Текст книги "От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии"

Автор книги: Майкл Делл

Соавторы: Кэтрин Фредман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 16 страниц)

Менеджеры и руководители уже поняли, насколько важен этот метод обратной связи. На самом деле, мы фактически сделали обслуживание конкретной группы потребителей единственной задачей этого руководителя. Почему? Да потому, что потребности наших клиентов весьма различны. Если просто собрать разных покупателей в одну большую группу, можно заранее сказать, что кому-то из них обязательно не хватит внимания, которого он вполне заслуживает. В результате мы можем так никогда и не понять специфические нужды конкретного клиента.

В компании проходит множество собраний представителей различных подразделений, работающих с каждой клиентской группой, так что реагируем мы на отклик покупателей практически по мере его поступления. Каждая из клиентских групп имеет менеджера по товарам. В его обязанности входит сбор предложений отдела продаж день за днем. Иногда менеджеры даже могут сидеть рядом с торговыми агентами, слушая телефонные разговоры с покупателями, или выезжать вместе с ними на встречу с клиентами. Таким образом, они имеют хорошее представление о предпочтениях клиентов по каждому из компонентов товара и отвечают за своевременное внесение изменений.

Задача состоит в том, чтобы установить связь с покупателями, собрать необходимую информацию и использовать ее для постоянного сотрудничества.

Используйте «лучшее средство связи после прямой телепатии»

Мы любим говорить, что единственное средство коммуникации, которое может быть более эффективным, чем Интернет, – это прямая передача мыслей. И комбинация Интернета с прямой моделью позволяет нам получать еще больше преимуществ от взаимоотношений с клиентами.

Странички Premier Pages – средство, разработанное нами для более чем 35 000 корпоративных клиентов, позволяющее им получить прямой доступ к нашим базам данных по технической поддержке и диагностике компьютеров. Они, конечно, могут заказывать товар и при помощи стандартной электронной формы заказа, но мы уже вышли далеко за пределы онлайновой торговли. Мы взяли разработанные внутри компании средства технической поддержки и при помощи Интернета сделали их доступными в индивидуализированном виде. Клиенты могут получить информацию по конкретной компьютерной системе, а поскольку мы создаем и настраиваем странички в соответствии с их потребностями, мы способны снабдить их службы помощи всей необходимой информацией. Это приводит к экономии как для клиентов, так и для Dell, а в итоге – к более прочным партнерским связям.

Клиенты могут, к примеру, подключиться к нашим производственным отделам, чтобы узнать, на какой стадии находится выполнение их заказа. А через Premier Page они могут связаться со службой экспресс-доставки, чтобы получить информацию о местонахождении их товара в настоящий момент.

При помощи онлайновой технологии Premier Pages, которая позволяет нам лучше учитывать индивидуальные особенности и потребности пользователей, мы можем предложить сходные услуги и предприятиям малого бизнеса, и частным лицам. Мы сводим индивидуальные профили клиентов в базу данных. Когда тот или иной потребитель снова заходит на наш сайт, мы предлагаем ему информацию, в большей степени соответствующую его нуждам.

Если вы – пользователь, желающий приобрести мультимедийную систему, мы можем предоставить вам нужную информацию на основании индивидуальной анкеты,[16]16
  Многих клиентов волнует конфиденциальность информации, передаваемой через Интернет. Политикой Dell с момента ее основания являлось сохранение приватной информации о клиентах; другими словами, мы не торгуем списками клиентов ни при каких обстоятельствах, вне зависимости от того, заказывали они систему online, по телефону или по факсу. В некоторых компаниях политика конфиденциальности означает, что они обязуются оповестить вас перед тем, как эта информация будет кому-то передана. Наша политика это исключает – и точка. – Прим. авт.


[Закрыть] заполняемой в момент регистрации. Мы хотим подняться на такой уровень, чтобы, если вы, к примеру, приобрели ноутбук Inspiron, мы, шесть месяцев спустя разработав для него программное обновление, могли бы известить вас об этом и прислать ссылку, воспользовавшись которой, вы его автоматически загрузите и установите. Это привело бы к огромной экономии времени и денег для всех заинтересованных лиц и действительно уже почти сравнялось бы с телепатией.

