Текст книги "От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии"

Автор книги: Майкл Делл

Соавторы: Кэтрин Фредман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 6 (всего у книги 16 страниц)

Я знаю, что мы выжили не только за счет выдающихся способностей, но и по чистой случайности. Половина начинающих компаний в Америке гибнет после кризисов, подобных тем, которые мы только что пережили, и мне было известно, что в большой степени это относится к предприятиям высоких технологий. Не надо далеко ходить за примерами того, сколько компаний, стремительно ворвавшихся на рынок, так же быстро исчезли, или тех, основатели которых были вынуждены уступить свои права. В одной только компьютерной индустрии таких примеров достаточно: Стив Джобс (Apple) в 1985 году, Кен Олсен (Digital Equipment Corporation) и Род Кенион (Compaq).

Мы переросли тех руководителей, которые успешно справлялись с управлением многомиллионной компанией; теперь, когда компания стала многомиллиардной, нам требовались другие руководители.

К концу 1993 года стало очевидно: дел слишком много, чтобы я мог справиться с ними один. Это и клиенты, с которыми я хотел бы встретиться; это собрания и отчеты, на которых было желательно присутствовать; речи, которые я намеревался произнести. Мне хотелось также оставить время для встреч с сотрудниками, чтобы лучше понять их проблемы и посоветовать им, как совершенствовать работу отдельных подразделений нашего бизнеса. Я должен был иметь свободное время, чтобы расти и развиваться самому. И, наконец, мне хотелось поддерживать жизненную гармонию и проводить какое-то время со своей молодой женой и быстро разрастающимся семейством.

Пытаясь наладить новое дело, вы непременно будете нуждаться в подсказке других людей, которые уже знакомы с ним и могут помочь вам избежать многих подводных камней. Разумеется, проблема создания такого бизнеса, как наш, заключается в том, что приходится постоянно сталкиваться с нестандартными ситуациями, поэтому необходимо быстро адаптироваться к новым условиям. Человек, обладающий огромным опытом, может рассказать вам, как поступали в подобных ситуациях в прошлом, но, как пишут в финансовых документах, прошлые показатели не являются гарантией будущих успехов.

Наилучшей комбинацией для динамичной и постоянно изменяющейся индустрии является административная команда, обладающая опытом, умом и способная быстро реагировать на изменения ситуации. В этом одна из причин того, что сегодня, глядя на руководство нашей компании, вы увидите в его составе людей с самым разным образованием и профессиональным опытом.

Я повстречал Морта Топфера в январе 1994 года. Его профессиональный опыт относился скорее к сфере коммуникаций и связи, чем к компьютерной индустрии: он был исполнительным вице-президентом компании Motorola и руководил подразделениями мобильной связи и систем обработки данных. Однако номенклатура товаров, которыми он занимался, не так уж сильно отличалась от нашей продукции. Кроме того, по объему производства и продаж бизнес, которым руководил Морт, примерно соответствовал компании Dell. He менее важным было и то, что Морт уже участвовал в реорганизации предприятия, построенного по функциональному принципу, в организацию, руководимую советом директоров. Если мне предстояло решать, отправляться ли в трудное путешествие в одиночку или пригласить в компанию кого-то, кто уже проделал этот путь, мог показать мне все трудные места и помочь преодолеть их, то лучшего выбора не было.

Компания Dell нуждалась в Морте.

Мы встречались с ним много раз, ибо это было непростое решение и начало взаимоотношений, которые требовали от нас обоих полной отдачи. Мы провели немало времени вместе, знакомясь, делясь опытом, сравнивая взгляды и стратегические планы, уточняя, где находится компания сейчас и к чему надо стремиться. Для приглашения на работу руководителя такого уровня особенно важно, чтобы он был исключительно подходящим для компании человеком. В мае 1994 года Морт присоединился к нам в качестве заместителя председателя правления.

Разделение ветвей власти

Для того, чтобы любая компания могла добиться успеха, важно, чтобы ее высшее руководство правильно разделило сферы влияния. Руководителям необходимо сосредоточиться на достижении организацией поставленных целей, а не на том, чтобы прибрать всю власть к своим рукам. Концентрация власти в одних руках не приносит выгоды акционерам или клиентам, это достигается только общим стремлением к поставленным перед компанией целям. Вы должны уважать друг друга и советоваться так часто, чтобы ваши разногласия по большинству наиболее важных вопросов, стоящих перед компанией, практически нивелировались.

