Текст книги "От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии"

Автор книги: Майкл Делл

Соавторы: Кэтрин Фредман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 16 страниц)

Мы стараемся не слишком гордиться успехами. Кое-кто может сказать, что в некоторых областях мы уже установили собственные стандарты. Я же предпочитаю думать, что возможность дальнейшего усовершенствования существует всегда. Стоит нам только удостовериться в том, что успех действительно достигнут, как мы оказываемся под угрозой, что нас превзойдет кто-то другой.

Дело не в том, что гордость плоха сама по себе: замечательно, если вы гордитесь тем, что делаете ежедневно, или компанией, для которой вы это делаете. Наши сотрудники вкладывают массу сил в то, что в конечном итоге приводит к крупным успехам всей компании, и признание их достижений подчеркивает приносимую компании выгоду и то, насколько глубоко мы ценим их труд.

Но, если гордость зайдет слишком далеко, она может создать ложное чувство безопасности. Почувствовав себя непобедимыми, сотрудники решат, что успех порождает успех или (еще хуже) что успех возникает как бы сам по себе. Они перестанут замечать важные тенденции и коммерческие возможности, находящиеся буквально у них под носом. Они перестанут постоянно искать лучшие способы и могут не заметить появившуюся угрозу. Кто-то может решить, например, что фото на обложке журнала Fortune – большое достижение, но я первым напомню, что в 1986 году Fortune поместил на обложке большую фотографию управляющего Digital Equipment Кена Олсена с заголовком «Кен Олсен: самый удачливый предприниматель Америки». С тех пор акции компании Digital упали с 200 долл. за акцию до 20, а потом поднялись до 56 долл., перед тем, как предприятие приобрело Compaq. Причина была в том, что компания так и не смогла успешно перейти от запатентованной модели компьютера к принятым в отрасли стандартам.

Появление на обложке Fortune не является гарантией будущих успехов.

Очень легко подпасть под очарование проделанного долгого пути и почить на лаврах. Намного сложнее увидеть в построенной вами же структуре опасные трещины и вовремя забить тревогу. Но даже если все, казалось бы, функционирует нормально, это не значит, что оно не нуждается в улучшении.

Не пытайтесь подсластить пилюлю

В тяжелый период 1993–1994 годов единственное, чем я остался доволен, – это тем, как мы шли навстречу неудачам с открытым забралом. Мы постарались признать ошибки: «У нас есть проблемы, и их нужно решать». Мы знали, что если не сделаем этого, то за нас это сделает кто-то другой.

Но поступать так непросто. В природе человека заключено желание спрятаться от плохих известий или разочарований и надеяться на чудо, способное исправить ситуацию. Вот только чуда обычно не происходит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, играет критическую роль. Все происходит настолько быстро, что необходимо уметь сразу же, мгновенно, оценить, в чем проблема, и немедленно приступить к ее решению.

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешиваются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оценивать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятельности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с общественностью или по подбору персонала.

Но показатели – это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужасными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупателями как возможность усовершенствования, обучения, которая помогает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже правда все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.

Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает так, как надо, мы спрашиваем себя: «В чем дело? Это подразделение вообще в состоянии работать? В чем тогда проблема: в исполнении, в стратегии или в руководстве? Или, может быть, это подразделение никогда не будет функционировать достойно? Не стоит ли тогда вовремя его закрыть?»

Вам следует научиться воспринимать факты в том виде, в каком они есть, а не так, как вам порой хотелось бы, чтобы они выглядели. Если у вас есть четко поставленные задачи и показатели, понятные вашим сотрудникам, проблемы, как правило, становятся заметны сразу. А быстрое признание их существования позволит немедленно приступить к их устранению.

Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения. Корпоративная культура дает руководителю мужество встать и сказать: «У нас есть проблема, но мы не вполне уверены, что знаем, как она возникла». Сотрудники должны быть уверены, что могут обратиться за помощью, особенно если попали в нетипичную ситуацию.

Чем раньше вы разберетесь, в чем дело, тем раньше можете начать действовать.

Наладьте быстрые и тесные контакты

Практически каждый в Dell может объяснить основные концепции, заложенные в нашем бизнесе. Это связано с тем, что мы тратим неимоверно большое время на информирование о том, что происходит в компании, планируем, разъясняем, что должен делать каждый, чтобы помочь добиться успеха. Общение это происходит различными способами.