Недавно мы разработали для www.dell.com систему самодиагностики: сотни модулей для выявления неполадок, в интерактивном режиме помогающих клиентам справиться с часто возникающими проблемами. По мере того, как все больше возможностей технической поддержки доступны online, клиенты все чаще предпочитают кликнуть по ссылке, а не звонить по телефону. Это высвобождает технический персонал для решения более важных задач. В среднем по отделам продаж и технической поддержки мы имеем сегодня соотношение: десять заходов на сайт на один телефонный звонок, и каждый раз экономия при этом составляет 8 долл.

Главным является сокращение времени и средств, требующихся для удовлетворения потребностей клиента. Один из способов – двухсторонний обмен информацией через Интернет. Другой – личное общение.

Создайте программу двухсторонних отношений

Общение с клиентами через Интернет, безусловно, не заменяет необходимости личного контакта. Идея состоит скорее в использовании Интернета, чтобы максимально высвободить наших сотрудников для решения более сложных задач индивидуального обслуживания.

Мы постоянно ищем способы избежать любых трений в момент покупки и особенно – при оказании технической поддержки. Одним из главных моментов является стремление понять, что именно заставило клиента позвонить нам. Возможно, мы могли спроектировать данную конфигурацию более эффективно или сделать ее более простой в настройке или использовании. Могли ли мы сделать процесс приобретения более легким, чтобы данная проблема вообще не возникла? Что еще в наших возможностях, чтобы произвести на клиента еще более благоприятное впечатление?

С этой целью мы организовали ряд форумов, чтобы на постоянной основе осуществлять двухсторонний обмен информацией с клиентами. Мы проводим технические пятиминутки в брифинг-центрах, созданных специально для этого при каждой из региональных штаб-квартир компании по всему миру: Лимерик (Ирландия), Пенанг (Малайзия), Сиамень (Китай), Альворада (Бразилия) и Раунд Рок (штат Техас, США). Зачастую мы проводим в каждом из помещений по два-три брифинга в день. Кроме того, мы непосредственно общаемся с клиентами у нас в офисе или на их территории.

Однако одним из наиболее важных форумов для вдумчивого и продуктивного общения с клиентами оказались наши «Платиновые советы». Это – встречи с нашими крупнейшими клиентами, проводимые в конкретных регионах: Азиатско-Тихоокеанском, Японии, Соединенных Штатах и Европе.

Эти форумы совсем не похожи на популярные встречи на курортах с презентацией на тему «Почему мы такие замечательные». У наших мероприятий совершенно другая повестка дня.

«Платиновые советы» Dell изначально задумывались как интерактивное мероприятие. Клиенты помогают составлять повестки дня, наши старшие технологи рассказывают о плане производства на следующие несколько лет и просят клиентов высказать свои предложения. А уже за повесткой отделы продаж, обслуживания и разработки проводят семинары, посвященные отдельным областям бизнеса, и рассказывают, как решить проблемы, зачастую не имеющие прямого отношения к Dell. Например, они объясняют, «как совершить миграцию на ОС Windows 2000» или «как наладить работу вашего парка портативных компьютеров».

Представителям различных предприятий, например Unilever и Nortel, тоже есть чему поучиться друг у друга, потому что, как пользователи ПК, они сталкиваются со схожими проблемами. Мы посылаем для участия во встречах не только людей из отделов продаж и технической поддержки, но и тех, кто обычно не встречается с покупателями, потому что слишком занят разработкой новых товаров. Все старшие руководители компании с готовностью участвуют в советах, чтобы получить из первых рук сведения о том, как обстоят дела у нашей компании с точки зрения клиентов. Пропорции получаются примерно равные: один сотрудник Dell на одного покупателя.

Я лично провожу дня по три на каждой из встреч и могу сказать, что любая из них оставляет неизгладимое впечатление. Я стараюсь как можно чаще встречаться с клиентами и в обычной деловой жизни, но когда они собираются на одном крупном форуме – это просто нечто потрясающее.

