можно услышать такие слова: «Решение принято, теперь давайте его обсудим». Но там, где личные интересы, служебное положение и повышенные интонации оказываются важнее, чем объективные данные, будут бессильны даже самые лучшие показатели эффективности.

Как и семь смертных грехов, грехи системы контроля часто бывают тесно связаны и переплетены между собой, а всего один показатель порой свидетельствует о совершении сразу нескольких грехов. Если эти грехи свойственны и вашей системе показателей, она вряд ли поможет вам улучшить эффективность компании. Плохая система показателей бывает в лучшем случае бесполезной, а в худшем – вредной для предприятия. И не верьте лозунгам вроде «Мы улучшаем все, что измеряем». Если вы выбрали показатель эффективности неправильно, то, улучшив методы измерений, вы ничего не добьетесь. Как ни удивительно, описанные выше грехи встречаются не только в слабых или плохо организованных компаниях, но и на предприятиях, лидирующих в своих отраслях. Эти компании добиваются успеха не благодаря, а вопреки своей системе показателей.

Как построить правильную систему показателей: результирующие показатели и показатели‑факторы

Если вы до сих пор внимательно читали книгу, то, возможно, скажете: «Понятно, в чем главная ошибка этих грешников: они просто не измеряют эффективность своих процессов». И вы будете правы, но только отчасти. Конечно, измерив эффективность всего сквозного процесса, а не отдельных его отрезков, вы сможете избежать такого греха, как узость кругозора, и увидеть полную картину происходящего. Но одного этого мало – вы еще должны выбрать правильный объект для измерения эффективности, иначе результаты опять окажутся бесполезными. Недостаточно просто иметь показатели эффективности процесса – нужно, чтобы эти показатели были правильными. Но как же узнать, так ли это? Можно ли выяснить, какие показатели эффективности будут оптимальными для процессов выполнения заказов, разработки продуктов или технической поддержки клиентов? Ведь измерить мы можем многое. Как же нам не ошибиться при выборе показателя?

Для этого нужно найти связь между процессом и эффективностью компании в целом. Рассмотрим, как это можно сделать и почему данный вопрос так важен, на примере крупного поставщика модной одежды. Руководство компании искало способы поднять ее доходы. Поскольку большинство менеджеров имели опыт и знания в сфере торговли, они тут же решили, что в первую очередь необходимо повысить эффективность рекламы и тем самым привлечь в магазины больше покупателей. Однако директор по операциям, который раньше работал в другой отрасли и лишь недавно пришел в компанию, решил не делать поспешных выводов. Вместо этого он предложил определить ключевые факторы успеха компании и найти показатели, которые выражали бы действие этих факторов. Мы приводим здесь упрощенную версию проведенного анализа. Чтобы увеличить продажи, нужно привлечь покупателей и продать им товар, поэтому ключевыми показателями будут количество посетителей магазинов и так называемый коэффициент конверсии (процент посетителей, сделавших покупку). Эти показатели являются результатом, к которому мы стремимся, т. е. нашими целями, однако достичь их не так просто.

Следующим шагом будет определить факторы, влияющие на достижение желаемых результатов. Мы имеем в виду те факторы, которые компания может контролировать и от которых зависит количество посетителей и коэффициент конверсии. В качестве ключевых факторов повышения посещаемости были названы эффективность рекламы и качество продукции, поэтому следовало найти и измерить соответствующие показатели. Факторами, влияющими на коэффициент конверсии, стали наличие товара на полках магазина (поскольку только увидев товар на полке, покупатель может его купить) и достаточное количество продавцов, помогающих определиться с выбором. Таким образом среди важных показателей оказались наличие товара на полках и присутствие продавцов в торговом зале (процентное отношение числа покупателей к числу продавцов). При этом обнаружился любопытный факт: раньше в компании почти не уделяли внимания ни коэффициенту конверсии, ни наличию товаров на полках, никто даже не думал измерять и как‑то улучшать эти показатели.

Но после их измерения выяснилось, что новая рекламная кампания едва ли сможет повысить доходность компании. Количество посетителей в магазинах, эффективность рекламы, а также качество продукции находились на вполне приемлемом уровне. Проблема крылась в низкой конверсии – клиенты приходили в магазин, но редко что‑либо покупали, и тому было две причины: не весь товар выкладывался на полки и продавцов в торговом зале не хватало. Именно здесь, а не в работе рекламного отдела следовало наводить порядок. Но как улучшить показатели наличия товара на полках и присутствия продавцов в торговом зале? Вот где мы связываем эффективность компании в целом с эффективностью процессов. Для каждого измеряемого показателя мы находим процесс, который влияет на него непосредственно. Проблемный показатель становится главным показателем эффективности соответствующего процесса. Теперь наша задача – достичь наивысшей эффективности процесса по этому показателю, для чего нужно сделать соответствующий проект и обеспечить его выполнение наилучшим образом.