Ежегодно мы проводим общие собрания, на которых я рассказываю, как обстоят дела в компании, какова общая стратегия, какое место мы занимаем на рынке и что планируем делать в будущем. Затем я отвечаю на массу любых вопросов. Я стараюсь отвечать просто и не переходить на внутрикорпоративный жаргон. Это настолько удачная возможность заново изложить задачи и цели компании, что мы помещаем стенограмму собрания во внутренней сети компании, чтобы те, кто не смог присутствовать, тоже ее прочли.

Мы отмечаем любой успех – и при личной встрече, и в электронном виде. Мы делаем массовые электронные рассылки с поздравлением команде за большие достижения, превращая каждую маленькую победу в событие для всей компании. Сотрудникам нравится узнавать о том, что происходит в других подразделениях и командах, а кроме того, это помогает делиться лучшими находками, поскольку то, что работает в одной группе, может принести пользу и другим. Это способствует созданию у сотрудников чувства уверенности.

Например, когда мы только начали продавать серверы, некоторые из торговых агентов испугались. Их смущала техническая сложность изделия и дополнительный объем знаний, которые требовалось накопить, чтобы продавать успешно. Поэтому мы ввели в нашу еженедельную электронную газету, распространяемую по всем странам, постоянную рубрику под названием «Реализация серверов». Она рассказывала собранные со всего мира истории о торговых агентах, добившихся значительных достижений в продаже серверов: какие трудности им пришлось преодолеть, кто были их конкуренты и какую тактику они избрали. Эти электронные истории показывали, что счастье совсем близко.

В Dell сообщения не запаздывают. Мы должны общаться в реальном времени, встречаться, писать электронные письма или использовать интранет, потому что наш бизнес работает в онлайновом режиме. Мы должны сохранять конкурентоспособность 24 часа в сутки 365 дней в году, иначе потеряем покупателей. Срочность в общении и в решении проблем – это императив.

Все эти стратегии способствуют работе в команде и развитию личной ответственности – двум качествам, необходимым для сохранения предпринимательского духа. Как говорит один из моих коллег, «мы просто партнеры, работающие в одной команде».

Развивайте аллергию к иерархии

Мы прикладываем немало усилий к тому, чтобы прямые взаимоотношения, характерные для нашей модели бизнеса, были присущи и нашей корпоративной структуре. Для нас привычна открытая культура общения, при которой люди не боятся находить прямой способ получения информации. Обмен электронными сообщениями происходит вне традиционных иерархических границ, фактически между всеми уровнями организации. Мы активно выступаем против всех, кто считает, что вице-президент должен общаться только с равными по рангу. Слишком жесткая иерархическая структура препятствует свободному обмену информации, что в конечном счете ухудшает ситуацию.

То же самое относится и к слишком косному делопроизводству. Во многих организациях процесс управления испокон веков жестко закреплен, что непременно приводит к появлению бюрократии. Мы, в Dell, понимаем, что цель управления – способствовать бизнесу, а не наоборот. Мы говорим сотрудникам, что если они способны придумать лучшее решение и все заинтересованные стороны на это согласны, то они спокойно могут вносить эти изменения.

Я придерживаюсь мнения, что большая часть неразберихи, происходящей сегодня в крупных корпорациях, происходит из-за ограниченности общения и сложной иерархической структуры. У нас же – аллергия на иерархию. Для меня иерархическая структура подразумевает потерю времени, сужение потока информации, необходимость бесконечных согласований, подчиненности и контроля и постоянные сбои в работе. Это несовместимо с той скоростью, с которой руководителям и компании приходится принимать решения в бурном потоке высокотехнологичного рынка.

Информация не появляется аккуратненькими подборками. Именно поэтому должно поощряться свободное общение между всеми уровнями. Если меня что-то беспокоит, я отброшу церемонии и спрошу у того, кто знает, как решить мой вопрос. И точно так же, если вопрос возникает у подчиненного, он знает, что ему можно и нужно задать его по электронной почте или на одном из наших собраний.