Клиенты прилежно выполняют «домашнее задание» и приезжают на форум, готовые поделиться детальными и продуманными соображениями. На каждом «Платиновом совете» мы делаем обзор всего, что они говорили нам в прошлый раз, и тех действий, которые мы предприняли. Мы ведем постоянную регистрацию поднимаемых на встречах вопросов. Например, много лет назад инженеры, отвечающие за разработку десктопов, строили свою деятельность на том, что потребители заинтересованы в высоком быстродействии машин: чем быстрее, тем лучше. Но в реальности клиенты на «Платиновом совете» сказали следующее: «Ну да, быстродействие – штука хорошая. Но если я руковожу банком или авиалинией, мне по большому счету неважно, будет ли мой компьютер на 2 % быстрее или медленнее. В чем я действительно нуждаюсь, так это в стабильности, в товаре, который не надо будет ежегодно менять». Мы ответили на это выпуском товаров, сохраняющих совместимость с предыдущими моделями.

Сам принцип, лежащий в основе проведения таких советов, очень прост, но, тем не менее, благодаря полученным во время них идеям удалось сэкономить для клиентов миллионы долларов, выпуская ноутбуки с большей продолжительностью работы аккумуляторов или устанавливая программное обеспечение прямо на заводе. Да и для нас самих это обернулось миллиардными прибылями.

«Платиновые советы» оказались настолько плодотворными, что теперь мы проводим подобные мероприятия для главных управляющих информационными отделами крупных университетов и организуем схожие семинары в других сегментах рынка. Это способ организовать информационный мост между производителем и клиентами. Мы помогаем клиентам подняться на новые технологические высоты, о которых они, может быть, и не задумывались, а они помогают замечать проблемы, которые не засек наш внутренний радар. Углубляются личные взаимоотношения, клиенты уже знают, что, возникни у них проблемы или сомнения, они всегда могут связаться с нами.

Помните, что нельзя всех мерить одним аршином

Каким бы бизнесом вы ни занимались, помните, что не все покупатели одинаковы. Я хочу сказать, что их потребности, проблемы и ожидания имеют очень широкий диапазон. И разобраться в них помогла нам стратегия сегментации по типам клиентов.

Сегментация приближает нас к конкретному потребителю. Она позволяет глубже понять его нужды и среду обитания, дает информацию, имеющую первостепенное значение для формирования стратегии компании. Чем мельче сегменты, тем точнее мы фокусируем внимание, производя товары и оказывая услуги и техническую поддержку в той форме, которая требуется данному конкретному рынку.

Крупная компания, например, больше всего заинтересована в совместимости и откажется от небольших преимуществ в быстродействии в пользу стабильности работы. Ей также хочется сохранять хоть какой-то контроль над использованием компьютеров в условиях большого числа пользователей. Ей требуется надежная и устойчивая работа в сети, идет ли речь о банке, авиакомпании или юридической фирме.

У частного пользователя проблемы совсем другие. Устойчивость соединения уже не имеет такой большой важности, потому что у него редко бывает больше одного компьютера. Потребителю важно иметь устройство с высоким быстродействием, современными характеристиками и самой последней периферией: новейшим графическим чипом, самым современным DVD-дисководом и самым быстрым соединением с Интернетом.

Мы также обнаружили, что разные клиенты требуют совершенно разного уровня обслуживания и технической поддержки. Крупные компании не так часто обращаются за технической поддержкой, но если уж им требуются наши услуги, то обычно сложные и очень дорогие. Обращаясь к нам, они хотят, чтобы их техники пообщались с нашими. Например, одна из главных проблем фондовой биржи NASDAQ заключается в том, что им необходимо публиковать биржевые котировки каждую пару миллисекунд, которые должны одновременно появляться на Западном и Восточном побережьях. Они не должны испытывать технические трудности! Поэтому несколько наших высококлассных инженеров днюют и ночуют в NASDAQ.

Это совершенно другой уровень, чем требуется частному потребителю, который обычно нуждается в гораздо большем объеме технической поддержки; эта поддержка должна быть ему доступна, но с ней, как правило, может справиться один из обычных инженеров отдела обслуживания.

Различаются проблемы и в зависимости от приобретенного товара. Проблемы с десктопами, ноутбуками и рабочими станциями обычно возникают днем, когда сотрудники на них работают. А вот установку программ на сервер приходится производить ночью, потому что днем установить их нельзя. Мы уже привыкли, что большинство вопросов по серверам приходит к нам среди ночи, и поэтому мы гарантируем круглосуточное ежедневное обслуживание.

Изучите различные потребности ваших клиентов и постарайтесь включить их в стратегию компании. Чем лучше вы это сделаете, тем лучше будут восприниматься клиентами услуги или товары.

