Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Лиза Хершман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 9 страниц]

Что можно и чего нельзя делать при создании системы показателей

• Изучите, как влияют используемые в настоящее время показатели эффективности на поведение работников. Возможно, именно из‑за них вы не можете достичь желаемых результатов.

• Учитывайте при создании показателей эффективности как интересы клиентов, так и интересы бизнеса.

• Регулярно проверяйте соответствие используемых показателей постоянно меняющимся условиям. Это касается экономической ситуации, клиентской базы и перспектив бизнеса.

• Найдите связь между ключевыми показателями эффективности предприятия и показателями эффективности процесса.

• Не отказывайтесь от показателей, с помощью которых оценивается работа отделов, но помните, что показатели эффективности процесса всегда стоят на первом месте.

• Не ограничивайтесь только теми показателями, которые можно отследить с помощью компьютера. Измерять нужно то, что действительно важно, даже если придется делать это «вручную».

• Не вводите слишком много показателей, иначе у вас будет много данных, но мало ценной информации. Лучше направьте усилия на отслеживание тех показателей, которые действительно влияют на достижение поставленных целей.

• Не допускайте, чтобы сотрудники измеряли только те показатели, которые им нравится измерять, особенно если в этих показателях нет смысла.

• Не ориентируйтесь при выборе показателей на эффективность работы функциональных отделов – ориентируйтесь на процесс в целом. Проследите за тем, чтобы каждый отдел, участвующий в процессе, использовал правильные показатели.

Глава 3. Управление процессом

Создание новой должности для организации процесса

 Цель сквозных процессов – обеспечить создание эффективной и логично организованной среды для выполнения работы. Но работу делают люди, и каждый сотрудник привык исполнять свои обязанности определенным образом. Особенно это касается менеджеров. Начальники маркетингового, инженерного, исследовательского и других отделов занимают по сравнению с подчиненными высокое положение, и в их руках сосредоточена немалая власть. И вот внедряются новые процессы, которые стирают границы между функциональными подразделениями. Никто из руководства отделов не несет ответственности за выполнение процесса от начала до конца. И, можете быть уверены, менеджеры не станут сильно стараться, чтобы поддержать эффективность процесса на высшем уровне. Вот почему для эффективной работы компании нужен руководитель процессов.

Эта должность еще не знакома ни работникам, ни начальству. Все знают, что делают управляющий директор, генеральный директор, заместитель директора по производственным вопросам, бухгалтер‑кассир, но никто никогда не слышал о руководителе процесса. И, само собой, менеджеры, отделы которых будут задействованы в процессе, отнесутся к новому человеку с недоверием. Еще недавно они безраздельно властвовали на своем участке и даже подумывали о повышении, а тут появляется так называемый руководитель процесса. «Не метит ли он на мое место? Да кто он вообще такой, черт возьми!» Возможно, именно такова будет их первая реакция.

У руководителя процесса иная роль, нежели у менеджеров. Он, скорее, проектирует рабочую среду, а не управляет ею. Его задача – влиять, а не контролировать, убеждать людей, а не заставлять. Руководитель процесса не борется с проблемами, а предотвращает их. Он словно архитектор, который делает все возможное для безопасной и эффективной эксплуатации здания. Руководитель процесса использует свой ум и творческий потенциал, чтобы проложить дорогу для всех остальных участников процесса. Конечно, ему потребуется немалое самообладание, чтобы справиться с нелегкой задачей, но еще больше ему будет необходима поддержка начальства. Если руководитель процесса не получит соответствующих полномочий, все его начинания зачахнут на корню. Задачи, стоящие перед другими менеджерами, могут показаться более интересными и волнующими, но роль руководителя процесса намного важнее, ведь он должен согласовать работу всех функциональных подразделений, присутствующих в традиционной организации. Скорее всего, в вашей компании никто до сих пор не занимался ничем подобным.

Разумеется, важно дать понять каждому участнику процесса, что отныне он несет ответственность за результаты работы наравне с менеджерами. Иначе вам не избежать столкновений, перекладывания ответственности, споров, несогласованности и отговорок типа «это не входит в мои обязанности». Каковы же задачи руководителя процесса? Он должен спроектировать и внедрить процесс, а впоследствии постоянно его совершенствовать.