В данном случае было признано, что наличие товара на полках является результатом процесса снабжения, и в итоге оно стало ключевым показателем эффективности для этого процесса. Число продавцов в торговом зале зависит от эффективности процесса планирования работы торгового персонала. В оба процесса внесли необходимые изменения. Показатели эффективности процессов улучшились, в результате чего повысился коэффициент конверсии, а это, в свою очередь, привело к росту доходности компании. В частности, проведенный анализ позволил выявить давнюю проблему организации, которая заключалась в неправильном составлении сменного графика. Раньше работники сами решали, в какую смену им выходить, и это решение не зависело от активности покупателей. Поэтому в будние дни продавцов в торговом зале было слишком много, а в выходные – катастрофически не хватало. Благодаря введению новых показателей и перестройке соответствующих процессов ситуацию удалось быстро исправить.

Приведенный пример позволяет понять два ключевых момента в системе показателей эффективности: результаты и факторы. Результаты – это показатели, которых вы хотите достичь, но сделать это напрямую не можете. Примером результирующего показателя является увеличение доходности.

Вы не способны увеличить доходность по мановению волшебной палочки, для этого требуется привлекать покупателей в магазины и продавать им товар. И здесь мы подходим к показателям‑факторам, через которые можно повлиять на улучшение результирующего показателя. Показатель, задействованный в одном процессе как фактор, обычно является результирующим показателем другого процесса. Коэффициент конверсии – это результирующий показатель, которого можно достичь, воздействуя на такие показатели‑факторы, как, например, наличие товара на полках. А как мы будем на них воздействовать? Через проектирование процессов. Усовершенствовав процесс, мы достигнем улучшения промежуточных показателей, которые повлияют на результирующий показатель эффективности компании в целом, а он как раз и является нашей конечной целью.

Итак, для построения правильной системы измерений требуется определить показатели общей эффективности, связать их с показателями‑факторами, порождаемыми соответствующими процессами, а потом найти способ измерить и те и другие.

Определить самое важное

Прежде чем начинать работать над улучшением процесса, необходимо определить показатели, которых вы хотите достичь. Для этого нужно понять, как именно данный процесс влияет на общие показатели эффективности компании, которые являются вашей конечной целью. Именно так и поступила Дебора Уотли, которой поручили усовершенствовать работу компании Michelin.

В 2005 г. руководство Michelin – крупнейшей компании по производству шин – было всерьез озабочено сложившейся ситуацией. У компании постоянно возникало множество проблем, и она начала сдавать свои позиции на рынке. Никто на предприятии не отслеживал пожелания покупателей и их отношение к выпускаемой продукции. У компании имелось много филиалов по всему миру, но не было четкой корпоративной культуры – в каждом филиале люди работали так, как привыкли. Руководство компании решило: пора что‑то менять. Главная роль была отведена процессу «запрос – оплата», который начинался с приема заявки, заканчивался получением оплаты после отправления заказа и включал в себя послепродажное обслуживание.

Руководителем процесса «запрос – оплата» по североамериканскому региону назначили Дебору Уотли. Этот выбор был сделан не случайно: Дебора имела два высших образования – техническое и экономическое – и занимала должность инженера‑технолога в Michelin уже несколько лет. Дебору периодически продвигали по служебной лестнице, поэтому ей удалось поработать и в отделе продаж, и в плановом отделе и хорошо изучить снабжение на предприятии. Дебора должна была сотрудничать с европейскими коллегами из Michelin и отчитываться перед руководителем процесса «запрос – оплата», отвечающим за его ведение по всему миру.

В североамериканском регионе в процессе «запрос – оплата» компании Michelin участвует около 300 работников, большей частью в штате Южная Каролина и в Мексике. Перед Деборой стояла задача – создать для этих филиалов новые процессы. Она поручила членам команды по проектированию продумать весь процесс от начала до конца. Но перед этим требовалось дать команде некоторые ценные указания, т. е. поставить цели, к которым следует стремиться, или, другими словами, определить соответствующие показатели эффективности.

Вначале Дебора и члены команды прояснили для себя очень простую вещь – настоящая цель перестройки процесса заключается в повышении общей эффективности компании. На тот момент руководство Michelin искало способы снизить размер оборотного капитала, увеличить операционную маржу, улучшить показатели доходности и повысить уровень удовлетворенности потребителей. Для достижения этих целей требовалось одновременно сократить расходы на производство, снизить уровень запасов, ускорить получение оплаты от покупателей и улучшить качество обслуживания клиентов.