Смысл не в том, что можно обойтись без руководства. Но прямая связь часто способствует лучшему пониманию реального положения дел, причем чрезвычайно результативно. Если инженер в одной из проектных групп имеет свое мнение по какому-то вопросу и так случилось, что отклик клиентов подтверждает его точку зрения, то я хочу об этом знать. Отдельные фрагменты информации из источников как внутри, так и вне компании, не всегда способны дать точный ответ, но они в состоянии помочь сосредоточиться на только назревающей проблеме или появившейся возможности.

Объединяйте людей вокруг простой цели

Внутренняя культура Dell способствует искоренению бюрократии, фокусированию внимания на результатах и напрямую связывает интересы сотрудников и акционеров. Помимо знания целей компании, необходимо, чтобы сотрудники имели реальную заинтересованность в успехе.

В Dell большинство сотрудников являются одновременно акционерами в результате плана продажи акций своим сотрудникам, системы фондовых грантов и плана 401(к), по которому мы оцениваем вклады сотрудников не в наличных, а в пересчете на акции компании. Совладение в компьютерной индустрии не редкость. Но в Dell оно связано с личной заинтересованностью в конечном результате. Для того, чтобы стать собственником, вы должны научиться и думать как собственник. Личная заинтересованность людей, которые рассуждают с позиции акционера, проявляется в подлинной преданности интересам компании. Меня удивляет, как большинство компаний, продающих акции своим сотрудникам, упускают столь важный момент.

Чтобы стимулировать сотрудника к образу мыслей акционера, нужно дать ему простую и понятную систему ориентиров. В Dell все поощрения и комиссионные связаны с общими показателями. А одним из наилучших способов оценки, как мы выяснили, является норма прибыли на инвестированный капитал. Это – мера эффективности компании, отдачи на вложенный капитал. Этот показатель помогает нам определить наиболее высокопроизводительные направления нашей деятельности, как, впрочем, и отстающие.

Мы заинтересовались прибылью на инвестированный капитал в результате печального опыта, полученного в 1993 году. Нам было необходимо разобраться в десятке различных операций: торговле напрямую и через розничную сеть, реализации крупным корпорациям, малому бизнесу и частным лицам, нюансах продажи разной номенклатуры товаров в разных странах. Каждая операция обладала своими особенностями, и нам предстояло определить, какие из них ведутся успешно, а какие – нет. Мы сделали это с помощью сравнения прибыли на вложенный капитал и роста каждого отдельного предприятия. Там, где наша работа шла хорошо, и коэффициент окупаемости инвестиций, и уровень роста были высокими.

Показатель прибыли на инвестированный капитал стал мощным средством для привлечения внимания сотрудников к главным целям компании. Мы ввели его в 1995 году, проведя усиленную агитацию среди сотрудников в корпоративной газете, на плакатах, в беседах с руководителями и через «Послания Майкла».

Мы конкретно объясняли каждому, в чем может состоять его вклад: в уменьшении времени производственного цикла, сокращении отходов, увеличении объема продаж, точности прогнозирования, снижении текущих расходов, увеличении оборачиваемости запасов, эффективном получении задолженностей с клиентов и правильном выполнении своего задания с первого же раза. И мы положили это в основу программы поощрения всех сотрудников. Мы решили распределять средства в соответствии с результатами по показателям прибыли на инвестированный капитал и результатами роста предприятия. Более высокая производительность напрямую давала более высокие показатели и возвращалась к сотрудникам в виде комиссионных.

Но самым замечательным было то, как сложную идею мы раскрыли таким образом, чтобы она стала понятной каждому сотруднику компании. Это стало прерогативой не только высшего руководства. Каждый человек, работающий в Dell – от инженера до менеджера по продажам и специалиста службы поддержки, – начал думать о том, что он влияет на прибыль компании и что он может конкретно сделать, чтобы увеличить эту прибыль.

Интересно было слушать, как по всей компании люди, которых раньше не интересовали разговоры о прибылях, убытках или балансе, апеллируют коэффициентом окупаемости и руководствуются им при принятии решений. Вместо «я» они уже привычно думают «мы». Это способствовало переориентации на точные данные и снизило неопределенность в отношении того, как именно мы оцениваем успехи компании. Борьба за прибыль на каждый вложенный доллар способствовала оценке каждого сотрудника в соответствии с его реальным вкладом в общее дело.

