Текст книги "Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов"

Автор книги: Майкл Хаммер

Соавторы: Лиза Хершман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 22 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Что можно и чего нельзя делать при организации руководства процессом

• Полностью узаконьте новую роль руководителя процесса и сообщите всем работникам о том, какими полномочиями он будет обладать.

• Выберите на эту должность человека, обладающего достаточным влиянием в организации – не только имеющего право контролировать подчиненных, но и способного повести их за собой.

• Дайте руководителю процесса самые широкие полномочия в отношении проекта, в том числе и право самому формировать команду и ставить цели.

• Следите за тем, чтобы показатели, используемые для оценки эффективности работы руководителя процесса, не расходились с ключевыми показателями эффективности предприятия и учитывали как интересы клиентов, так и интересы бизнеса.

• Согласуйте показатели работы отделов с показателями эффективности процесса – это позволит вам оценить общую эффективность.

• Не позволяйте руководителю процесса делегировать свои полномочия руководителям подпроцессов или другим подчиненным.

• Не стремитесь при назначении сотрудника на должность руководителя процесса обязательно снять его с предыдущей должности, ведь новые обязанности не займут все его рабочее время, хотя и такой вариант тоже возможен.

• Не забывайте, что именно руководители отделов распоряжаются ресурсами, поэтому они играют важную роль в исполнении процесса, и их не стоит сбрасывать со счетов.

• Не думайте, что достаточно будет оставить все как есть и просто назвать менеджеров руководителями процесса.

Глава 4. Исполнители и инфраструктура

Как организовать работу участников процесса

 Помните, в самом начале мы писали про Боба – корпоративного героя? Отличный парень, правда? Однако в организации с хорошо отлаженными процессами для таких героев нет места. Точнее говоря, эти компании просто переполнены профессионалами. В наши дни слово профессионал  имеет разные значения. Иногда так называют людей с высшим образованием или специалистов, имеющих лицензию. Но определение профессионала , которое больше всего подходит для описания процессов, пришло к нам прямиком из мира голливудского кино. Не знаем, видели ли вы снятый в 1984 г. фильм «Жар тела» с Кэтлин Тернер, Уильямом Хертом и Ричардом Кренна в главных ролях. В одном из эпизодов Уильям Херт и Ричард Кренна спорили о том, что значит быть профессионалом. В конце концов они пришли к выводу, что профессионал – это человек, который делает то, что нужно, а не то, что ему скажут.

Именно так! Обычный работник беспокоится лишь о том, что подумает начальство, выполняет определенные функции и не имеет права изменять ни сами задачи, ни способы их решения. Сохранность его рабочего места и уровень дохода зависят от одобрения руководства. Профессионал же нацелен на результат, он старается доставить удовольствие клиентам и имеет бóльшую свободу действий. Профессионал понимает, что процветание компании и сохранность рабочих мест зависят от клиентов, а не от начальства.

Как наполнить компанию профессионалами, чтобы они присутствовали на каждом ее уровне? Именно этому вопросу посвящена данная глава. Многое, конечно, зависит от того, каких людей вы наберете в штат. Но не менее важно дать людям все необходимое для выполнения работы в рамках процесса, а также найти правильные способы оценки их эффективности. Это позволит понять, действует ли процессный подход на данном участке. Процессный подход имеет мало общего с тем, чем занимались ваши люди до сих пор. Вам придется вырвать своих сотрудников из привычной среды и заставить их забыть о выполнении заданий. Когда человек выполняет задание, ему не важно, что компания получит в итоге, ему безразличен деловой климат и совсем не интересно, как оценивается эффективность коллеги из соседнего кабинета. Да, конечно, сейчас много говорят о работе в команде, но при этом командную работу часто путают с регулярным проведением собраний и хорошими отношениями между работниками. Если сотрудники и вправду являются командой, зоны их ответственности накладываются друг на друга, ведь у членов команды единая цель – доставить радость клиентам. В компаниях, ориентированных на процессы, члены команды могут в любое время дня и ночи собраться лишь для того, чтобы выполнить важную работу. Но чтобы такое было возможным, необходимо прежде всего правильно спроектировать процесс, т. е. навести мосты, чтобы преодолевать любые препятствия, мешающие совместной деятельности. Одним из таких препятствий, возможно, самым серьезным, является ограниченный бюджет. Ради экономии бюджетных средств менеджеры способны на все, что угодно, ведь от этого зависит показатель эффективности их труда.