Сосредоточьтесь только на клиенте

Крайний случай сегментации – отдельный клиент, и для некоторых самых крупных всемирных корпораций мы идем даже на это. Специальная команда Dell практически живет вместе с организацией и концентрирует все свое внимание на понимании нужд только этого клиента. А потом мы вырабатываем целую стратегию поставки товаров и услуг, ориентированных на его конкретные потребности, практически подстраивая под него целое предприятие.

Мы относимся к таким клиентам, как к отдельным государствам, тем более что некоторые из них, такие как Boeing, Ford, AT&T и Nortel, по своим масштабам вполне сопоставимы со странами средних размеров. Наша позиция является частью их позиции, которую четко сформулировал один из сотрудников компании Boeing: «Мы хотим быть специалистами по самолетам, а не по компьютерам».

Для примера: в Boeing постоянно работают более 30 наших сотрудников. Они занимаются всем: от установки новой техники до программного обеспечения и системного администрирования. Мы устанавливаем на конкретные машины специфические программные оболочки, необходимые для работы того или иного сотрудника (для инженера одни, а для бухгалтера – совсем другие). Мы подключаем периферию, то есть снабжаем компьютер принтером и другим необходимым оборудованием, прокладываем локальные сети и берем на гарантийное и сервисное обслуживание. Мы занимаемся заменой и утилизацией устаревшего оборудования по окончании срока службы. В общем, все, что в противном случае им пришлось бы делать самим (или обращаться к дилерам), делаем за них мы. Таким образом, мы стали неотъемлемой частью их самих.

Такую индивидуальную стратегию можно распространить и на менее крупных клиентов. Нужно просто отнестись к их бизнесу так же серьезно, как к своему собственному.

В Dell мы стараемся не только принести клиенту максимальную выгоду или разрешить его проблемы. Мы тратим немало энергии, чтобы сделать и то, и другое сразу. Если нам удастся понять, что испытывают клиенты при пользовании нашим товаром, мы сможем скорректировать проект или производственный процесс таким образом, чтобы их общее впечатление о товаре изменилось к лучшему.

Клиенты любят поговорить, и если вы находитесь с ними в прямом контакте и внимательно слушаете, то можете узнать многое.

• Не останавливайтесь только на своей отрасли. Постарайтесь узнать как можно больше о прежних впечатлениях клиентов, причем не только от общения с вашими конкурентами, но и с посторонними компаниями. Общее впечатление не ограничивается одной отраслью, и те, кто завтра займет лидирующее место, с легкостью пересекут границу между разными видами товаров и оставят далеко позади всех остальных.

• Не тратьте драгоценные ресурсы (время, деньги, энергию) на попытки угадать, что может заинтересовать ваших клиентов. Слава в бизнесе принадлежит не тем, кто создает товары ради товаров. Будь это высокая технология или туалетная бумага, разрабатывайте только то, чего действительно хотят и в чем нуждаются ваши клиенты. Результатами станут удовлетворенность клиентов, снижение издержек и увеличение прибылей.

• Не стройте из себя важных персон. Клиенты куда больше ценят доверительные партнерские отношения. Знать, чем они живут, не значит звонить время от времени и спрашивать: «Ну, как у нас дела?» Чем вы будете ближе и доступнее, тем больше возможностей у вас будет неожиданно узнавать новое и тем лучше вы научитесь читать мысли клиента.

• Соединяйте высокие технологии и тесное общение. Постарайтесь развиваться наравне с клиентами и используйте для этого преимущества Интернета, особенно с целью получения количественных данных. В то же время создайте возможности для общения лицом к лицу. Приятное времяпрепровождение с клиентами, в отличие от чрезмерно проработанных мероприятий, дает больше возможностей, потому что вы больше слушаете, чем говорите.

• Не забывайте, что у каждого клиента – свои потребности, страхи и сомнения. Сосредоточенность на каждом отдельном покупателе, пусть даже их у вас очень много, дает возможность проявить к нему индивидуальный подход и узнать как можно больше.

Ни один способ не гарантирует получения абсолютно точных данных. Но мы стремимся к этому. Наша задача – использовать все новейшие достижения с пользой для клиентов. Мы привержены созданию целостного впечатления от общения с Dell, что означает применение новейших технологий, простоту использования и снижение расходов на приобретение.