В нашем случае проблемы были настолько драматичными, что было трудно решить, кто и за что будет отвечать. Дел всегда было больше, чем мог взять на себя любой из нас. Я сконцентрировался в первую очередь на товарах, технологиях производства и общей стратегии компании, а Морт – на производственном процессе, продажах и маркетинге. Я занимался взаимоотношениями с клиентами и общественностью, произносил речи и встречался с прессой и аналитиками. Морт занимался бюджетом и повседневным руководством компанией.

В сущности, все обязанности, о которых я упоминал, нередко смешивались. Взаимоотношения с клиентами, например, были неразрывно связаны с продажами, поэтому разделение было условным. Иногда мы умышленно менялись местами. Ключом к нашему успеху явилось гибкое взаимодействие, которое оказало влияние на все сферы деятельности компании.

Планируй или погибни

Планирование – одна из тех областей, где опыт важнее, чем природный ум. Пытаясь построить новое дело, трудно предугадать все взлеты и падения экономики, с которыми вам не приходилось сталкиваться в прошлом.

Как ни наивно это выглядит в ретроспективе, до появления Морта мы не так уж много занимались перспективным планированием. Пока мы были начинающим предприятием, в этом не было особой необходимости, а к тому времени, когда такая нужда возникла, мы выбивались из сил, чтобы достичь хотя бы краткосрочных целей. В 1994 году мы пережили воистину новое начало. Мы, наконец, имели в своем составе сильную административную команду, которая впервые в истории компании позволила нам выйти за пределы привычного годового планирования и изучить реальный потенциал компании в расчете на более отдаленное будущее.

Морт внушил нам необходимость более дисциплинированного подхода к планированию. Он помог нам понять, что планирование – это не то, чем занимаются время от времени или раз в квартал, а постоянный и непрерывный процесс. И он касается не только производства, но включает поставки, сотрудников и клиентскую базу. Учитывая недавно появившуюся у нас нацеленность на подробную отчетность, такой подход имел смысл.

Впервые мы составили четкий трехгодичный план работы компании в целом. Процесс планирования выявил ряд ключевых проблем внутри организации, связанных с ее производственными средствами, инфраструктурой и перспективами роста. Мы реально оценили наше место на международном рынке – государство за государством, товар за товаром – и прикинули перспективы возможного роста. Мы тщательно проанализировали структуру себестоимости продукции конкурирующих фирм и, если они имели преимущество перед нами, внимательно изучили их методики, чтобы понять причины. Такое углубленное рассмотрение привело нас, например, к выводу о том, что, если мы хотим увеличить долю продаж среди частных лиц и предприятий малого бизнеса, нам придется в течение нескольких ближайших лет пересмотреть структуру себестоимости продукции, чтобы вести более агрессивную ценовую политику. В то же время требовалось разработать стратегию проектирования товаров для этой части рынка, переориентировав ее на более высокий уровень быстродействия.

Мы выяснили, куда можем инвестировать дополнительные средства, и определились, когда следует вести себя на рынке более агрессивно, а где необходима осторожность. Эти решения мы донесли до всех работающих в нашей компании. Сотрудники откликнулись на них с таким же энтузиазмом, как прежде – на требования ведения финансовой отчетности и использования фактических данных. Более продолжительная перспектива – не ближайший квартал или полугодие, а два, три года и даже пять лет – оказала на них успокаивающее действие. Она дала им возможность не спеша поразмыслить, что следует сделать для достижения перспективных целей. Поскольку одной из них было превращение в ближайшие три года нашей 3-миллиардной компании в 10-миллиардную, работа в Dell наполняла их неподдельной гордостью.[11]11
  Тогда нам казалось, что это – пусть несколько амбициозный, но выполнимый план. Как оказалось, в реальности мы его перевыполнили, причем намного, и достигли через три года объема продаж в 12,2 млрд. долл. – Прим. авт.