Руководитель управляет сквозным процессом, в котором задействованы многие подразделения организации. Он отвечает за построение процесса, но у него нет всех ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей.

Давайте изучим этот вопрос на примере организации процесса снабжения. Предположим, глава отдела материально‑технического снабжения является руководителем процесса снабжения, который включает в себя покупку и хранение материалов. Но ведь у отдела закупок и у складов есть свои руководители, свой персонал и свой бюджет. Руководитель процесса взаимодействует с руководителями отделов и обеспечивает ровный и эффективный ход процесса. Он играет совсем иную роль, нежели главный менеджер по снабжению, перед которым отчитываются руководители отдела закупок, материально‑технического снабжения и складов. Менеджер по снабжению распределяет ресурсы, контролирует и оценивает эффективность разных участков, но только руководитель процесса согласует работу отделов и, если это необходимо, вносит изменения в процесс в целом.

Требования к руководителю процессов не такие уж и строгие. Можно называть его «руководитель процесса», а можно никак не называть. Он может уделять этой работе все свое время, но это необязательно. Хорошо, если руководитель процесса разбирается во всех вопросах, связанных с процессом, но и это тоже не является непременным условием. Часто бывает, что человек, работавший ранее совсем в другой области, становится отличным руководителем процесса, ведь даже топ‑менеджеру совсем не нужно знать все нюансы работы своих подчиненных. Часто руководитель процесса занимает высокое положение в организации, но однако же не всегда. Тем не менее он должен иметь определенное влияние, которое могут обеспечить руководящая должность, большие успехи в работе или прошлые заслуги.

Первостепенная и самая важная задача такого руководителя – проектирование процесса. Без проекта наладить процесс невозможно, а без руководителя процесса никто не создаст и не внедрит проект. Руководитель процесса выполняет свою задачу не в одиночку, ему в этом помогает команда по проектированию. Для руководителя, занимающего высокое положение в компании, лучше будет вообще отойти в сторону. Тогда члены команды смогут свободно озвучивать свои идеи и обсуждать любые вопросы, не боясь выглядеть в глазах начальства глупыми или бестактными. Задача руководителя процесса – время от времени высказывать свое мнение, а когда проект будет готов, одобрить или не одобрить его окончательную редакцию. Только ему дано право выстраивать работу предприятия в соответствии с новым процессом или вносить в процесс какие‑либо изменения. Другие сотрудники компании, особенно те, кто участвует в процессе, могут и даже должны помогать ему советами и предложениями, но любые свои действия они обязаны согласовывать с руководителем процесса.

Даже отлично спроектированный процесс не даст желаемых результатов, если его участники не будут работать должным образом. Руководитель процесса следит за тем, чтобы сотрудники правильно выполняли новые обязанности, и решает все возникающие проблемы. А причины неудач при внедрении процесса могут быть самими разными: плохая подготовка персонала, отсутствие необходимых инструментов и ресурсов, недоработки в информационной системе и т. д. Задача руководителя – понять, в чем причина низкой эффективности процесса – в плохом проекте или в действиях работников. Если все дело в плохом проекте, то его необходимо переделать, и проблема будет устранена. А если дело в сотрудниках, то здесь можно применить широко известный метод управления «шесть сигм».

Должность руководителя процесса является совсем новой для вашей организации, и вместе с ее появлением в работе предприятия произойдут большие изменения. Поэтому будет лучше, если мы для начала изучим эту тему на реальном примере и лишь потом перейдем к более глубокому рассмотрению проблем, с которыми может столкнуться руководитель процесса.

Обрезка деревьев

Про Бенни Макпика многие говорят, что он «просто хороший парень». Бенни родился и вырос в городке Маунт‑Эйр, штат Северная Каролина. Он обаятелен и приятен в общении, и за его протяжной речью и простодушным видом не сразу разглядишь умного, дисциплинированного управляющего с высшим образованием в области электронной инженерии. Недавно Бенни вышел на пенсию, но до этого он 34 года проработал в Duke Energy – одной из крупнейших энергетических компаний США. Последние 10 лет своей карьеры Бенни был руководителем процесса, и он взял на себя эту роль одним из первых не только в Duke Energy, но и во всей стране.