Члены команды задали себе вопрос: какие результирующие показатели процесса являются важными факторами достижения целей предприятия? После изучения и обсуждения возможных вариантов было выделено шесть ключевых показателей эффективности процесса «запрос – оплата».

Что думают клиенты об эффективности процесса «запрос – оплата».  Если покупатели будут уверены в том, что их заказ выполнят качественно и в срок, они, вероятно, станут лучше относиться и к компании в целом.

Количество заказов, которые выполняются без ошибок с первого раза.  Этот показатель не только влияет на уровень удовлетворенности клиентов, он является еще и важным фактором снижения издержек, поскольку исправление ошибок – очень дорогое удовольствие для компании.

Процентное соотношение расходов на производство и выручки от продаж.  Сокращение затрат на выполнение заказа ведет к снижению операционной маржи.

Суммы по неоплаченным счетам, просроченным более 60 дней.  Этот показатель свидетельствует о том, насколько покупатели не торопятся оплачивать товары, что сказывается на доходах компании.

Соотношение числа позиций в заказе и количества работников, участвующих в процессе «запрос – оплата».  Этот показатель говорит о производительности труда участников процесса. Чем выше производительность, тем меньшее количество работников справляются с задачей и тем ниже издержки на оплату труда.

Дополнительные возможности получения дохода.  Хорошо спроектированный процесс дает дополнительные возможности для продажи более дорогих товаров и сопутствующей продукции, что ведет к росту доходности.

Каждый из вышеперечисленных показателей можно измерить напрямую. Они стали главными результирующими показателями процесса «запрос – оплата», т. е. именно на них смотрят менеджеры, управляя процессом, оценивая его эффективность и определяя, насколько успешными были внесенные изменения.

В принципе Дебора могла бы на этом и остановиться, ведь теперь главные результирующие показатели процесса «запрос – оплата» были определены. Однако она понимала, что в таком крупном и сложном процессе как «запрос – оплата» эти показатели верхнего уровня, конечно, необходимы, но только их будет недостаточно. Эти показатели являлись результатами подпроцессов нижнего уровня, таких как обработка заказов, доставка, выписка счетов. Поэтому Дебора решила выделить подпроцессы в составе процесса «запрос – оплата» и определить показатели, с помощью которых можно было бы измерить их эффективность по критериям скорости, качества и стоимости. Например, для процесса доставки Дебора выбрала следующие показатели: скорость (время обработки жалоб по доставке, или как быстро сотрудники Michelin могут разрешить проблемы клиентов в отношении доставки), стоимость транспортировки (расходы на доставку товара покупателю) и качество (доля случаев недостач, пересортицы или порчи товара в общем количестве операций доставки).

К своему удивлению Дебора обнаружила, что до сих пор в компании не измерялся показатель качества доставки, т. е. жалобам о недостаче, пересортице или порче продукции вообще не уделяли внимания. Это не значит, что жалоб не было. Покупатели регулярно посылали претензии по доставке. Но единственным показателем эффективности доставки, используемым в компании, была стоимость перевозки, следовательно, только она и интересовала работников. А жалобы покупателей просто складывали в шкаф. Дебора ужаснулась, когда увидела пачки претензий, ожидающих ответа уже больше двух лет. Известный английский физик XIX в. лорд Кельвин, который изобрел абсолютную шкалу температур, как‑то сказал: «Если вы не можете что‑то измерить, значит, вы не можете это исправить». Новые показатели прольют яркий свет на привычный процесс производства, и вы увидите удивительные вещи.

Еще одним показателем, который Дебора ввела для процесса «запрос – оплата», стала доля заказов, которые обрабатываются уже во второй половине дня и в результате не попадают в доставку на следующий день. Из‑за такого опоздания центры дистрибуции не включают заказы в план по доставке на завтрашний день, поэтому увеличивается время их реализации и, соответственно, растут расходы. Кроме того, эти заказы собираются в спешке, что приводит к ошибкам в счетах, недостачам и прочим проблемам качества доставки. Раньше, когда эту сторону процесса «запрос – оплата» никак не измеряли, люди подозревали, что здесь не все идет гладко, но всерьез над этим не задумывались. Новый показатель позволил найти еще один источник неприятностей. Сотрудница по имени Сьюзи постоянно обрабатывала заказы в конце рабочего дня, от чего на других участках процесса возникало множество проблем. С этой сотрудницей серьезно поговорили, объяснили последствия такого подхода и попросили больше не допускать подобных ошибок. Данный показатель, помимо всего прочего, позволил увидеть еще одну важную вещь: проблемы, возникающие на одном участке (в данном случае в отделе обработки заказов) порождают проблемы на многих других участках (такие как рост расходов на перевозку и хранение товаров). Тщательно проследив связь между результирующими показателями и показателями‑факторами, вы сможете найти и устранить настоящую причину всех бед.