[Закрыть]

Не осталось ни одного участка нашей компании, которого не затронул бы наш новый комплексный подход к планированию. Мы оценили количество работников и поняли, что в ближайшие несколько лет нам придется нанять много новых сотрудников, а также подготовить большую команду руководителей высшего звена: им предстоит возглавить новые направления, которые мы можем создать. Мы рассмотрели свои взаимоотношения с поставщиками и пришли к выводу, что нам будут необходимы гигантские объемы поставок – в три-пять раз больше, чем в 1994 году. Мы не хотели превышать возможные объемы производства поставщиков или закупать весь мировой запас плоских дисплеев, поэтому предложили своим командам разработать трехгодичные планы сотрудничества с каждым из поставщиков.

Мы прогнозировали динамику продаж и поняли, что, если мы хотим на 30 % увеличить реализацию ноутбуков, нам потребуется повысить производственные мощности заводов, а также увеличить поставки комплектующих и число агентов по продаже портативных компьютеров.

По крайней мере в том, что касалось стратегии успеха, мы были снова готовы к решительным действиям, и это было здорово.

Ключевым моментом в плане, требующем полной отдачи, но вполне реальном, является наличие избыточной информации. Чем больше сведений о различных сферах деятельности мы имеем, тем более очевидным становится то, что еще нужно сделать. Сказать, что мы помешались на информации, значит не сказать ничего. Сведения – это то, что помогает нам не сбиться с курса. Оглядываясь назад, трудно представить, что мы перешли от одного способа оценки деятельности громадного, неповоротливого предприятия более чем к четырем тысячам различных типов анализа, используемых для оценки самоокупаемости.

Конечно, никогда невозможно сказать заранее, насколько правилен тот или иной план. Это становится ясно после того, как он начнет выполняться или окажется невыполнимым. Что же такое сбалансированный план? Это план, который помогает вам понять, что именно требуется для успеха, объединяет ваших сотрудников и подталкивает их к достижению поставленных целей. Это план, объединяющий ваших клиентов и поставщиков в единую цепочку.

Это бесценный урок для любой быстрорастущей организации.

6
Неторопливое подключение

Планирование без воплощения – ничто. И даже этот урок нам предстояло изучить дедовским способом – на собственных ошибках. Если бы вы в начале 1990-х задали руководителям различных направлений Dell вопрос о том, каким образом они выводят свою продукцию на рынок, то получили бы десяток различных ответов. Пока мы были небольшой компанией, координировать все своеобразные процессы разработки товаров, обеспечивая их быстрое появление на рынке, удавалось относительно легко. Но, по мере того, как количество и разнообразие выпускаемой нами продукции увеличивались, стало понятно, что этот процесс нуждается в стандартизации.

Поэтому мы наняли фирму, специализирующуюся на помощи высокотехнологическим компаниям в организации разработки новых товаров, и совместно с ее сотрудниками создали уникальный поэтапный процесс, наиболее соответствующий нуждам нашего бизнеса. Это не было скоропалительным решением, на самом деле потребовалось несколько лет, чтобы новая система прочно укоренилась, потому что мы не могли нарушить течение уже запущенных проектов. Система подразумевала четкое планирование, необходимое нам теперь, когда количество разрабатываемых товаров увеличилось с десятка до сотен, а число занятых в этих проектах людей – с тысяч до десятков тысяч человек. Этот процесс помог всем отделам нашей компании найти общий язык и достичь согласия в том, как именно должны были разрабатываться и выпускаться на рынок новые товары. И, поскольку он сыграл значительную роль в достижении успеха, процесс поэтапного учета стоит того, чтобы дать его детальное описание.

Мы начинаем с делового предложения, которое являет собой соглашение между всеми отделениями компании относительно нового товара: что он собой представляет, какую нишу должен занять на рынке. Успех каждого этапа проекта оценивается по собственным критериям. С самого начала к участию привлекаются все: от проектировщиков и производителей до бухгалтерии, отдела продаж и службы технической поддержки. Процесс поэтапного учета создает прочную основу для разработки любого товара, побуждая каждый отдел нести ответственность за свою работу и быть готовым отчитаться за ее результаты.