Газета, выпускаемая Dell для своих сотрудников во всем мире, в 1995 году опубликовала эту схему, наглядно демонстрирующую факторы, влияющие на размер прибыли на инвестированный капитал.

Факторы, влияющие на показатель прибыли:

• Цена, ассортимент и объем товаров

• Производительность труда торговых агентов

• Прогнозирование

• Издержки на преобразования

• Материальные издержки

• Издержки на разработку и научные исследования

• Управление производительностью

• Внешний аудит

• Логистика (входящие/исходящие товары)

• Качество/обслуживание клиентов

• Условия и сроки счетов к получению

• Условия поставок и доставка продукции

• Невыполненные заказы/срок реализации

• Риск устаревания

• Условия и сроки счетов к оплате

• Управление производственными средствами

• Валютный риск

Команда «собственников» прекрасно уживается в рамках любой теории, но в реальности может превратиться в хаос, если цели и задачи этой компании не будут очевидны для всех. Для Dell эта система оказалась действенной, потому что мы предложили своим сотрудникам последовательную стратегию и четко поставили задачи.

• Рассматривайте обучение как необходимость, а не роскошь. В столь быстро развивающейся отрасли стоит на миг остановиться – и ты уже безнадежно отстал. Те, кто лидируют сегодня, постоянно пополняют свой багаж знаний.

• Приглядывайтесь к повседневному в поисках неочевидных решений. Если вы намерены решать проблемы клиента, стоит начать с вопроса о том, как бы ему хотелось, чтобы она была решена. Такая способность ставить себя на место покупателя содействует развитию новаторского мышления.

• Делайте так, чтобы ошибки считались возможными, если они чему-то учат. Сохранять статус-кво безопасно, но прибыли это не приносит.

• Постоянно подвергайте все сомнению, даже то, что кажется достаточно удачным. Это лучший способ добиться дальнейшего усовершенствования. И не пытайтесь скрывать плохие новости или отрицать наличие сложных проблем. Время решает все: чем скорее вы возьметесь за проблему, тем скорее ее решите.

• Разъясняйте каждому сотруднику цели всей организации. Сосредоточьте внимание на клиенте, а не на иерархии, добейтесь того, чтобы аналогично поступали и ваши сотрудники.

• Относитесь ко всем сотрудникам как к совладельцам компании, даже если формально они ими еще не являются. Если сотрудники начнут относиться к своему труду как хозяева, им будет проще сконцентрироваться на значительных целях. Чувство гордости, уравновешенное личной заинтересованностью, крайне полезно для повышения чувства ответственности за свой труд.

В конечном итоге наши сотрудники знают, что именно они двигают компанию вперед. Они знают, что их личный успех ведет к общему успеху, а не наоборот. Знание придает силу, будь то знание функциональных особенностей предприятия или того, как лучше обслужить покупателя. Все наши эксперименты ведут к одной цели: поиску следующего рубежа, который мы будем стремиться преодолеть ради пользы своих клиентов.

Дайте сотрудникам знания, позвольте заниматься тем, что у них получается лучше всего, воспитайте в них чувство «собственности» в отношении компании, и это принесет вам такой успех, о котором вы даже не подозревали.

10
Черпайте из источника знаний

Необыкновенно тесная связь с клиентами – одно из наиболее ценных качеств Dell. Когда я только создал компанию, эта прямая связь отличала нас от конкурентов, подсказывала, куда лучше вкладывать средства, позволяла продвигать новейшие технологии, выпускать высококачественные товары по выгодным для клиента ценам. В какой-то степени все это справедливо и сегодня. Но сейчас у потребителей богатый выбор, поэтому технологическая новизна, высокое качество и выгодная цена – это всего лишь входная плата за право участвовать в конкуренции.

Общее впечатление у клиента складывается в первую очередь на основе качества обслуживания и скорости доставки – вот где разгорится конкурентная борьба.

Мы уже можем наблюдать, как это происходит. Просто завоевать клиента сегодня мало, истинная задача в том, чтобы привести его в восторг, причем не единожды. Именно это порождает настоящую верность клиента, являющуюся залогом успеха компании.

