Текст книги "От DELL без посредников. Стратегии, которые совершили революцию в компьютерной индустрии"

Автор книги: Майкл Делл

Соавторы: Кэтрин Фредман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 12 (всего у книги 16 страниц)

Например, в нашей отрасли изобрели способ удаленного включения компьютера, подсоединенного к сети, для установки программных обновлений, проведения диагностики и управления ресурсами в то время, когда в офисе никого нет. Как это бывает с любым нововведением, до того как будет согласован общеотраслевой стандарт, различные компании предлагают свои версии. Объясняя клиентам, что представляет собой эта технология, мы помогаем им в принятии разумного решения, что может показаться полезным приобретением, хотя не поддерживается пока всей отраслью в целом.

Наши ведущие инженеры пишут популярные статьи о новых технологиях, чтобы дать клиентам представление об основных направлениях развития отрасли. Эти статьи разъясняют и клиентам, и нашим сотрудникам, в чем преимущество управления сберегающим режимом электропитания ACPI (Advanced Configuration and Power Interface). Чем микропроцессор Pentium II лучше своего предшественника? Какие характеристики новейшей операционной системы Microsoft помогут клиентам лучше управлять своими компьютерами?

Разработчики оборудования и программного обеспечения проводят семинары для наиболее важных клиентов, на которых обсуждают направления развития технологий на следующие пять лет. Они описывают, к чему движется сегодняшняя компьютерная техника и как могут меняться ее стандарты в будущем. Но важнее всего для наших клиентов то, что инженеры советуют им, когда именно стоит приобрести тот или иной товар, чтобы покупка была наиболее выгодной.

Поэтому мы стараемся стать больше чем просто поставщиками компьютеров – мы хотим стать экспертами наших клиентов, помогая им выработать свою стратегию в области высоких технологий.

Если вы станете для своих клиентов ценным советником, вам придется охватить более широкие горизонты, чем предлагаемый вами товар, и найти способ дальнейшего улучшения общего впечатления. Это укрепит вашу связь, которая будет в большей степени основана на доверии и взаимном партнерстве – в самом прямом смысле этих слов.

Помогите разоблачить обман

Наша отрасль, к сожалению, славится большим количеством пустой болтовни и фантомных товаров, которые анонсируются намного раньше, чем они будут действительно готовы (если, конечно, вообще будут). Иногда наши клиенты попадают под влияние прессы и просят о чем-то, что у нас нет никакого желания разрабатывать. И хотя говорить клиентам твердое «нет» кажется очень странным (ведь вы находитесь на рынке в качестве продавца), тем не менее, это одна из тех вещей, которые следует иметь в виду. Причина в том, что клиенты ценят ваше мнение гораздо больше, чем попытки увести их по заведомо ложному пути, даже если этот путь им самим казался интересным.

Возьмем, к примеру, Tablet PC. Был момент, когда общее мнение сошлось на том, что планшеты со стилосом заменят клавиатуру в качестве устройства ввода информации, особенно в том, что касалось портативных компьютеров. IBM, Compaq, Toshiba и Apple – буквально все разрабатывали и продавали КПК. Только не мы. Одна из компаний, занимавшихся программным обеспечением для этих моделей, прислала мне одно устройство, и я попытался послужить им обратной связью, то есть написать ответное письмо прямо на этом устройстве.

Это оказалось невозможно: игрушка просто не работала.

Тем не менее, мы сделали определенные шаги и разработали свой прототип, просто чтобы доказать клиентам, что мы можем это сделать, если возникнет такая необходимость. На брифингах мы разъяснили им, какое место, по нашему мнению, мог бы занимать КПК на общем рынке, и описали стратегию, которой стали бы придерживаться, если бы решили ей заняться. Потом мы сказали: «Это интересная технология, но нам кажется, что она еще не до конца продумана. Однако, если она вдруг начнет развиваться полным ходом, нам ничто не помешает предложить вам и этот товар».

Мы помогаем клиентам разглядеть маяки в бушующем море технических возможностей. Они помогают нам сохранять спокойствие. Вместе мы стараемся точно определить разницу между интересным и полезным.