Бенни руководил процессом обеспечения надежности и нес ответственность за его исполнение во всех пяти штатах, где компания вела свою деятельность. Если выражаться простыми словами, Бенни следил за тем, чтобы провода, по которым электричество шло к потребителям, оставались на месте и выполняли свое назначение. Показателем эффективности компании является «среднее количество аварий в год в расчете на одного клиента». Этот показатель говорит о том, как часто клиенты оказываются без электроэнергии. Когда в компании только начали изучать этот процесс, показатель аварийности был очень близок к значению 2, т. е. к двум авариям на человека в год. Руководство Duke Energy решило снизить его на 50 %. Казалось бы, такая задача просто невыполнима: большинство аварий на линиях электропередач происходит во время грозы, а руководитель процессов, каким бы хорошим он ни был, над погодой не властен. Однако непосредственной причиной обрыва проводов становятся не гром и молния, а поваленные во время грозы деревья, и уж здесь‑то кое‑что предпринять можно. Обычно деревья обрезают так, чтобы в случае падения они не задели провода линий электропередач. Раньше, когда в компании еще не было ни процесса обеспечения надежности, ни руководителя этого процесса, обрезке деревьев не уделяли особого внимания. Конечно, определенные работы проводились, но только при необходимости, и, разумеется, никакой системы и порядка здесь не наблюдалось. Для начала требовалось определить, из каких шагов будет состоять процесс, кто должен его осуществлять, какие инструменты и средства для этого потребуются, а затем составить график работ. Этих действий оказалось достаточно для того, чтобы повысить эффективность процесса и снизить проблемный показатель до значения 1,1 всего за два года.

Когда руководителем процесса назначили Бенни, с обрезкой деревьев дела обстояли не лучшим образом. Сначала было решено срубить все деревья, расположенные в пределах 10 метров от линий электропередач. Клиенты, конечно, ценили возможность бесперебойного получения электроэнергии, но им не хотелось терять из‑за этого свои деревья. Да и для самой компании этот вариант был не лучшим. Чтобы полностью вырубить деревья, требовались большие деньги, а бюджет был ограничен, и денег хватило бы на очистку лишь нескольких линий.

Будучи опытным и уверенным в себе управляющим, Бенни не стал долго раздумывать и энергично взялся за перестройку процесса обрезки деревьев. Он не стал разрабатывать проект сам, а собрал команду по проектированию и дал ей задание: повысить уровень удовлетворенности клиентов, снизить расходы и вместе с тем сократить число аварий на линиях электропередач. Команда не спасовала перед трудностями. Так, в новом процессе был учтен тот факт, что не все деревья растут одинаково – например, дерен растет быстрее, чем клен или дуб. Кроме того, теперь обрезке подлежат только те ветки, которые могут достичь линий электропередач до момента следующей обрезки. В новом процессе участвует специально обученный специалист, он осматривает местность под линиями электропередач и решает, какие деревья нужно обрезать и насколько сильно, а затем в схематическом виде переносит все это на бумагу.

Эта схема передается организациям, участвующим в конкурсе на получение заказа на обрезку деревьев. В старом процессе такое было невозможно, и работники узнавали о том, что нужно делать, только когда прибывали на место. Благодаря более бережному отношению к природе компания получила одобрение общественности, а это имеет большое значение для организаций по обслуживанию населения. Кроме того, затраты на обрезку деревьев снизились более чем на 10 %. Это значит, что в рамках выделенного бюджета компания теперь может увеличить количество «обработанных» линий электропередач на 10 %, что способствует повышению надежности. Обратите внимание на то, что, выбрав, какие деревья обрезать, и указав это в описании заказа, выдаваемого на конкурсной основе, работники компании Duke Energy применили два важных принципа проектирования процессов: стоит ли  обрезать ветки и когда  следует это делать.