Наилучший из найденных нами способов, – это сотрудничество с клиентами, диалог. Диалог, вот в чем ключ к успеху: не просто говорить о чем-то клиентам, а говорить с ними – и на самом деле прислушиваться к тому, что они хотят сказать. Вступая в прямые взаимоотношения с клиентами, вы постепенно поймете их предпочтения и нужды, что по важности стоит для них сегодня на первом месте. Вы узнаете, что оказывает самое сильное впечатление и почему. Вы можете опробовать на них новые идеи, разработка которых стоит миллионы долларов и затрат бесценного рабочего времени ваших сотрудников, а клиенты подскажут, правильным ли путем вы идете.

Далее изложены разработанные Dell (в сотрудничестве с клиентами) методики, позволяющие извлечь из общения с покупателями максимум информации, ради того, чтобы ваш товар становился все более полезным для их бизнеса. Но недостаточно только собирать эту информацию. В одиннадцатой главе я поделюсь с вами взятыми из жизни примерами того, как мы использовали эти сведения для достижения конкурентного преимущества, став самой клиент-ориентированной компанией.

Изучите историю клиента как свою собственную

Если создание у клиента общего благоприятного впечатления – следующий рубеж конкурентной борьбы, то почему мы не видим так уж много соперников?

Хороший вопрос.

Один из курьезов бизнеса состоит в том, что, хотя клиенты и представляют собой нашу конечную цель, очень немногие компании в любой из отраслей действительно заботятся о них. Увы, для нашей индустрии это особенно характерно. Причины? Часть из них носит исторический характер, другая объясняется силой привычки.

Мне нравится вспоминать о зарождении компьютерной индустрии, как о чудесной сказке. Вначале была группа блестящих ученых, работавших в лабораториях и гаражах над созданием небывалого устройства под названием «компьютер», которое могло делать все что угодно, от решения математических задач до редактирования текстов. Они работали без сна и отдыха много лет подряд, создавая и улучшая прототип, пока наконец не решили, что их детище достойно того, чтобы показаться на свет. И поскольку нигде в мире не существовало ничего подобного, они решили, что оно стоит по крайней мере миллион долларов, а покупатели все равно будут счастливы, так как станут обладателями этого чуда.

Мы все знаем конец этой сказки.

Как ни упрощенно описаны события в моем изложении, они, тем не менее, привели к рождению отрасли, ориентированной на технологию и подпитываемой больше любовью к изобретениям, чем нуждами покупателей. Такое сложившееся на раннем этапе отношение было весьма распространенным и стало привычкой, которая прочно укоренилась в отрасли. На раннем этапе развития компьютерной индустрии клиенты в лучшем случае играли второстепенную роль, а возможно, и вовсе никакой. Разработчики создавали великолепные программно-аппаратные средства просто потому, что могли, а покупатели, нуждавшиеся в новой технике, платили за нее назначенную цену независимо от того, насколько ее характеристики удовлетворяли их потребностям.

Это была ненормальная ситуация. Большая часть техники так и оставалась на складах, а изголодавшиеся по технологическим новинкам покупатели были вынуждены выбирать из того, что было (нравилось им это или нет), а в придачу еще финансировать дальнейшие разработки.

В те времена компьютерные компании использовали вертикальную интеграцию, каждая компания создавала свое собственное «железо», операционные системы и программное обеспечение, тем самым еще больше повышая цены на свою продукцию и вынуждая покупателей за это платить. В результате все эти системы оказывались несовместимыми друг с другом, что делало обмен данными между компьютерами практически невозможным.

Такое положение сохранялось недолго, развитие производства вынудило отрасль перейти от вертикально интегрированных, закрытых и защищенных патентами моделей к новым, основанным на единых стандартах. Фокус начал смещаться с дорогих новейших разработок на набор стандартных конфигураций, которые предлагались в обширном диапазоне цен.

Наконец-то у покупателя появился выбор.

Разрабатывайте необходимые, с точки зрения клиента, модели

Мы и в самом деле были первой компанией, которая построила свой бизнес на обратной связи с клиентами. Наше отношение было прямой противоположностью общепринятому мнению: «Давайте изобретем что-нибудь, а потом постараемся продать как-нибудь и кому-нибудь». Я основал компанию с намерением создавать товары и услуги для нужд клиентов.