Превратите ваших клиентов в ваших учителей

При постоянном сотрудничестве обеим сторонам есть чему поучиться друг у друга. И это всегда было справедливо по отношению к нам. Еще в самом начале клиенты помогали нам держать правильный курс. Прекрасный пример – опасная ситуация, сложившаяся в 1989 году с проектом Olympic. С тех пор были и другие, пусть не настолько серьезные.

Случались моменты, когда мы чрезмерно увлекались какой-нибудь технологией, которая могла обернуться огромной тратой труда и времени, если бы мы вовремя не спросили своих клиентов. И были времена, когда вся компьютерная индустрия бурлила из-за какого-нибудь нового изобретения, которое наших клиентов просто не интересовало.

Я помню, как в 1991 году бушевали страсти из-за так называемого Консорциума АСЕ. Intel только что представила на рынок 386 процессор. Тогда Compaq, Zenith, AST, DEC и Microsoft собрались воедино, решили, что для будущего персональных компьютеров куда больше подходит процессор соперника Intel компании MIPS, и начали разрабатывать решения для MIPS. Мы же пригласили наших клиентов и спросили у них, что они думают по этому поводу. И каждый, к кому мы обращались, отвечал: «Зачем нам это надо?» Их больше интересовало сохранение уже сделанных вложений, поэтому совместимость и преемственность поколений товаров оказались для них важнее, чем ожидали мы и наши конкуренты. Мы пришли к выводу, что процессоры MIPS не предоставят нам новых возможностей, и решили не тратить на них наши средства.

Я также помню, как мы беседовали со многими клиентами о компьютерном телевидении. Никто так и не убедил меня, что эта технология будет по-настоящему популярна и сможет приносить прибыль. То же самое произошло и с игровыми приставками к телевизору. Теоретически это могли быть прекрасные идеи, но для нас они не имели значения. Наших клиентов они не интересовали.

Удивительно, насколько мало компаний в компьютерной индустрии создают свои товары в расчете на конкретных клиентов. Например, в 1987 году IBM предложила новый товар под названием PS/2, который включал и новую операционную систему OS/2. Компания IBM утверждала, что PS/2 обладает большим быстродействием, большей безопасностью и целым набором других полезных характеристик. В реальности PS/2 представлял собой попытку IBM вернуть себе контроль над отраслью через создание собственной операционной системы. Но их модель не предлагала клиентам ничего полезного, что радикально отличалось бы от уже существующих на рынке решений. Вызванное PS/2 падение акций намного превысило планировавшийся взлет, IBM так никогда и не вернула себе потерянную долю компьютерного рынка. Сегодня в Соединенных Штатах эта компания занимает лишь шестое место.

Если мы совершали ошибки (а кто их не совершал?), то, по крайней мере, пытались быстро их исправить, потому что отклик клиентов был мгновенным. Мы часто отбрасывали неудачное решение, прежде чем оно провоцировало серьезные убытки, и быстро исправляли ситуацию. А источником были бесценные советы наших клиентов.

Говорят, что Джек Уэлч из General Electric (которая, мы рады заметить, тоже является клиентом Dell) однажды сказал: «Все, что мы делаем, нацелено либо на то, чтобы завоевать клиента, либо на то, чтобы его удержать». Это кредо и компании Dell. Я провожу 40 % своего времени в общении с клиентами. Когда люди слышат об этом, они говорят: «Ого, не много ли времени ты тратишь на покупателей?» А я отвечаю: «Мне казалось, это и есть моя работа». Когда вы управляете компанией или даже просто отделом, есть много вещей, на которые можно потратить весь день. Но для меня ничто не приносит большего удовлетворения, чем встречи с клиентами. Я задаю массу вопросов: «Хорошо ли мы, по-вашему, работаем? Нравятся ли вам наши товары? Наше обслуживание?» Если это международная корпорация, действующая во многих странах, я спрошу: «Хорошо ли мы обслуживаем вас за пределами Соединенных Штатов? Может быть, что-то следует улучшить? Хорошо ли заботится о ваших нуждах наша команда? В каких из запланированных вами проектов мы могли бы быть полезными вам?»