Чтобы создать на самом деле виртуально интегрированную организацию, нужно сначала обратиться к первоисточнику, то есть к вашим клиентам. Но это только начало. Затем необходимо использовать полученную информацию для создания высококачественных и технически совершенных товаров, услуг и коммерческих предложений.

11
Разработайте ориентированную на клиента философию компании

Поиск способов стать ближе к своим клиентам играет важную роль в успехе компании. Но самого по себе этого недостаточно. Чтобы добиться успеха в качестве ориентированной на клиента компании, необходимо использовать полученную информацию для построения стратегического сотрудничества.

Это – ключ к виртуальной интеграции.

Идея заключается в том, чтобы использовать прямые контакты, усиленные современными технологиями, такими как Интернет, и фактически загнать клиента внутрь вашей организации, благодаря чему вы могли бы справиться с ним быстрее и эффективнее, чем кто-либо еще.

Многие компании ищут сотрудничества с клиентами только в одном измерении, скажем с помощью маркетинга и успешных продаж. Мы же стараемся сотрудничать всеми способами, поскольку прямые контакты с покупателями позволяют откликаться на их нужды, практически не повышая издержек. И эти взаимоотношения оказались одним из главных наших конкурентных преимуществ.

Как этого добиться? Необходимо сохранять открытость, гибкость и способность удовлетворять нужды клиента, как только он успеет их сформулировать (если не до того).

Мы трудимся вместе, чтобы усовершенствовать работу обеих сторон: от экономии времени и денег клиентов и разработки технических решений, которые приведут к улучшению производственного процесса или целого предприятия, до предложений по использованию технологий в разработке продукции. Причем не только жизненно важной для клиентов, но и прибыльной для Dell.

Далее изложены несколько успешных стратегий, разработанных нами совместно с клиентами. Эти принципы, напрямую вытекающие из уроков, полученных нами у клиентов, могут быть применимы к любому бизнесу в любой отрасли.

Добавьте стимул для общения после покупки

Сотрудники Dell часто слышат, как я говорю о наших «лучших клиентах», но наши лучшие клиенты – не обязательно самые крупные либо те, что приобретают больше всего товаров или требуют меньше всего помощи и обслуживания. Наши лучшие клиенты – это те, от кого мы научились многому, те, кто учит нас находить выгоду за пределами реализации товаров и услуг и кто является причиной поиска решений, в конечном итоге приносящих пользу всем. В нашем бизнесе мы называем это «дополнительными стимулами за пределами покупки». Наши лучшие покупатели служат верными индикаторами того, в какую сторону движется рынок, и подсказывают способы улучшить то, что мы и так уже неплохо делали. Они поднимают планку и заставляют нас тянуться к новым рубежам, превращаться из компании, продающей отдельные решения, в компанию, предлагающую комплексные решения.

Помню, как однажды, во время визита в Великобританию в 1980-х годах, я посетил одного из наших клиентов – компанию British Petroleum в Лондоне. На рынке лондонской недвижимости тогда царило возбуждение, и цены на офисные помещения держались на высоком уровне, однако IT-менеджер British Petroleum продемонстрировал мне целый этаж в штаб-квартире компании, отведенный под компьютеры. Я увидел, как их сотрудники вынимают ПК из коробок, меняют их конфигурацию, в частности устанавливают программное обеспечение и сетевые платы и отключают те устройства, которые не нужны для работы. Я был поражен. British Petroleum приходилось не только тратить невероятные деньги на изменение конфигурации, но еще и делать это на дорогих метрах, которым компания, наверное, могла бы найти лучшее применение.

Мы понаблюдали за тем, как сотрудники British Petroleum возятся с компьютерами, и их менеджер спросил меня: «Как вы думаете, вы не могли бы взять эту работу на себя, чтобы нам не приходилось заниматься еще и компьютерами?» Я на секунду задумался и ответил: «Безусловно, с радостью». То, что требовало от нашего клиента больших вложений времени и средств, мы могли сделать достаточно просто. И это давало нам возможность создать дополнительную услугу, которая, как мы знали, порадует и клиентов в других отраслях.