Он также служит основой для финансового планирования, занимающего центральное место в разработке бюджетов компании, показателей ее успешной работы. Этот процесс включает рассмотрение возможных пустых ниш на рынке, оценку собственных возможностей, в том числе производственных, и необходимых вложений. Поскольку мы получаем данные по всем товарам в мире, мы точно знаем, чего должны достичь для проникновения на рынок. Мы должны также продумать работу торговых агентов и других сотрудников предприятия. Процесс планирования происходит как снизу вверх (то есть каждое отдельное предприятие высказывает свое мнение о том, чего оно может достичь), так и сверху вниз (руководство компании определяет цели, которых может и должно достичь каждое предприятие). И то, и другое играет важную роль.

Мы обнаружили, что общий язык и эффективное сотрудничество на пути к совместным целям реально способствуют улучшению организационной структуры компании, а это, в свою очередь, является залогом более успешной работы. В такой большой и быстрорастущей компании, как наша, нельзя использовать ни традиционный принцип деления, ни полностью децентрализованную модель. В первом случае компания превращается в набор утративших между собой связь групп с неясной подчиненностью, во втором – это вообще не единая компания, а нечто вроде взаимного фонда. Необходимо поддерживать высокий уровень функциональности и в то же время настаивать на полной подотчетности каждого отдельного участка.

Чтобы достичь этой цели, мы ввели у себя систему двойной отчетности. Большинство главных управляющих отдельными подразделениями, такими как кадровый или юридический отделы, делят свои обязанности с руководителями конкретных предприятий, например директорами региональных филиалов или ответственными за выпуск тех или иных товаров. К примеру, наши юристы, работающие в Европе, отчитываются как перед руководителем европейских филиалов, так и перед генеральным советником в штаб-квартире компании в Раунд Рок.

Нередко говорят, что должно соблюдаться единоначалие и что матричная система управления не действует. Могу заверить, что в Dell принцип двойной отчетности практикуется весьма успешно.

Главное, чтобы в компании существовала взаимно дублирующаяся, но полная отчетность. Предоставляя отчет о результатах деятельности, руководители разделяют ответственность за успешную работу своих подчиненных и ее конечный экономический результат, в том числе и за тот, что формально относится к области другого руководителя.

На самом деле эта система способствует поддержанию равновесия. Совместная ответственность в итоге ведет к совместной отчетности и побуждает руководителей к сотрудничеству, а также приводит к обмену мнениями и идеями среди разных подразделений компании.

Двойная отчетность стимулирует сотрудников работать с огромной отдачей и энтузиазмом. А мы направляем эту энергию в конкретное русло, обеспечивая рост компании благодаря фрагментированной структуре.

Разделяй и властвуй

Когда перед вами открываются гигантские рыночные возможности, единственный способ использовать их – это разделять и осваивать их по частям. Именно этот принцип лежит в основе нашей концепции сегментации рынка. Такой способ гарантирует, что, продолжая расти, мы сможем все более эффективно обслуживать каждого из наших покупателей, что является организующей идеей компании.

Большинство предприятий делят свою работу по отдельным товарным цепочкам. Мы решили поделить ее также и по типам клиентов, так как считаем, что именно уникальные потребности и характерные особенности каждого покупателя наиболее точно определяют, какие товары и услуги мы должны для них разработать. А поскольку Dell продает свою продукцию напрямую конечному потребителю, понимание уникальных потребностей каждого из покупателей позволяет нам наилучшим образом удовлетворить их нужды.

Посмотрите на это с такой точки зрения: если вы организуете работу компании, подобной нашей, только по ассортименту товаров, вам придется допустить, что люди, руководящие каждой из линий, знают все о клиентах, которые покупают их товары, – причем не только в одной местности, но и во всем мире. Довольно большое допущение, не правда ли? Гораздо проще поверить в то, что организация знает все о своих покупателях в отдельном регионе.