Клиенты знают, что я жду от них не похвалы и не подтверждения собственных достоинств. По количеству времени, которое я провожу с ними, и качеству вопросов они понимают, что я хочу услышать правду и выйти из этой комнаты со списком идей, которые мы можем воплотить, чтобы еще больше укрепить сотрудничество. Мы стараемся:

• Охватить картину целиком. Недостаточно только частично удовлетворять проблемы ваших клиентов. Вы должны с радостью вложить силы и средства в решение насущных проблем и одновременно смотреть дальше, чтобы увидеть их перспективные планы.

• Принимать предложения своих клиентов. Спросите себя: «Это временное явление или определенная тенденция? Может быть, это то, что вполне созрело для разработки?» Сделайте еще один шаг и спросите себя: «А не повод ли это для создания нового предприятия?»

• Всегда думать о выгоде, причем не только о своей. Поразмыслите о выгоде для клиентов. Если сможете сэкономить их деньги, это приведет к укреплению вашего сотрудничества. Стратегически осмыслите бизнес своих клиентов и найдите способ помочь им сократить расходы и увеличить прибыль, помогите им улучшить обслуживание их клиентов.

• Выйти за пределы торговли и стать для своих клиентов ценным экспертом. Совет специалиста, данный совершенно бесплатно, наглядно демонстрирует вашу готовность к сотрудничеству.

• Быть «вечным студентом». Важно не только раздавать бесплатные советы, но прислушиваться самому. Клиенты могут предоставить крайне важное мнение о ваших товарах и услугах, в котором вы слишком заинтересованы, так как сами не можете быть объективными в этом вопросе. Поскольку покупать предстоит именно им, лучше заранее знать их мнение.

Вообще говоря, клиенты не очень довольны нашей отраслью. Но мы, в Dell, всегда старались превзойти их ожидания. Если вы приводите своих клиентов в восторг, причем раз за разом, предлагая им все лучшие и лучшие товары и услуги, они надолго останутся лояльными к вашей компании. Если же вы пойдете дальше и создадите у клиентов благоприятное общее впечатление, они будут верны вам всю жизнь.

Наша цель – в конце рабочего дня услышать, как клиенты говорят: «Dell – это самый разумный способ вложения денег».

12
Заключайте крепкие союзы

Как вы уже должны были понять из предыдущих глав, Dell представляет собой компанию, построенную на тесных взаимоотношениях со служащими и клиентами. Но не только. Готовность компании к сотрудничеству ради достижения общих целей в наиболее чистой форме предстает, скорее всего, именно в крепких союзах с поставщиками.

В этой главе я поделюсь с вами, каким образом мы, в Dell, строим стратегическое партнерство с поставщиками для повышения скорости поставок и возможности обеспечения своих клиентов новейшими технологиями самого высокого качества. Вы также увидите, как плодотворное общение с поставщиком может оказать значительное влияние на сохранение вашей конкурентоспособности.

Затем, в тринадцатой главе, мы сосредоточимся на том, каким образом оптимизировать эти прямые взаимоотношения, для того, чтобы лучше реализовать наш потенциал, то есть снизить количество запасов, ускорить время выпуска товара на рынок и сохранить неизменное качество.

Легко догадаться, что все примеры, приводимые в этих двух главах, имеют отношение к компьютерной технике. Те из вас, кто любит читать про количество дефектов на миллион изделий, про мегагерцы, гигабайты, материнские платы и тому подобное, будут чувствовать себя как дома. Тех, кому эти темы не так близки, попрошу запомнить: мы в первую очередь говорим о взаимоотношениях, без которых ваше процветание (да и выживание) стало бы невозможным.

Так что, невзирая на технические детали, я считаю, что эти уроки будут полезны вам.

Четко определяйте свои цели

Если вы начинаете создавать свою компанию с крошечной суммы в 1000 долл., как делал это я, вам поневоле придется расходовать каждый доллар с великой осторожностью. Вы научитесь быть экономными, эффективными и скромными в запросах. Вы также приучитесь делать только то, что действительно приносит выгоду вашим клиентам и акционерам. Практически с самого дня основания Dell я задавался вопросом: должны ли мы изготавливать комплектующие самостоятельно или заказывать их кому-то другому в соответствии с нашими спецификациями?

Всем пионерам нашей отрасли в первый момент приходилось самостоятельно заниматься изготовлением комплектующих частей, потому что другого выбора у них не было. Чтобы произвести нужные комплектующие, им понадобилось стать специалистами широкого профиля. И зачастую это было не очень выгодно потребителю.