Приблизительно в тот же период к нам обратились компании Amoco. «Мы получаем от вас компьютеры, – сказал их представитель, – а не могли бы вы сразу ставить на них сетевые платы?» «Ну, разумеется, – ответили мы. – Мы уже пробовали это делать для себя, соответственно, сможем сделать и для вас». Мы создали специальную производственную линию, и на компьютеры для Amoco автоматически добавлялась сетевая плата. Такой относительно простой шаг сократил затраты времени, повысил производительность Amoco и ценность наших товаров в их глазах и способствовал углублению наших взаимоотношений. Он также подал нам идею создания совершенно нового бизнеса Dell Plus, который со временем превратился в многомиллионную программу услуг системной интеграции.

Встречаясь с клиентами на их территории, там, где они работают, вы можете узнать больше, чем если пригласите их к себе. Вы почувствуете, с какими проблемами они сталкиваются в повседневной жизни, сможете лучше понять, как ваша продукция влияет на работу клиентов.

Идея корректировки производственного цикла, разработки товаров на основе клиентского отклика казалась нам совершенно очевидной, но в других компаниях этого почему-то не делают. Разговаривая с клиентами, мы часто слышим от них, что типичный ответ наших конкурентов: «Благодарим за предложение. Мы не можем сделать этого сейчас, но постараемся учесть в будущем». Обычно это значит – через год-два. По контрасту с ними мы стараемся учитывать и включать подобные предложения в свою стратегию практически сразу.

Расширяйте поле зрения

Eastman Chemical – один из наших крупнейших клиентов – имеет свои требования к программному обеспечению. Часть приложений является лицензионной продукцией Microsoft, часть программ была написана ими самостоятельно, часть связана с функционированием их локальной сети. Раньше они получали свои компьютеры, вынимали их из коробок, а затем сотрудник из службы поддержки приходил на каждое рабочее место, чтобы подключить систему и загрузить все необходимое программное обеспечение. Занимало это обычно час-два и стоило несколько сот долларов в расчете на один компьютер.

Другим вариантом было приобретение компьютеров через дилера, который заказывал бы их у производителя, производитель доставлял товар, дилер вынимал его из коробок, вытаскивал те микросхемы, которые были не нужны компании, заменял их на другие, устанавливал все программы и передавал компьютеры в Eastman. Это не вполне соответствовало представлению руководства компании об удачном приобретении.

Мы увидели новую возможность решения этой задачи в создании на наших заводах по всему миру широкополосной высокоскоростной (100 Мбит/с) сети Ethernet. Таким образом, мы загружаем пакет программ для Eastman Chemical на гигантский сервер компании Dell. Затем, когда система сходит со сборочного конвейера (на любом из наших производственных предприятий в мире), она отражается в нашей сети как, например, рабочая станция для аналитика компании Eastman Chemical. Несколько сот мегабайт через сеть грузятся на винчестер рабочей станции буквально в считанные минуты, не нарушая обычного рабочего распорядка, существующего на заводе.

Что происходит с сэкономленными деньгами? Большая часть остается у клиента. Мы могли бы сказать: «Вам это стоит 300 долл., поэтому мы согласны на 250». Вместо этого мы запрашиваем намного меньше, делая наши товары и услуги чрезвычайно выгодными. Это также означает, что мы перестаем быть для них просто поставщиками ПК. Мы превращаемся в неотъемлемую часть их собственного отдела информационных технологий.

У наших клиентов есть чем заняться и без этого. Они говорят: «Мы занимаемся банковскими операциями, или мы делаем автомобили, или руководим авиалинией. Зачем нам еще заниматься посторонними вещами? Почему вы не можете сделать это сами?»

Благодаря установке на комплексное обслуживание мы можем и делаем. Можете и вы, если захотите решить проблему глобальным способом и выйти за границы традиционных представлений. Вы должны сделать общение с вашей компанией наиболее выгодным для клиента.

Дайте возможность сэкономить всем

Несколько лет назад мы услышали от своих клиентов, что их волнует полная стоимость владения персональным компьютером и его использования. Интересно, что один из компьютерных обозревателей отметил, будто бы стоимость «железа» составляет только 15–20 % от полной стоимости владения персональным компьютером. И хотя эти цифры были оспорены другими обозревателями, проблема стала темой горячего обсуждения в нашей отрасли.