Прошло некоторое время, и Бенни начал замечать, что затраты на обрезку деревьев перестали снижаться. Чтобы узнать причины, он решил проехаться по местам, где проводились работы. Бенни обнаружил, что, несмотря на одинаковую организацию процесса, на разных участках люди работали по‑разному. Вообще‑то в этом нет ничего удивительного. В проекте оговорены основные задачи процесса, а как работники будут их выполнять – решать им самим. Проект процесса – это общий план работы, а не пошаговая инструкция. Бенни увидел, что некоторые подразделения компании выполняют этот процесс намного лучше (т. е. дешевле), чем другие. В основном обрезку деревьев для компании Duke Energy проводили сторонние организации. В некоторых подразделениях Duke Energy компаниям, работающим по контракту, давали обрезать только те участки, которые находились вдали от других линий энергоснабжения, поскольку работа в условиях повышенной опасности стоит намного дороже. В отдельных районах площадку для работы готовили заранее, до того, как рабочие прибудут на место. В некоторых подразделениях тщательно отслеживали расчеты по оплате услуг сторонних организаций. А в других подразделениях ничего этого не делали. Вместо того чтобы наказывать руководство слабых подразделений, Бенни нашел стимулы для улучшения их работы. Он предложил им поучиться у более успешных подразделений и назначил соответствующее вознаграждение. Эта тактика сработала, и затраты вновь начали снижаться. Мораль здесь в том, что руководитель процесса не должен постоянно сидеть в кабинете и изучать показатели эффективности. Порой, по словам Бенни, нужно «надеть грязные кроссовки и разведать обстановку самому».

Однажды Бенни заметил, что, несмотря на отлично организованный процесс, показатель среднего числа аварий пополз кверху. Этого не должно было случиться! Бенни внимательно изучил ситуацию и обнаружил, что многие аварии происходили в определенном географическом районе, где было больше лесов и больше линий электропередач, чем в других районах. Сотрудники регионального подразделения все делали правильно и в полном соответствии с процессом, но были просто не в состоянии справиться с таким объемом работы, что и привело к увеличению числа аварий. Подразделению не хватало финансовых ресурсов, чтобы выполнить обрезку везде, где это требовалось. Поэтому Бенни предпринял смелый шаг: он решил увеличить финансирование этого района, сократив бюджет другого.

В отличие от многих других компаний, в Duke Energy руководитель процесса может полностью распоряжаться выделенным ему бюджетом. Бенни получал деньги, а затем распределял их в соответствии с проектом между региональными подразделениями. Это отличный способ наделить руководителя процесса властью, которая просто необходима ему для работы.

Бенни изучил ситуацию на местах и обнаружил, что некоторые подразделения компании получают больше денег, чем требуется для обрезки деревьев, и расходуют излишки на другие цели. Тогда он урезал финансирование одного из таких подразделений и направил дополнительные средства в другое, проблемное подразделение. Эти деньги позволили ускорить обрезку деревьев и сократить число аварий в данном регионе. В результате удалось снизить показатель числа аварий по предприятию в целом. Разумеется, политика Бенни «забрать у богатых и отдать бедным» не слишком понравилась менеджеру подразделения, которому сократили финансирование. Он ругался и обращался с жалобами к начальству, но не смог ничего изменить.

История Бенни преподносит нам два важных урока. Во‑первых, руководитель процесса должен обладать определенным влиянием и хорошо разбираться в работе компании. Бенни, равно как и управляющие региональных подразделений, подчинялся высшему руководству компании. Он проработал в Duke Energy много лет, получил большой опыт управления на местах и только потом стал руководителем процесса. Вы не сможете обвести его вокруг пальца, Бенни отлично знает все лазейки, которые используют менеджеры подразделений. Если бы на должность руководителя процесса назначили менее опытного сотрудника, он бы не смог провести в жизнь непростое решение по перераспределению бюджета и лишь обрек бы себя на всеобщее недовольство.

Второй урок заключается в том, что необходимо обеспечить руководителю процесса полную поддержку со стороны высшего начальства. В своей работе он непременно будет вторгаться на территорию, которую другие менеджеры считают своей собственной. И рано или поздно один из этих менеджеров решится на прямое противодействие или будет искать обходные пути, чтобы решения, принятые руководителем процесса, были отменены. Если высшее начальство не встанет на сторону руководителя процесса, его работа потеряет всякий смысл, а сама должность станет лишь пустым звуком.