Компания Dell появилась на компьютерном рынке с совершенно новым подходом, который позволил поставлять клиентам новейшие технологии по более низкой цене. Разрабатывая и создавая системы на заказ, то есть только те системы, которые хотели приобрести клиенты, и только тогда, когда они этого хотели, мы смогли фактически уничтожить дополнительные издержки, связанные с закупкой лишних комплектующих, стоимостью их хранения и последующей перепродажей остатков по убыточным ценам. Это позволило нам ускорить процесс сборки и доставки товара, сберегая время и деньги, не только свои, но и покупателей.

Благодаря ценам мы победили и продолжаем одерживать победы на рынке сегодня, когда более важное значение приобретает высокое качество нашей продукции и уровень обслуживания.[14]14
  Мы обнаружили, что низкие цены – лишь одна из трех составляющих, влияющих на принятие клиентом решения о покупке, две другие – это обслуживание и техническая поддержка. – Прим. авт.


[Закрыть]

Компьютерная индустрия далеко ушла от вертикально-интегрированных моделей, и отчасти это движение было вынужденным. Клиенты просто не стали бы мириться с подобной ситуацией, а конкуренция на рынке становилась все более ожесточенной. Сегодня по всему миру установлено более 300 млн. персональных компьютеров, и большинство из них использует одно и то же программное обеспечение. Поскольку масштабы столь велики, стоимость программного обеспечения значительно снизилась. Разрушение «эксклюзивных» барьеров предоставило сегодняшнему покупателю богатый выбор. Он знает, что, приобретая ПК, вкладывает деньги в устройство, способное выполнить множество различных задач, что пользовательский опыт, накопленный в прошлом, будет применен и в новой системе и что существует возможность выбора между различными производителями.

Но разработка товара или услуги для клиента выходит за рамки простого выполнения заказа. Она выходит за рамки установки низких цен. Мы должны научиться понимать потребности клиента раньше, чем он сам осознает их.

Вы спросите, как же догадаться об этом?

Все, что для этого нужно, – просто задать вопрос.

Нащупайте пульс у клиента

Компания не может произвести на клиентов хорошее впечатление собственными силами. Необходимо привлечь к этому процессу их самих.

Нам это удается довольно легко благодаря прямой модели. Первый постулат: знай своих клиентов. Второй: знай, чего они хотят, что им нравится, а что – нет, что они ценят больше всего. Третий постулат: знай, что ты можешь им предложить, чтобы сделать их бизнес более эффективным.

Мы выясняем, чем дышат наши клиенты, постоянно при помощи более чем 300 000 контактов в неделю по телефону, через Интернет и непосредственное общение, а приобретаемый в результате опыт не перестает поражать нас. Именно клиенты привели нас к успеху, они же помогли сохранять правильный курс и удерживали от неверных поступков, которые могли привести к плачевным последствиям, как в случае с неудавшимся проектом Olympic в 1989 году. И еще одна совершенно поразительная особенность, которую еще на раннем этапе мы заметили у наших клиентов: они чрезвычайно ценят внимание, ценят, когда их спрашивают. Прямой диалог с производителем приносит им особое удовлетворение, которого они не испытывают, когда приобретают товар у наших конкурентов.[15]15
  В 1991 году компания J.D. Power провела первое исследование компьютерной индустрии. Мы завоевали самую высокую оценку, так как клиенты, покупающие товары у Dell, получали большее удовлетворение, чем те, кто приобретал их по другим каналам, благодаря возможности внести свой личный вклад в создание этого товара. – Прим. авт.


[Закрыть] И главное – мы строим отношения не на одной случайной сделке. Наши отношения базируются на постоянном обмене информацией, позволяющем нам более полно удовлетворять их нужды, по мере того, как мы все больше узнаем о них.

Движение информации идет в обоих направлениях. Мы предоставляем клиентам сведения о новых товарах и общих направлениях развития компьютерной индустрии, что позволяет им поддерживать свои конкурентные преимущества. А информация, получаемая от них, подсказывает, какие товары и услуги нам следует разрабатывать, и позволяет более точно определять, куда вложить полученную прибыль.