Еще на раннем этапе существования Dell Computer Corporation мы поняли, что наши покупатели относятся к разным типам. Например, есть крупные корпоративные клиенты, а есть индивидуальные покупатели. Каждая группа покупает свои товары, требует различной структуры расходов на обслуживание этих товаров и даже различных моделей продаж. Модель, ориентированная на крупного потребителя, использует личные контакты, телефонные переговоры и Интернет. Частные покупатели и предприятия малого бизнеса обслуживаются, в первую очередь, по телефону и через Интернет. Идея сегментации первоначально возникла из концепции, направленной на наибольшее удовлетворение потребностей различных групп покупателей. Мы создали отдельные торгующие организации, специализирующиеся на нуждах определенных групп клиентов, и по мере роста компании разделили их на следующие сегменты: крупные и средние компании, образовательные учреждения и государственные структуры, малый бизнес и частные потребители.

Эта идея выходит за рамки социального деления по возрастным группам или размерам предприятия. Мы проводим сегментацию в зависимости от потребностей и характерных особенностей клиента: то, как он будет использовать нашу продукцию, не менее важно для определения ее конфигурации, чем то, для чего она будет использоваться.

Мы узнали, насколько действительно большим потенциалом обладает эта концепция, экспериментальным путем, когда в начале 1990-х годов спроектировали целую серию товаров под общим названием «ПК для пользователей». Каждый из пяти входящих в эту серию товаров был спроектирован в расчете на определенный тип пользователя: от «технарей», пользующихся локальной сетью для профессиональной деятельности и работы в команде, до индивидуальных предпринимателей, зависящих от компьютера при выполнении более сложных задач, таких как компьютерный дизайн.

Еще одна причина сегментации по типу клиента заключается в том, что большинство расходов компании уходит именно на обслуживание потребителей. Сегментация по такому принципу означает, что, в сущности, вся компания несет ответственность за удовлетворение потребностей клиента. Вы можете отвечать за продажу компьютерных систем банкам и крупным компаниям в Великобритании, но в вашей команде непременно должен быть кто-то, кто знает все о серверах и накопителях и сможет оценить технические требования к этим товарам для конкретной группы покупателей.

Но, хотя мы и организовали свою компанию вокруг отдельных потребительских групп, мы подсчитываем показатели прибыли и убытков, не только ориентируясь на клиентов. Мы изучаем показатели в зависимости от типа товара. Нам хочется понять не только то, как идут дела с крупными клиентами и частными потребителями в Германии, но и то, как обстоит ситуация с конкретным товаром в каждой из стран. Другими словами, мы пытаемся «идти и одновременно жевать жвачку».

Идея сегментации не нова. Однако, как и многое другое в Dell, она успешно работает, потому что мы подошли к ней по-своему.

Сегментация не только в торговле

То, что начиналось как торговая концепция, направленная на увеличение охвата рынка, быстро превратилось в ряд практически отдельных предприятий со своими отделами продаж, обслуживания, информационных технологий и технической поддержки, со своей бухгалтерией и производственными средствами. Для нашей компании такое построение имеет большое значение. Прямой контакт с клиентами позволяет нам понимать специфику требований различных покупателей. Сегментация укорачивает обратную связь и делает эти взаимоотношения еще более личными.

По мере того, как углублялось наше понимание каждого клиент-ориентированного сегмента бизнеса, мы лучше разбирались и в том, как оценить его финансовые возможности. Одно из достоинств сегментации – то, что она позволяет увидеть темпы роста, прибыль, показатели уровня обслуживания и охват рынка каждого отдельного сегмента и соответственно координировать свои действия. Мы обнаружили, что в нашем составе есть предприятия, которые приносят очень большую прибыль, но имеют низкие темпы роста. А предприятия, которые очень быстро росли, не давали большой прибыли. И то, и другое нас не устраивало. Нам нужны были предприятия, которые показывали бы хорошие темпы роста и приносили достойную прибыль.

Сегментация позволила нам также выяснить эффективность работы предприятий с точки зрения использования активов. Иными словами, по каждому из сегментов мы смогли оценить прибыль на инвестированный капитал, сравнить ее с другими результатами и определить, какова должна быть производительность каждого. Это стало прекрасным способом выяснить, что необходимо сделать, чтобы каждое предприятие полностью реализовало свой потенциал.