Стоимость приобретения действительно важна, и ей уделяется немало внимания, но среди покупателей росла убежденность, что с компьютером связаны и другие расходы, которые не регулируются. Поэтому мы создали модель, которую назвали «минимальной ценой жизненного цикла». Она охватывала расходы клиента в течение всего жизненного цикла системы: от доставки и инсталляции до утилизации компьютера. Мы создали специальную программу, так что клиент мог смоделировать совокупные расходы и поискать возможность экономии своих денег. Сейчас интерес всей отрасли обратился на полную стоимость владения компьютером, но по сути своей это та же модель, которую мы предложили еще двумя годами раньше.

Мы обнаружили, что поиск новых возможностей позволяет нам позиционировать себя среди других компаний. Например, модель минимальной цены жизненного цикла позволила нам наглядно продемонстрировать клиентам преимущества прямой модели ведения бизнеса.

Похожая ситуация возникла несколько лет назад, когда некоторые европейские страны ввели закон, требующий, чтобы компьютерные системы были пригодны для вторичной переработки. Нас всегда заботили экологические проблемы, потому что мы понимали, что если сегодня мы устанавливаем 115 млн. компьютеров в год, то рано или поздно нам придется деинсталлировать их с такой же скоростью. Но мы постарались заглянуть дальше и посмотреть, сможем ли мы разработать товар, который не только удовлетворял бы экологическим требованиям, но и приносил дополнительную пользу Dell.

Исходя из этого, мы попросили нашу команду разработчиков создать новый дизайн корпуса, который не только полностью подлежал бы вторичной переработке, но и был проще в изготовлении и требовал меньше времени на производство и обслуживание. В настоящий момент наши корпусы можно перерабатывать полностью, мы не используем красок и клеящих веществ и заняли лидирующую позицию, начав использовать их не только в европейских странах, где этого требовал закон, но и во всем мире.

Тот же самый корпус в значительной степени способствовал снижению полной стоимости жизненного цикла или расходов на владение компьютером. Болты, винты и гайки были заменены простыми зажимами и выдвижными панелями, облегчив доступ внутрь компьютера. Это привело к сокращению временных затрат, а соответственно, к более низким расходам обеих сторон.

Идея, которая решает проблему клиента и одновременно способствует улучшению результатов нашей компании, – подлинный пример взаимной выгоды.

Станьте ценным техническим экспертом

В среднем за месяц ваш клиент может услышать: о новом поколении операционных систем для серверов и рабочих станций, о новейшем микропроцессоре Intel, об изменениях в технологии изготовления жидкокристаллических дисплеев и в придачу – о последнем развитии в производстве аккумуляторов и, соответственно, изменении веса ноутбуков. Наша отрасль постоянно предлагает усовершенствованные технологии, и многие из этих модернизаций попадают в конце концов в наши товары. Если клиент не будет соблюдать осторожность, он рискует оказаться владельцем слишком большого количества технических новинок, часто таких, которые совершенно ему не нужны.

Выступая в роли эксперта для наших клиентов, мы помогаем им принимать правильные решения, чтобы приобретенная техника действительно способствовала повышению производительности их труда. Для этого просто необходимо воспринимать проблемы клиентов как свои собственные. Если клиентам трудно обслуживать свои компьютеры, недостаточно сказать: «Вот ваш компьютер. К нему прилагается руководство. Удачи». Если мы не возьмем на себя решение их проблем сейчас, эти проблемы все равно в какой-то мере коснутся нас, обернувшись, в лучшем случае, потерей клиента.

Мы стараемся нести ответственность за то, каким образом используются вложенные деньги. Мы рассматриваем всю цепочку повышения стоимости и спрашиваем себя: как мы можем помочь клиенту справиться с проблемами так, чтобы эта техника способствовала снижению его расходов? Как мы можем повлиять на всю отрасль, чтобы стоимость данной технологии пошла на снижение?

Клиентам идет на пользу даже простое обсуждение с нами различных технологий будущего. Ценность подобной беседы для нас очевидна: мы не только получаем возможность опробовать на них свои идеи, но и уточняем будущий спрос еще до фактического запуска продукции. Клиентам же подобная беседа помогает при долгосрочном планировании, так как, получив заранее информацию, они имеют возможность модернизировать свою технику в плановом порядке, а не просто реагировать на внезапное изменение технологии. Клиенты доверяют нам фильтровать технические новинки, выбирать только то, что им действительно требуется, и обсуждают с нами, что способно повлиять на их бизнес.