Справляемся с трудностями

 Вы, наверное, уже догадались, что организация плодотворного сотрудничества между руководителем процесса и начальниками отделов станет для вас самой трудной задачей. Необходимо привить подчиненным командный дух и вызвать у них желание работать сообща. Большинство менеджеров приветствуют работу в команде, но только до тех пор, пока сами в ней не участвуют. Однако у них сразу появится интерес к совместной работе, если их вознаграждение будет зависеть от ее эффективности. Представьте, что мы с вами стремимся к одному и тому же результату, хотя каждый делает свое дело. Неужели мы не найдем способ уладить разногласия и достичь цели?

Работа в команде – важнейший аспект организации процесса, однако не менее важно четко определить роль каждого участника. Вы должны распределить властные полномочия и указать, какие решения могут принимать менеджеры, чтобы каждый работник понимал, чьи распоряжения имеют больший вес. Для обозначения иерархии ролей можно использовать так называемую матрицу принятия решений (см. рис. 1). На вертикальной шкале вы обозначаете все руководящие должности, а на горизонтальной – ключевые решения. Значения матрицы говорят о том, кто и какие решения может принимать, у кого нужно спрашивать разрешения, кого достаточно просто поставить в известность и т. д.

 Рис. 1.  Матрица принятия решений

Так, в компании Duke Energy круг вопросов, решаемых менеджерами, включал в себя назначение заданий сотрудникам, планирование рабочего графика, распределение ресурсов, внесение изменений в процесс и расходование бюджета. Определение полномочий менеджеров – не самое приятное занятие, но решив эту проблему, вы сможете избежать многих неприятностей в будущем.

Бенни Макпик контролировал бюджет процесса, но существуют и другие, более простые, хотя и несколько менее эффективные способы наделить руководителя необходимым влиянием. Например, вы можете дать ему эксклюзивное право распоряжаться расходами на программное обеспечение. В данном случае только он позволяет устанавливать новое оборудование или вносить изменения в информационную систему. И тогда начальники отделов, не желающие поддерживать новый процесс, оказываются связанными по рукам и ногам. У них просто нет возможности обеспечить выполнение работы так, как они считают нужным.

Еще один способ заключается в том, чтобы позволить руководителю процесса самому определять показатели эффективности. Начальники отделов будут отчитываться по этим показателем перед высшим руководством. Если значения показателей окажутся ниже запланированных, значит, либо процесс спроектирован неправильно и тогда нужно вносить в него изменения или перестраивать его полностью, либо сотрудники не выполняют всех требований, и значит, надо воздействовать на них. Часто достичь показателей эффективности, определенных руководителем процесса, можно лишь тогда, когда сотрудники работают так, как им предписано, поскольку показатели эффективности тесно связаны со спецификой самого процесса. Например, такой показатель, как процент сделок, перешедших на второй этап процесса продаж, действенен только в том случае, если работники строго выполняют все этапы процесса. Описанные нами методы позволят руководителю процесса заполучить больше позиций на вертикальной шкале матрицы принятия решений.

Диалог – простой способ сгладить разногласия между теми, кто проектирует процесс, и теми, кто в нем задействован. Вместо того чтобы ставить цели и оценивать проект в одиночку, лучше привлечь к этому исполнителей процесса. Пусть они критикуют и обсуждают проект, прежде чем руководитель его одобрит. Конечно, предполагается, что каждый будет действовать из лучших побуждений и не вздумает мешать внедрению процесса. Вот где поддержка высшего руководства компании особенно необходима! Пусть менеджеры поймут, что им в любом случае придется участвовать в этом процессе и от того, насколько хорош окажется проект, зависит их будущее.

В некоторых компаниях специально создаются консультативные группы, в которые входят менеджеры и другие участники процесса. Эти люди становятся глазами и ушами руководителя процесса, они предупреждают его о возможных трудностях и проблемах еще до того, как показатели эффективности покажут тревожную тенденцию. Консультативная группа честно оценивает готовящийся проект и помогает руководителю процесса исправить, пока не поздно, ошибки. И, что, наверное, еще важнее, консультативные группы дают менеджерам и персоналу почувствовать, что их голос обязательно будет услышан и что они полноправные участники, а не жертвы процесса.