Мы усовершенствовали концепции, исследование которых началось с проекта «ПК для пользователей», распределив свои товары в соответствии с различными типами покупателей. Начали с основной торговой цепочки, занимающейся производством десктопов. В 1994 году мы организовали линию OptiPlex для корпоративных клиентов, которые придавали большое значение работе во внутренней сети и совместимости платформ, и создали линию Dimension для продвинутых индивидуальных пользователей и малого бизнеса. В феврале 1994 года мы заново вышли на рынок портативных компьютеров, представив семейство ноутбуков Latitude на базе 486 процессора, а позднее разделили его на линии Latitude (для корпоративных клиентов) и Inspiration (для домашнего пользования и малого бизнеса).

По мере роста компании мы постоянно рассматриваем возможности рынка и продолжаем сегментацию, чтобы еще лучше разбираться в потребностях каждой покупательской группы. Например, нам никогда не удалось бы завоевать среднего покупателя, если бы мы остановились на первоначальной «конфигурации» с ее делением на две группы: крупных и мелких клиентов. Однако мы поняли, что где-то посередине, между ними, есть отдельный рынок со своими специфическими потребностями. Совсем недавно мы разделили сегмент, работающий с образовательной системой, на рынки средних и высших учебных заведений, поскольку каждый из них заказывает свои товары и предъявляет к ним определенные технические требования.

Покупатели не могли не заметить разницы между тем, что могут им предложить другие компании, и тем, что предлагаем мы. Главное – это сервис. Предвосхищаем ли мы их технические потребности или обеспечиваем быструю надежную доставку и обслуживание «на местах», мы создаем у них ощущение личной заинтересованности, особых отношений, возникающих с приобретением продукции Dell. И хотя некоторые волновались, что по мере роста компании наш контакт с ними может ослабеть, в реальности все произошло совсем иначе. Каждый раз, когда мы выделяем очередной сегмент, мы узнаем немного больше о специфических потребностях определенной группы покупателей. Наша цель – предугадать их желания, может быть, раньше, чем они сами о них догадаются.

Сегментация является важным элементом виртуальной интеграции с клиентом. Чем мельче сегментация, тем лучше Dell может предсказать, что и когда может понадобиться ее покупателям. Тогда мы координируем передачу стратегически важной информации вплоть до наших поставщиков, при этом информация служит эффективной заменой запасов комплектующих.

Сегментация предлагает решение фундаментальной проблемы, стоящей перед Dell фактически с момента ее создания: как сохранить высокие темпы роста, когда компания достигнет больших размеров. Маленькие компании могут расти очень быстро, но поддерживать высокие темпы в большой корпорации становится все труднее. Сегментация позволяет нам сохранять пропорции, потому что каждый раз, когда мы обнаруживаем достаточный потенциал для выделения конкретной группы потребителей, мы фиксируем ее, формируем для нее свою производственную команду и позволяем ей действовать как самостоятельному малому предприятию.

Собранные воедино сегменты позволяют нашей уже действительно крупной корпорации регистрировать темпы роста, сопоставимые с маленькими компаниями.

Розничная торговля: как вошли, так и вышли

Сегментация заставила нас с новой силой осознать выгодность вложения ресурсов в те области, где от них будет максимальная отдача. Период чрезмерного роста научил нас важности правильного вложения средств. Но после завершения сегментации нашей организации мы с Мортом поняли, что есть одна довольно большая область, до которой мы еще не добрались.

Хотя мы изо всех сил сфокусировались на прямой модели, мы по-прежнему продавали компьютеры через розничную сеть. А уж эта сфера деятельности точно нуждалась в анализе с точки зрения прибылей и убытков.

Важно заметить, что в 1994 году розничная торговля показывала 20-процентные темпы роста и была на подъеме. Но, пока наши конкуренты все глубже внедрялись в розничную сеть, я задумался: а не стоит ли нам отказаться от нее? Мы пользовались ее услугами в течение четырех лет и продавали свою продукцию через пять больших торговых сетей, включая электронные супермаркеты, такие как CompUSA и Circuit City.