Представьте себе работу энергетической компании. Сотрудники планового отдела думают, как подвести электричество к новым домам или предприятиям, а сотрудники юридического отдела улаживают вопросы с собственниками земель, по которым пройдет кабель. В традиционной организации каждый отдел работает независимо и имеет свой бюджет. Менеджеров поощряют или наказывают за экономию или перерасход бюджетных средств, поэтому они делают все возможное, чтобы не потратить лишних денег. Но в компании, ориентированной на процессы, как мы вскоре увидим, есть человек, специальный менеджер, который занимается как планированием, так и решением вопросов с собственниками земель. Откуда же берутся деньги на оплату его труда? Как правило, из бюджета обоих отделов, но один из членов высшего руководства должен распределить зарплатную «нагрузку» между отделами. И почти всегда кто‑то из начальников отделов считает, что его подразделение платит специальному менеджеру слишком много. Однако в процессно‑ориентированной среде каждый понимает, что если это пойдет на пользу предприятию, то один отдел вполне может заплатить больше, чем другой. Кстати, менеджеров в данном случае наказывают и поощряют не за умение экономить деньги, хотя этот фактор тоже учитывается, а за вклад в общую эффективность предприятия. Вот что мы подразумеваем под инфраструктурой. Это совокупность различных организационных механизмов, в которую входят бюджет, системы обучения персонала, способы оценки эффективности труда, расчет вознаграждения, информационные технологии и другие средства, обеспечивающие правильное и ровное течение рабочего процесса. И вам, конечно, потребуется внести значительные изменения в инфраструктуру организации, чтобы обеспечить функционирование нового процесса. Иначе любые недоработки приведут к тому, что новый процесс не принесет тех результатов, которые мог бы, сделай вы все правильно.

Новая роль рядовых сотрудников

Прежде чем мы займемся подробным изучением организации работы персонала, состоящего сплошь из профессионалов, давайте посмотрим, какое значение это будет иметь для клиентов компании. Приведем в качестве примера британскую энергетическую компанию, которой долго не удавалось сократить сроки подключения новых домов к электросетям. Старый процесс начинался тем, что застройщик звонил в офис компании, а оттуда его направляли в отдел по обслуживанию клиентов. Представитель этого отдела заполнял заявку на подключение электроэнергии, в которой указывал местоположение объекта и другие подробности. Заявка передавалась начальнику планового отдела, он поручал одному из своих подчиненных составить план проведения кабеля к зданию от ближайшей подстанции. Затем этот план передавали в отдел, занимающийся решением вопросов с собственниками земель, по которым планировалось проложить кабель. Сотрудник отдела направлялся к землевладельцам и договаривался с ними. После получения всех необходимых разрешений план передавали начальнику технического отдела, он назначал бригадира, который затем собирал в бригаду рабочих с нужной специализацией. Бригадир также следил за правильным выполнением проекта, начиная с приобретения кабеля и заканчивая проведением электричества до розеток и выключателей. Только после этого план достигал отдела по установке электросчетчиков. Начальник отдела посылал своих работников на место, они подключали дом и устанавливали счетчики для измерения потребления электроэнергии. Обычно на все это уходило около полугода.

Можно ли такой срок считать оправданным для подобного проекта? Застройщики так не считали. Но были ли они правы? На этот вопрос ответит очень простая формула: разделите время выполнения работ по подключению электричества на общее время, затраченное на проект. Если из 180 дней, которые занимает весь процесс, 178 дней ушло на реальную работу, влияющую на конечный результат, вы получите значение, близкое к единице, что было бы идеально. Тогда у застройщиков нет причин жаловаться. Но случай с нашей энергетической компанией совсем другой. Время, потраченное на реальную работу, обычно составляло около 20 дней. Другими словами, 180 дней тратилось на то, чтобы выполнить 20‑дневную работу. Все остальное время заявка лежала в ожидании своего часа на столе одного из менеджеров, затем ее передавали следующему сотруднику, который мог приступить к работе только после того, как закончит свои текущие дела. После выполнения своей части работы каждый отдел отсылал заявку обратно, очередной начальник ставил свою подпись и передавал ее дальше. А что происходило в случае ошибки? Весь процесс начинался заново. Несложно понять, почему формула «полезное время / затраченное время» давала крайне низкое значение – всего лишь 0,11. Немудрено, что застройщики ругались и жаловались.

Руководство прекрасно понимало, что у предприятия есть проблемы. Вначале были предприняты стандартные меры – наняли много новых работников. Что ж, хорошо, теперь еще больше людей обрабатывали заявку, перепроверяли планы и еще сильнее тормозили процесс. Поскольку дела пошли не лучше, а хуже, высшее руководство компании поставило перед менеджерами ультиматум: исправляйте ситуацию или пеняйте на себя! Через несколько месяцев каждый начальник отдела доложил о том, что на его участке царит полный порядок. Но на подключение к электричеству новых домов все равно уходило полгода!