Однако по мере роста компьютерной индустрии появились более специализированные предприятия, производящие отдельные компоненты систем. У нас, небольшой начинающей компании, не было денег для самостоятельного изготовления всех комплектующих. Но волновало другое: «А надо ли нам это вообще?» В отличие от многих конкурентов, мы действительно имели выбор, то есть могли закупать комплектующие у фирм, уже имевших опыт, и сосредоточиться на том, что лучше всего удавалось именно нам: проектировании и поставке системных решений напрямую клиентам.

Еще на раннем этапе, заключив соглашения с поставщиками, мы избрали удачную стратегию для быстрорастущей компании.

Использование комплектующих сторонних производителей позволило нам быстро наращивать объем производства без необходимости осваивать технологии монтажа, производства полупроводников, материнских плат и других электронных компонентов, что потребовало бы больших интеллектуальных и материальных затрат. Это позволило нам отказаться от традиционного пути и стать привлекательнее для своих покупателей.

Характерный для нашей отрасли постулат утверждает, что, если вы не создаете системные компоненты самостоятельно, вам никогда не удастся получить достаточного контроля над производством. Однако, постоянно работая с внешними поставщиками, мы обнаружили, что на самом деле этот способ дает гораздо больший контроль над качеством продукции, чем если бы вы попытались сделать все сами. Почему? Вы можете выбирать лучших из самых хороших производителей.

Для каждого компонента вы можете отобрать тех поставщиков, которые обладают самым большим опытом и качеством исполнения именно в этой области. Если появятся новые технологические процессы, еще больше повышающие уровень качества, вы сможете заключить партнерские соглашения с той фирмой, которая уже их использует, а не останетесь заложником собственных капиталовложений в устаревшее производство.

Если фирма, с которой вы сотрудничаете, не может угнаться за растущим спросом, вы можете заключить дополнительные договоры с другими фирмами, чтобы нарастить объем поставок. Разделив этот риск между несколькими поставщиками, а не взвалив его целиком на собственную шею, вы получите то, что вам нужно, а значит, сможете расширяться, сосредоточив всю энергию на самом выгодном направлении.

Цель в том, чтобы понять, где вы сможете добиться максимальных успехов. Выберите то, в чем вы собираетесь добиться совершенства, и найдите достойных партнеров для выполнения других задач.

Направьте все силы на достижение успеха

Клиенты часто говорят нам: «Мы не хотим заниматься компьютерами. Это ваша работа. Мы просто хотим быть уверены, что получим нужные системы и им будет оказана надлежащая поддержка». Вот так же и мы относимся к дисководам, чипам памяти и мониторам. Ваша цель должна состоять в том, чтобы найти себе достойных партнеров и сообща идти к успеху.

Но это не значит, что ваша работа заканчивается в момент установления партнерских отношений с фирмой-производителем. В нашей конкретной ситуации то, что мы не занимаемся высокими технологиями самостоятельно, не означает, что мы оставляем все на волю случая. Наоборот, именно в общении с поставщиком прямая модель приобретает еще большее значение.

Вступая во взаимоотношения с производителем, мы четко излагаем ему наши пожелания относительно качества поставляемой им продукции. Затем мы разъясняем, что такое прямая модель и какие преимущества она может предоставить нашему партнеру. Мы демонстрируем, что создали систему бизнеса, позволяющую с необычайной эффективностью реализовывать их технологию производства, товар или услугу на большом и постоянно растущем покупательском рынке. Они, в свою очередь, обычно с радостью готовы поделиться с нами результатами своего специфического опыта.

Однако этим влияние прямой модели на наших поставщиков не ограничивается. Общаясь с клиентами напрямую, мы можем предоставить своим партнерам мгновенную обратную связь – преимущество, которое они не получат ни в какой другой компьютерной компании. Поскольку наши клиенты сообщают нам практически немедленно, работа каких компонентов их устраивает, а каких – нет, поставщики имеют возможность быстро корректировать свое производство, внося необходимые улучшения или регулируя выпуск определенной продукции, если возникает подобная необходимость.