Не все отклики одинаково ценные. Для многих компаний обратная связь существует в виде слухов и случайных комментариев, на основании которых они строят свою стратегию. Но картина, возникающая благодаря такого рода отзывам, очень однобока. Ответ на вопрос, удовлетворен ли покупатель только что приобретенным компьютером, очевиден. Это все равно, что спросить, достаточно ли покупатель умен. Таким образом вы вряд ли сможете получить много объективной информации. Настоящий ответ на этот вопрос вы получаете в тот момент, когда покупатель обратится вторично. Будет ли он приобретать у вас снова и снова? Станет ли рекомендовать ваши товары друзьям? Мы используем всю совокупность данных для определения настроений клиентов и продолжаем интересоваться их мнением на протяжении всех наших взаимоотношений.

Мы стараемся продвинуться еще дальше. Разработав целую серию индикаторов, переводящих впечатления клиентов в цифровой вид, мы отслеживаем процесс заказа и поставки товара, его надежность, а также качество обслуживания и технической поддержки с точки зрения клиента. Полученные результаты анализируются немедленно. Мы сделали свою организацию достаточно гибкой, чтобы быстро реагировать на все показатели и создавать у клиента выгодное впечатление о нашей работе.

Задача каждого бизнеса – найти идеальный компромисс между тем, чего хотят и в чем нуждаются клиенты, и тем, что может обеспечить компания. Поддерживая постоянную обратную связь с клиентами, зная, что они покупают, каковы их предпочтения, насколько полно вы удовлетворяете их потребности, и с готовностью прислушиваясь к полученной информации, вы можете извлечь максимальную пользу из нужд клиентов.

Взаимодействие с покупателями открывает необъятный рынок идей. В нашей отрасли заняты сотни, а может быть, тысячи компаний. Если у одной из них возникнет хорошая идея, покупатели первыми ее заметят. И они скажут вам: «Ребята, а почему вы не сделаете так, как компания N?» От такой возможности грех отказываться.

Никто не может запретить заимствовать хорошие идеи. Главными здесь являются скорость, с которой вы сможете применить их, и ваша способность воплощать идеи в жизнь. Не абсолютное количество познаний, а быстрота обучения и открытость всему новому. Установление прямых взаимоотношений с клиентами означает, что если только вы не совсем глухи, то будете получать всю необходимую информацию.

Станьте адвокатами клиентов

Неудивительно, что обратная связь с разными клиентами устанавливается по-разному. С наиболее крупными из них мы регулярно встречаемся лично, а целые команды агентов постоянно поддерживают с ними рабочие связи. Среди мелких клиентов и частных покупателей мы проводим интернет-опросы, работаем в режиме реального времени с фокус-группами, беседуем по телефону, получая необходимую информацию. Все это используют и многие другие компании.

Различие состоит в том, как мы реагируем на полученные данные.

Работа начинается уже на этапе первичного получения информации. Каждый день сотни тысяч звонков, посланных по Интернету электронных сообщений, а также открыток, писем и факсов поступают в отделы продаж и службы технической поддержки. Проведя целый день в беседе с 30–40 покупателями, торговый агент получает фотографию их мгновенного отклика. Если он видит, что многие покупатели просят установить zip-дисководы, он сообщает об этом менеджеру по товарам или своему руководителю, причем немедленно. Руководитель знает, что к подобным рекомендациям нужно относиться серьезно, поэтому быстро, но тщательно их взвешивает и принимает решение о том, как нужно поступить.

Наши отделы продаж и службы поддержки выступают защитниками прав клиентов. Когда руководитель, ответственный за разработку товаров, пытается определить, какие новые компоненты должен включать будущий товар, он приглашает группу торговых агентов к себе в офис и спрашивает: «Что заказывали ваши клиенты?» Если кто-то из агентов уже в течение месяца слышит, как клиенты разыскивают 16-гигабайтные винчестеры или 24-дюймовые мониторы, у него есть шанс рассказать об этом. И точно так же, если торговый агент упустил выгодную сделку из-за того, что не было определенного товара или что-то не было достаточно четко отражено в рекламном объявлении, он может пойти к менеджеру по товарам и сказать: «Слушайте, может, мы начнем наконец согласовывать наши действия?»