Наконец стало ясно – что‑то в корне неправильно во всей системе. Руководство решило начать с чистого листа и изучить, как проходит весь процесс подключения, начиная со звонка застройщика и заканчивая подключением электричества к новому зданию. Когда команда по проектированию составила схему процесса, стало видно, что процесс слишком сложен. Работа исполнителей была совершенно несогласованна. Одни и те же задачи выполнялись по несколько раз, производилось много ненужных действий, а заявка по многу дней лежала в ожидании подписи очередного менеджера. Стало ясно, почему клиенты были недовольны. Каждого из них постоянно посылали от одного служащего к другому, работа этих служащих была несогласованна, поэтому они никогда до конца не понимали, чего хотят клиенты. На рис. 2 показано, как процесс выглядел раньше.

Рис. 2.  Схема старого процесса

Теперь, когда перед руководством предстала ясная картина происходящего, было принято решение исправить процесс путем его полной перестройки. В результате появилась новая должность, заключавшая в себе функции «специального менеджера». Клиенты уже давно просили назначить человека, к которому можно было бы обращаться со всеми вопросами, да и в самой компании понимали, что задачи процесса тесно взаимосвязаны. В отличие от руководителя процесса, который, как главный стратег, курирует процесс в целом, должность специального менеджера имеет скорее тактическую направленность. Специальный менеджер сам непосредственно участвует в процессе, он следит за работой на местах и ходом подпроцессов. В энергетической компании специальный менеджер – единственный, кто несет ответственность за выполнение заказа от момента получения заявки до подключения электроэнергии. Он разрабатывает план, договаривается с землевладельцами, собирает бригаду и следит за выполнением работы. В результате теряется намного меньше времени. И, что еще важнее, специальный менеджер понимает, каких специалистов нужно собрать в бригаду и о чем необходимо договориться с землевладельцами. Другими словами, он имеет более полную картину процесса. Поэтому он с самого начала может составить и более удачный план проекта. Специальный менеджер в сложных ситуациях обращается за помощью к другим специалистам, например к юристам. Кроме специального менеджера, в новом процессе появился еще один новый участник – полевой техник. Он отслеживает выполнение работ за пределами офиса: прокладывание кабеля, установку счетчиков и т. д. Сосредоточившись на времени полезной работы и дав работникам больше полномочий, а также повысив их ответственность, руководство смогло сократить продолжительность процесса со 180 до 23 дней. Количество работников, задействованных в подключении к электросети одного здания, сократилось на две трети, и в результате у компании появилась возможность брать дополнительные заказы, не нанимая при этом новых людей. Сотрудников, выполнявших ранее однотипную работу, переучили и поставили перед ними новые задачи.

Специального менеджера не назовешь шестеренкой большого механизма. Он самостоятельно принимает многие решения, да и ответственности у него больше. Работа специального менеджера сложнее, чем действия простого исполнителя, она включает в себя планирование, подбор персонала, управление другими работниками. Цель проста: выполнить все пожелания клиентов. Специальный менеджер не перескакивает с одной работы на другую, он выполняет все эти обязанности одновременно. Заказы теперь не путешествуют по отделам так долго, как раньше. А полевой техник, который раньше был обычным рабочим и выполнял одну‑две одинаковые операции, теперь чего только не делает! Его задачи стали обширнее, сложнее и намного интереснее. В старом процессе дела постоянно передавались из рук в руки, и если кто‑то совершал ошибку, заметить ее вовремя было почти невозможно. Теперь ошибки видны почти сразу, и найти ответственного не составляет труда. Вместо того чтобы перекладывать вину на кого‑то другого, участник процесса исправляет ошибку, запоминает урок и впредь работает лучше.

Нельзя сказать, что перестройка процесса прошла гладко. Кандидатов на роль специального менеджера выбирали в основном из тех сотрудников, которые нравились клиентам. Часто специальными менеджерами назначали специалистов, в прошлом проявивших отличные деловые качества и хорошую обучаемость. В большинстве случаев такой подход к выбору работников себя вполне оправдал. Но были среди специальных менеджеров и такие, кто не хотел напрямую общаться с клиентами, а предпочитал оставаться в тени.