Например, мы можем ежедневно следить за тем, происходит ли смещение покупательского интереса с 17-дюймовых на 19-дюймовые мониторы или с электронно-лучевых трубок на жидкокристаллические дисплеи. Мы также видим, происходит ли это только в отдельных группах клиентов или характерно для всего рынка. На основании своих выводов мы можем сказать поставщикам, каковы реальные рыночные тенденции. Это позволяет им быстро привести свой ассортимент в соответствие с покупательским спросом, что, в свою очередь, увеличивает эффективность и темп оборота и у них, и, естественно, у нас.

Поставщики говорили нам, что такой получаемый в режиме реального времени отклик очень ценен на этапе планирования. Традиционные системы бизнеса не в состоянии так тонко чувствовать изменения в тенденциях рынка, ведь сначала им нужно выработать тридцати-, а то и пятидесятидневные запасы.

Скорость, с которой наш прямой подход позволяет выводить новые товары на рынок, позволяет и нашим поставщикам быстрее наращивать объем производства и ускорять выход на рынок недавно разработанных технологий. Например, когда мы начали работу с Sony по переводу всех наших ноутбуков на литий-ионные аккумуляторы, это оказалось не только решающей тактической победой для нас, позволившей нам вторично выйти на рынок портативных компьютеров, но и стратегической победой для Sony. Когда их инженер по системам электропитания подошел ко мне в Токио, компания Sony умела соединять литий-ионные элементы только в одно– и двухэлементные батареи, но не знала, какие требования предъявляются к производству десятиэлементной конфигурации, необходимой для ноутбуков. Такую информацию могли предоставить им мы. И мы открыли им выход на огромнейший рынок.

Dell всегда уделяла много внимания использованию новых технологий. Например, все 40 раз, что компания Intel представляла на рынке новые процессоры, Dell начинала массовые поставки основанных на них систем буквально в тот же день. Председатель правления Intel Энди Гроув любит повторять: «Выживают только параноики».

Наше мнение: даже параноикам, чтобы выжить, нужны сподвижники.

Но и мы должны выполнять свои обязательства: оставаться в курсе потребительских нужд и в то же время следить за новинками науки и разбираться в них: от полупроводников до полимеров и жидкокристаллических дисплеев. Нам нужно обращать внимание на все, что связано с перемещением электронов: чем эти достижения могут быть полезны нашим клиентам? Ведь они не приходят к нам с просьбой: «Мне не терпится раздобыть себе литий-ионный аккумулятор». Они говорят: «Мне нужен ноутбук, способный работать целый день. Я не хочу, чтобы аккумуляторы сели во время полета».

И наша задача – перевести пожелание клиента на язык технологии. Это значит, что мы должны оставаться достаточно близкими к клиентам и в то же время активно поддерживать связь с поставщиками, чтобы использовать открывающиеся возможности по мере их появления.

В какой-то степени, мне кажется, Dell пробудила всю отрасль. Требуя, чтобы наши партнеры стремились к максимальной эффективности поставок и постоянному росту их качества, мы помогаем поставщикам развиваться, достигая все большей эффективности и конкурентоспособности. Если клиенты сообщают нам, что им нужно, и, по нашему мнению, это свидетельствует о появлении большого рынка или развитии новой тенденции, мы подталкиваем поставщиков к поиску технического решения. Кроме того, мы заказываем настолько большие объемы комплектующих, что это превращает используемую нами новую технологию в отраслевой стандарт, что, в свою очередь, приводит к снижению стоимости этой технологии.

Например, высокоскоростной тип памяти, носящий название SDRAM (synchronous dynamic random access memory), использовался прежде только при выпуске мощных рабочих станций. Однако по мере выхода на рынок наших десктопов Dimension, обладающих более мощными процессорами и лучшим быстродействием, клиенты сообщили нам, что традиционные ОЗУ мешают им полностью реализовать все заложенные характеристики системы, особенно при работе с мультимедиа-приложениями. Такой отклик заставил нас скоординировать работу поставщиков процессоров и производителя памяти. Последний модифицировал архитектуру своих изделий, чтобы они могли работать с более мощными процессорами, и сегодня SDRAM превратился в стандартную деталь де-факто, хотя в скором времени ему на смену должен прийти RDRAM – еще один стандарт, продвижению которого мы способствовали.