Мы с Мортом пристально изучили доступные нам сведения и поняли одну вещь. Несмотря на то, что реализация компьютеров через розничную сеть осуществлялась успешно, мы не получали от этого никакой прибыли, причем были уверены, что то же самое происходит и с нашими конкурентами! Мы рассмотрели варианты увеличения прибыли за счет изменения ассортимента или снижения себестоимости товаров и все же, как ни старались, не увидели выгоды, поэтому решили применить жесткую тактику. Мы уведомили группу, занимающуюся розничной торговлей, о ее возможном закрытии, если только они не найдут способа доказать необходимость своей деятельности. Одним из предпринятых ими в последней надежде усилий было расширение торговли за пределами крупных супермаркетов и клубов вплоть до продажи компьютеров через универмаги Wal-Mart и Best Buy. Но и это не помогло.

В том же году мы решили покончить с розничной продажей спустя всего несколько месяцев после того, как с помпой объявили, что намереваемся торговать через Wal-Mart. К счастью, розничная торговля составляла лишь небольшую часть от общего объема наших продаж. Я чувствовал, что мы поступаем правильно, и более того – располагал данными, подтверждающими мое решение. Однако в глазах других я не находил одобрения. Практически все публикации на эту тему говорили, что, покинув розничную торговлю, Dell серьезно ограничит темпы своего роста. Компьютерные обозреватели утверждали, что я совершаю ошибку, и в один голос предсказывали замедление темпов роста компании. Несмотря на производимые нами организационно-структурные преобразования, даже некоторые из сотрудников в самой компании сомневались в успехе, полагая, что на потребительском рынке розничная торговля обладает неоспоримыми преимуществами перед прямыми продажами.

Главным выигрышем Dell от прекращения розничной торговли стало не улучшение финансового положения – оно было незначительным. Истинная выгода заключалась в том, что оно заставило всех наших сотрудников целиком сосредоточиться на прямой модели, и это стало мощной объединяющей силой. Прежде наши разработчики старались обеспечить и прямой, и непрямой каналы, уделяя им внимание поровну. Производственный отдел гадал: стоит ли строить фабрику для обеспечения товарами розничной сети или для прямых продаж, что подразумевало разные спецификации. Торговые агенты разбирались с претензиями, возникающими у клиентов из-за обслуживания и технической поддержки, а виноваты были мы сами, потому что пытались идти как прямыми, так и непрямыми путями одновременно.

Опыт розничной торговли, очевидно, выбил из колеи и некоторых наших сотрудников. Если раньше мы всегда поддерживали прямой контакт со всеми своими клиентами, то сейчас из-за нашей вылазки в розничную торговлю некоторые сотрудники чувствовали дистанцию и страдали без энергетической подпитки, которую давало им прямое общение с покупателями.

Вскоре после отказа от розничной торговли мы стали говорить о прямой модели в ее чистом виде, и наши сотрудники сплотились вокруг возрожденной идеи. Они были благодарны за то, что появилась ясность после выхода из розничной торговли. Мы заново осознали, что прямая модель – наша главная отличительная черта, позволяющая поставлять высококачественные системы быстро, эффективно и с высоким уровнем послепродажного обслуживания. И мы поняли, что именно она является ключом к нашему будущему как лидера компьютерной индустрии.

Мы обнаружили истину, и ее имя по-прежнему было – прямая модель.

Прямая модель, версия 1.1

Традиционно в процессе поставки товара покупателю участвовала длинная цепочка партнеров. Допустим, у вас есть предприятие, выпускающее компьютеры, которые мы обозначим как модель #4000. Дальше система такова: их отправляют дистрибьютору, который хранит их на складе и, в свою очередь, переправляет дилеру, а дилер постепенно сбывает их покупателю, используя рекламу: «Продается модель #4000. Приходите и покупайте». А если покупатель скажет: «Но я хочу модель #8000», дилер вынужден ответить: «Извините, но у меня только #4000». А тем временем предприятие продолжает выпускать эту модель и в больших количествах отправлять по тому же маршруту.

В результате получается избыток модели #4000, которая уже никому не нужна. На каком-то этапе неизбежно скапливаются такие запасы, что возникает необходимость в большом снижении цен. Розничный торговец не в состоянии продать ее по рекомендованной цене, и производитель теряет деньги на компенсации цены (общепринятая в отрасли практика компенсации дилерам за снижение цены относительно рекомендуемой).