Поскольку должность специального менеджера в организации была новой, поначалу подготовка кадров шла спонтанно, обучение проводилось как в классных комнатах, так и непосредственно на практике. Но впоследствии, когда в компании поняли, какую важную роль специальные менеджеры играют в ускорении процесса, их подготовке стали уделять намного больше внимания. Сами специальные менеджеры выдвигали кандидатов на эту должность и обучали их всему необходимому. Кроме того, на предприятии появились обучающие курсы, например «Инженерное проектирование» или «Решение вопросов с землевладельцами», помогающие специальным менеджерам повысить свой профессиональный уровень.

В работе сотрудников, назначенных на должность специальных менеджеров, изменилась система оценки эффективности и система вознаграждений. Сейчас размер зарплаты специального менеджера зависит по большей части от своевременности выполнения заказов и уровня удовлетворенности клиентов. Эффективность специального менеджера оценивает не только его непосредственный начальник, но и сотрудники организации‑клиента.

Специальным менеджерам пришлось привыкать к новым правилам. Некоторые так и не смогли отказаться от традиционных авторитарных методов управления и освоиться с работой в команде, где требуется на равных общаться с сотрудниками из разных отделов. Многие побоялись брать на себя работу, которая до этого находилась в ведении начальства. Но на самом деле начальники отделов не выполняли  эту работу, они просто отдавали подчиненным распоряжения выполнить ту или иную задачу. Теперь у специального менеджера есть все, что нужно, чтобы организовать работников и достичь поставленной цели. Раньше начальник отдела говорил другим, что надо сделать, а сейчас команда профессионалов просто берет и делает.

Теперь та роль, которую раньше играли начальники отделов, в компании не востребована. Те, кто не захотел перестраиваться под новые требования, в конечном итоге ушли, а некоторых пришлось уволить. Но руководители отделов, сумевшие освоиться с процессом, получили новую роль – готовить и обучать команды профессионалов. Теперь они помогают работникам справиться с трудностями и получить необходимые навыки, создают правильный рабочий настрой, оценивают эффективность труда и следят за ходом процесса. Многие руководители отделов, увидев, насколько велик потенциал процессного подхода, сами стали его активными сторонниками. Некоторых из них назначили специальными менеджерами. Благодаря своему опыту и прошлым заслугам они получили более серьезную работу с самыми ценными клиентами. Кое‑кто из бывших руководителей среднего звена решил уйти с управленческой должности и предпочел участвовать в процессе в качестве экономиста или инженера. На рис. 3 показано, как выглядит новый процесс.

Рис. 3.  Схема нового процесса

Вот что мы имеем в виду, когда говорим о превращении простых работников в профессионалов. Профессионалы не просто выполняют операции – у них есть управленческие полномочия, они могут принимать важные решения и несут полную ответственность за свои действия.

Именно профессионалы выполняют рабочий процесс быстрее, лучше и дешевле.

Новый тип работника

 Вы, наверное, уже поняли, что вовлекать в высокоэффективный процесс работников, умеющих выполнять одну‑две задачи, нет никакого смысла. Тут дело даже не в том, что люди не любят или не умеют хорошо работать. Скорее, система организации труда вместе с системой оценки эффективности построены таким образом, что сотрудники просто не в состоянии выполнять что‑то еще, кроме простейших и узко обозначенных задач. Но если вы решили поднять эффективность компании на новый уровень, вам нужны работники нового типа, которые способны выполнять действительно сложную работу, ориентированную на процесс. Такой работник ищет одобрения не у начальства, а у клиентов, стремится улучшить не личную эффективность, а эффективность всей команды, он нацелен не на выполнение конкретной задачи, а на конечный результат. Большинство из нас не могут просто взять и сменить штат, наняв новых сотрудников и уволив всех тех, кто не подходит под требования высокоэффективного процесса. Но иногда происходит именно так, причем результаты свидетельствуют о большом потенциале такого подхода.

В традиционной организации при необходимости нанять нового сотрудника ищут человека с соответствующими навыками и опытом работы и желательно с минимальными запросами относительно зарплаты. В компании, ориентированной на процессы, опыт работы и специализация не имеют большого значения. Вместо этого используется подход «найди любого спортсмена и научи его правилам игры». Другими словами, в процессно‑ориентированной компании, нанимая нового сотрудника, оценивают прежде всего его способности и черты характера. Ведь если человек по всем параметрам подходит для данной должности, обучить его конкретным навыкам совсем несложно.

Найти людей с правильным набором личностных качеств будет, пожалуй, труднее всего. Обычно на собеседовании этот фактор редко принимается во внимание. Кандидат должен быть вежлив и профессионально подготовлен, а его характер большой роли не играет. Да и как его можно оценить? В большинстве случаев руководство компании узнает, что за человек новый сотрудник, только когда он проработает на предприятии полгода или даже год.