Но и этих показателей эффективности подпроцесса Деборе показалось мало. Она решила спуститься еще на уровень ниже и определила показатели эффективности для каждого участника процесса «запрос – оплата». С помощью этих показателей теперь измеряется производительность труда сотрудников и определяются участки, где действия одного человека пагубно влияют на эффективность процесса в целом. К примеру, возможной причиной недостач и пересортицы является невнимательность работников, собирающих товар. Отслеживая подобные ошибки, можно узнать, кто чаще всего их совершает, и попытаться разрешить эту проблему.

Каждый участник процесса «запрос – оплата» несет ответственность за выполнение определенных показателей. Менеджеры отвечают за пять показателей эффективности верхнего уровня, а также за показатели эффективности подпроцессов; исполнители и руководство на местах отслеживают показатели эффективности подпроцессов и личные показатели производительности. Зарплата многих сотрудников напрямую зависит от значений соответствующих показателей эффективности, кроме того, данные показатели используются при аттестации персонала.

Разумеется, показатели эффективности являются хорошим стимулом для улучшения производительности труда, но их истинный смысл заключался в другом – именно на них ориентируется команда по проектированию процесса в своей работе. Как только Дебора и ее коллеги узнали, что именно играет определяющую роль в достижении желаемого результата, они поняли, как нужно изменить процесс. При проектировании нового процесса «запрос – оплата» был задействован принцип «кто». Для каждой группы покупателей сформировали соответствующую команду, состоящую из представителей отделов обслуживания клиентов, отдела дебиторской задолженности и складских работников. Это решение, каким бы простым оно ни казалось, привело к поразительным результатам. Во‑первых, сотрудник, выписывающий счета, теперь не просто сидит в отдельном кабинете и делает распечатки. Он хорошо знает покупателей, понимает, почему они заказывают и оплачивают товар именно так, а не иначе, и постоянно общается с сотрудниками отдела приема платежей. Чаще всего задержки в оплате происходят не потому, что клиенты хотят обмануть компанию или находятся на грани банкротства. Просроченная задолженность обычно свидетельствует о том, что выписанный счет просто не дошел до покупателя. Теперь, когда сотрудник, выписывающий счета, стал внимательно относиться к каждому клиенту, он просто отслеживает случаи, когда оплаты долго нет, но она еще не просрочена, и поручает сотруднику отдела обслуживания клиентов из своей команды выяснить и разрешить возможную проблему еще до того, как она возникнет. У работника отдела обслуживания, который входит в команду, теперь тоже расширился круг ответственности. Он проходит специальное обучение и поэтому может сам ответить на большинство типичных вопросов клиентов (например, какая шина подойдет для такого‑то автомобиля). Теперь почти все проблемы покупателей решаются на месте, а компания экономит деньги и время. Работник отдела обслуживания теперь отвечает и за доставку товара (раньше этим занимались распределительные центры), поскольку он лучше знает пожелания клиентов и может эффективнее спланировать загрузку транспорта. В результате компания Michelin опять же экономит деньги, а покупателям не нужно слишком часто принимать товар, так как он приходит более крупными партиями. Кроме того, сотрудник отдела обслуживания клиентов решает все вопросы, связанные с недостачей, пересортицей и порчей товара, и теперь жалобы покупателей не лежат годами в ящике.

Проектирование процесса привело к впечатляющим результатам. Количество ошибок при выписке счетов сократилось на 60 %, размер сумм по просроченным счетам снизился на 80 %, расходы на выполнение заказов теперь уменьшились на 10 %, и наконец, наверное, самое главное достижение – доля запросов от покупателей, на которые они получают немедленный ответ, выросла более чем на 98 % по отношению к прежнему значению (которое никто раньше не измерял). Как и предполагалось в ходе анализа, повышение эффективности процесса «запрос – оплата» повлекло рост уровня удовлетворенности клиентов, а следовательно, и улучшение финансовых показателей компании Michelin.

Члены команды по проектированию процесса использовали более сотни показателей эффективности. Не пугайтесь этой цифры. Все показатели были тщательно отобраны, и все они являются факторами эффективности компании Michelin. С самыми важными из них (ключевыми показателями процесса «запрос – оплата») регулярно работают руководители процесса и представители высшего руководства компании. Многие другие показатели компьютер отслеживает автоматически, и им уделяется внимание только при появлении слишком высоких или низких значений. Некоторые показатели процесса «запрос – оплата» измеряются и отслеживаются ежедневно (например, увидев рост числа заказов в расчете на одного исполнителя, можно вовремя восполнить недостаток персонала на каком‑либо участке), другие же (например, доля заказов, выполненных без ошибок с первого раза) измеряются раз в месяц, поскольку делать это чаще просто нет смысла.