Создание общеотраслевых стандартов (а не получение новых лицензий) оказалось выгодным и для нас, и для поставщиков, позволило всему рынку стать более эффективным. Допустим, что и мы, и наш конкурент приобретает дисководы у одного и того же поставщика. Если компоненты этих дисководов основаны на отраслевых стандартах, то спрос на них может быть обеспечен всеми производителями, что дает поставщику большую гибкость. А мы выигрываем, потому что не должны доплачивать за производство каких-то товаров специально для Dell, что одновременно оборачивается дополнительной выгодой для клиентов по стоимости и совместимости.

Выгода поставщиков получается всегда больше. Объединение взаимодополняющих достоинств приводит к большей эффективности и производительности.

Сохраняйте более простые и близкие отношения

На раннем этапе истории Dell у нас было более 140 поставщиков, обеспечивавших нас необходимыми комплектующими. По мере роста мы постоянно искали новых производителей, чтобы поспеть за огромным увеличением спроса. Однако скоро мы почувствовали, что все эти отношения оборачиваются расходами на разработку, оценку и тестирование различных компонентов для наших компьютеров, расходами на установление и поддержание постоянной связи, расходами, связанными с путаницей, возникающей в мыслях торговых агентов, обслуживающего персонала и покупателей. Не говоря уже о том, что наши крупнейшие клиенты требовали от нас совместимости разных поколений товара, что означало создание более крепких связей с меньшим числом поставщиков.

Сегодня мы взяли за правило: максимальная простота и минимальное число партнеров. Менее 40 поставщиков обеспечивают более 90 % наших нужд. Тесные отношения с небольшим числом производителей – прекрасный способ для сокращения издержек и ускорения вывода товара на рынок.

Так как вы ищете перспективный сегмент на рынке, постарайтесь обеспечить своим товарам максимальный спрос. Поразмыслите, к примеру, таким образом: «Для того, чтобы удовлетворить спрос на 100 %, нам может понадобиться восемь разновидностей комплектующих, но мы можем удовлетворить 98 % рынка, используя всего три». Это и будет максимальный спрос.

Урок не труден: сложность может все погубить.

Вывод тоже довольно прост: близость всегда окупится.

По мере того, как мы расширялись, охватывая все больше стран, нам понадобилось решить, на каком уровне следует оптимизировать количество поставщиков – на местном или на мировом? Это решение имеет важнейшее значение для любой международной корпорации, особенно если учесть, что конкуренция на мировом рынке постоянно усиливается. На тот момент наши производственные центры в каждой стране обслуживались различными поставщиками. Разумеется, существовали и региональные отличия: одна страна предпочитала мониторы одного типа, другая – другого, третьей требовался определенный тип дисководов и специфическая клавиатура.

Фраза «близость всегда окупится» явилась результатом применения показателя прибыли на инвестированный капитал к каждому поставляемому нам компоненту и каждому поставщику. Поскольку влияние закупки комплектующих у того или иного производителя на реальные доходы наших акционеров легко поддавалось исчислению, нам стало ясно, что те поставщики, чьи заводы были расположены в непосредственной близости, обеспечивали более высокую прибыль на инвестированный капитал, чем удаленные. Само собой разумеется, чем они ближе к нам, тем ниже стоимость доставки. Но поскольку цена комплектующих снижается в среднем на 03-1% в неделю, территориальная близость означает также, что они могут поставлять нам свои товары намного быстрее и мы можем полностью использовать преимущество от постепенного снижения цен.

Мы обратились к нашим местным поставщикам и сказали: «Мы работаем во всем мире и хотим, чтобы вы стали поставщиками мирового масштаба. Мы хотим, чтобы во всех странах комплектующие на наши заводы поставляли именно вы. Но для этого вам придется доказать свою способность обслуживать Dell по всему миру».

Предложение было принято: производитель, начавший сотрудничать с нами в Ирландии, знал, что мы строим производственный центр в Малайзии, и открыл свое предприятие неподалеку от нашего завода в Пенанге, потом – рядом с нашим заводом в Китае. Когда мы недавно приняли решение расширить производственный комплекс в Раунд Рок в штате Техас, та же компания открыла свое предприятие и там. Следующая остановка – Бразилия.