Однако при найме все‑таки очень важно понять, насколько человек подходит для работы в процессно‑ориентированной организации. Можно провести несколько собеседований с разными участниками соответствующего процесса. Идеальный кандидат должен хорошо «играть в команде» и не бояться решительных действий. Умение работать в команде и способность нестандартно мыслить – очень важные и очень редкие качества. В традиционных компаниях сотрудники стараются по максимуму проявить себя, чтобы их заметило начальство. Работникам нравится получать похвалы и поощрения, они мечтают продвинуться по службе и когда‑нибудь занять место своего начальника. Мало кто заинтересован в успешной работе других отделов, ведь это никак не сказывается на личном карьерном росте. Но если ваши подчиненные часто помогают сотрудникам из других отделов, возможно, это и есть те люди, которые вам нужны. Они лучше понимают состояние дел в компании и способны задействовать в процессе нужных людей. Эти работники пользуются определенным авторитетом. Их уважают за личные достижения, за понимание бизнеса и успехи в выполнении поставленных задач. Они станут идеальными руководителями процесса.

Во многих компаниях большая роль отводится командной работе. Но при внедрении процессов становится видно, что работники чаще всего не являются командными игроками. Это не значит, что они не могут сработаться с коллегами. Очень трудно убедить людей отставить свои личные амбиции в сторону и понять, что теперь на первое место выходят успехи команды, на основании которых оценивается эффективность труда и рассчитывается заработная плата. Если перечислить качества, присущие человеку, умеющему работать в команде, то среди них окажутся стремление помогать другим, трудолюбие, желание учиться и совершенствоваться, способность решать проблемы, умение смотреть на перспективу и добиваться желаемого результата. Хороший командный игрок правильно воспринимает здоровую критику, умеет слушать и находить общий язык со всеми, он настойчив, но не агрессивен, амбициозен, но не в ущерб остальным, он даже согласен быть «невоспетым героем», если это принесет пользу команде. Таков ли работник вашей мечты?

Требования к способностям сотрудника, который будет участвовать в процессе, могут быть разными. Например, для работы в финансовой сфере пригодятся математические способности, знание бухгалтерского учета, умение разбираться в налоговой отчетности, а на производстве потребуются соответствующие технические навыки. Но и это еще не все. Вам нужен человек, который быстро сообразит, какую роль играют в процессе все остальные участники. Ему необязательно знать финансовое дело, но он должен понимать, как, скажем, сотрудники финансового отдела влияют на общий результат.

Компания Hills Pet Nutrition – производитель известных кормов для животных Science Diet – является процессно‑ориентированной организацией, а ее доходы свидетельствуют о высокой эффективности процессов. Когда в г. Ричмонд, штат Индиана, построили новый завод по производству кормов, руководство компании решило при найме персонала воспользоваться описанным выше подходом. Объявление о приеме на работу, напечатанное в городских газетах, наверное, показалось жителям Ричмонда немного странным. В нем черным по белому было написано, что важным качеством для соискателей является умение работать в команде, а никаких производственных навыков не требуется. Менеджеры завода и сотрудники кадрового отдела рассмотрели более тысячи резюме и отобрали людей, которые, судя по их послужным спискам, были легко обучаемы и готовы взяться за сложную работу. Среди нанятых работников оказалось много учителей, ведь они привыкли к процессу обучения и умеют организовать совместную деятельность. Также приняли много полицейских, поскольку они приучены следовать правилам (а именно это является главным требованием любого процесса), способны быстро думать, отлично подготовлены для работы в команде и могут постоять друг за друга в случае опасности. Но самое удивительное, в составе персонала оказалось много бывших военных, а среди них были и те, кто служил на военно‑морском флоте США и плавал на подводных лодках. Именно подводники впоследствии стали лучшими участниками процесса. И в этом нет ничего удивительного. Любой, кто служит на подводной лодке, глубоко погружен (в переносном смысле этого слова) в рабочий процесс. Члены экипажа всегда готовы подменить своего товарища, если он ранен или болен, каждый знает, в чем нуждается и к чему стремится команда, все умеют быстро и эффективно решать неожиданно навалившиеся проблемы. В конце концов, даже если между членами экипажа возникнут разногласия, они не смогут выйти на улицу и выяснить отношения!

Мы вовсе не хотим сказать, что в каждой процессно‑ориентированной компании должны работать лишь учителя, полицейские и моряки‑подводники. Главное, чтобы при наборе персонала вы ориентировались на личные качества и способности претендентов, а прийти нужные люди могут откуда угодно.