Если вы работаете с поставщиками в мировом масштабе, разночтения в прогнозе поставок и уровне качества между различными странами и регионами практически сходят на нет. Процесс упрощения уменьшает запутанность международных связей, приводит к снижению временных затрат при производстве товаров и оборачивается значительной экономией для клиентов.

Откажитесь от традиционного процесса плановых поставок

В большинстве моделей поставщик комплектующих отделен от конечного потребителя производителем товаров и дистрибьютором. Прямая модель действует иначе. Она поощряет эффективную работу поставщика, по крайней мере в вопросе пополнения запасов, поскольку весь процесс создания компьютеров по заказу клиентов зависит в первую очередь от того, сумеют ли наши поставщики поставить вовремя то, что нам нужно. Другими словами, все участники работают на заказ.

В наших отношениях с поставщиками мы выступаем в роли защитника прав потребителей, ежедневно пользующихся нашими товарами, так как их проблемы могут возникнуть из-за того, что нам удалось или не удалось добиться от поставщика. Наш долг – проследить за тем, чтобы партнеры своевременно откликались на требования рынка. От этого зависит наш общий успех, и, учитывая свободное движение информации от покупателей к нам и далее к поставщикам, шансы добиться его значительно возрастают.

Немало времени мы уделяем разъяснению поставщикам наших требований относительно качества, целей разработки, оборота запасов и скорости доставки товара, дополнительных услуг, региональных предпочтений и цены, хотя сама по себе отдельно взятая цена имеет для нас меньшее значение, чем способность поставщика сохранять конкурентоспособность на протяжении длительного периода времени.

Одна из ключевых особенностей, на которую мы обращаем внимание при выборе потенциального поставщика, – это гибкость производства. Поскольку темпы нашего роста превышают 40 % в год, мы сталкиваемся с необходимостью резкого повышения спроса. Чтобы работать с нами, производителю нужно обладать спринтерскими качествами, а наши потребности не должны представлять непропорционально большую часть производимого им товара.

Кроме того, поставщикам необходимо постоянно вкладывать средства в свое развитие, чтобы и в дальнейшем иметь возможность поспеть за нами.

Мы говорим: «Вот смотрите, согласно прогнозам, нам понадобится 4,7 млн. единиц данного изделия, но, возможно, это количество увеличится до 5,8 млн. Каковы возможности наращивания вашего производства? Сколько времени потребуется на строительство новых мощностей, и достаточно ли у вас для этого средств? Какой процент производимых вами товаров мы потребляем? Если ассортимент сместится с 15– на 17-дюймовые мониторы более резко, чем мы предсказываем сейчас, или нам понадобится большее количество, как вы намерены решать эту проблему?» Мы составляем трехгодичные планы развития и точно так же прорабатываем трехгодичные планы наращивания производства с нашими поставщиками. Это дает нам гарантию того, что через три года мы не окажемся в ситуации, когда нам будет нужно 18 млн. каких-либо компонентов, а наши поставщики смогут производить не более 10 млн.

Разумеется, существует множество различных подходов к поставкам компьютерных компонентов. Мы относимся к поставщикам, как к части нашей компании. Мы даем им точную информацию о ежедневной потребности в их продукции. Это не предложение: «Каждые две недели доставляйте по 10 000 штук на склад, мы положим их на полку и используем через пару недель». У нас это звучит так: «Завтра утром нам необходимо 9672 штуки. Вы должны доставить их к подъезду № 7 не позднее 7 часов утра».

Свободный обмен планами и информацией – это не одно и то же. Обычно покупатели настолько перестраховываются, что лучшее, что может сделать поставщик, – просто поставить им товар в соответствии с планом. Если у вас недостаточно информации, вы не сможете стать равноправным партнером. Необходимо отказаться от традиционного процесса плановых поставок в пользу отношений, основанных на постоянном общении и огромном объеме доступной всем информации.

Ставьте четкие, обоснованные цели

В Dell принято считать, что чем придирчивее покупатель, тем он лучше, потому что придирчивый покупатель способен научить вас многому. Поэтому совершенно не удивительно, что мы и сами являемся придирчивыми покупателями по отношению к своим поставщикам. Мы постоянно подталкиваем их к повышению качества, эффективности, что помогает им корректировать свои производственные процессы и способствует их успеху.