Текст книги "Все ли в порядке в Вашем офисе?"
Автор книги: Люси Келлауэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 3 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Значок для бойскаута
«Guinness вам полезен» и «Pal продлевает годы активной жизни» – в наши дни вряд ли подобного рода утверждения может себе позволить какая-нибудь рекламная компания. Однако Британский институт стандартов это совершенно не остановило. Он объявил в прессе, что международный стандарт качества ISO 9000 «повышает продуктивность… почти всегда приносит немедленные результаты в отношении эффективности… окупает себя… повышает боевой дух сотрудников…».
Столь велеречивое описание продукта Управление по рекламе нашло не совсем уместным и попросило Британский институт стандартов впредь выражаться в таком духе, что ISO 9000 «может повысить продуктивность».
Кажется, проблема не стоит и выеденного яйца, о чем здесь волноваться? Ведь таким образом рекламируется система стандартов, а не важные для человеческой жизни продукты. Но уровень продаж, основанный на таких щедрых обещаниях, может превратиться в одну из величайших афер в современной корпоративной жизни. В Великобритании ставка на менеджмент оказалась весьма успешной: 52 тысячи английских компаний получили значок ISO 9000! При том что во всех остальных странах мира – всего 43 тысячи. И ISO 9000 – не единственный в своем роде. Компании наперегонки стремятся получить право на обладание крошечным значком «Инвестор в Людей» и козырять им везде, где только можно.
Почему мы так помешаны на этих значках? Понятно, если ты скаут и жаждешь получить значок за правильно завязанный узел. Но скаутская форма и качество менеджмента – вещи разные. Завязать узел тем или иным манером довольно интересно, и способов этих раз, два и обчелся (наверное, я бы хотела узнать об узлах немного больше того, чему научила меня моя бабушка). Совсем другое дело стать преуспевающей компанией, – для каждой из них есть свой путь в зависимости от самых разных обстоятельств – тип бизнеса, время, место и тому подобное. Только оттого, что вы старательно выполняете некоторые тщательно прописанные рекомендации (многие из которых сами по себе более чем правильны), а потом вас инспектирует команда мелких бюрократов, ваша организация вовсе не обязательно станет лучше остальных.
В самом деле, ведь идея эмблемы, значка, бэджика (как хотите называйте) по сути противоположна современной концепции гибкой компании, в которой полно знающих людей, каждый день вкладывающих в работу свои мозги. Не лучше ли было бы четко поставить перед ними одну реальную задачу – например, повысить прибыль, а всю эту внешнюю мишуру оставить на потом?
Некоторые считают, что бэджик показывает людям со стороны, что они имеют дело с добросовестной организацией. Также можно сказать, что значок «Инвестор в Людей» дает понять потенциальным сотрудникам, что эта компания – хорошее место для работы. Но ведь есть (особенно в крупных организациях) и другие способы узнать, намерены ли вас здесь надуть или нет. Каков доход компании? Какова ее репутация? Приветливо ли разговаривали с вами на ресепшене? Выглядят ли сотрудники веселыми и довольными? И хотя бэджик производит благоприятное впечатление и может сослужить хорошую службу небольшой компании, стоит ли тратить так много сил, чтобы его получить? Британский институт стандартов, в котором делают большие деньги на продаже значков, рекламирует их не как способ выглядеть привлекательнее, а как панацею для решения всех проблем. Я всегда считала, что панацеи в менеджменте быть не может. Но 52 тысячи компаний не могут ошибаться. Или могут?
Силиконовая грудь и cмысл бытия
Около 60 сотрудников юридического отдела Dow Corning провели значительную часть прошлого года в развитии своего внутреннего «я». Они посещали семинары, писали автобиографии, вели дневники и искали духовной полноты в медитации и уединении. Вот уж занятие, достойное Body Shop, Ben & Jerry’s и Southwest Airlines или других компаний нового поколения, частых гостей глянцевых изданий.
Однако согласно Strategy and Business, журналу компании Booz Allen & Hamilton, идея смысла заразна. Примерно 24 процента взрослого населения Штатов страстно жаждут постигнуть всю глубину духовных ценностей, и разные компании, со вполне серьезной репутацией, теперь играют в духовность. Что до меня, единственный смысл, который я хочу найти в работе, – сама работа: любить ее и чуточку гордиться, читая газету, – вот и вся духовность, какая мне нужна.
В любом случае, ведение дневника заставило бы меня почувствовать пустоту. Взять, например, сегодняшний день. Четверг, 31 октября: «Проснулась. Идет дождь. Села на поезд в Мургейт. Поплавала. Приехала на работу. Поболтала, поработала. Проглотила бутерброд с креветками и шоколадку KitKat. Поработала, поболтала. Поехала домой».
Конечно, поднять кого-нибудь на смех довольно просто. Но из всех ужасных работ – быть юристом в Dow Corning, должно быть, самая ужасная. Если бы я весь день отбивалась от исков десятков тысяч людей, недовольных своей силиконовой грудью, я была бы рада любому утешению.
Мы тут все немного того
Только что я получила от своей начальницы служебную записку, в которой говорилось о результатах работы компании и объявлялась благодарность сотрудникам за «изобретательность» и «сумасбродство».
Получить похвалу всегда приятно, но довольно сложно восхищаться качествами, которые она выбрала. Никого в Financial Times я не рискнула бы назвать безрассудным, даже крейзанутым в хорошем смысле этого слова. И то есть истинная правда. Сумасбродство и изобретательность вряд ли сослужат хорошую службу при создании первой полосы ежедневной финансовой газеты, а уж если вы работаете в бухгалтерии, то тем более пиши пропало. Однако сумасбродство и творческий подход к работе сейчас весьма в чести, и не только в компании Pearson, но и во всех организациях, стремящихся удержаться на гребне успеха.
Деловые журналы наперебой публикуют материалы на эту тему: согласно Fortune, выпускники элитных бизнес-школ разгуливают по офисам в носках, пьют пиво через нос и притаскивают на работу домашних животных. Недавно в Management Today опубликовали длинную статью о том, как управляться с подчиненными, несущими в своем поведении модную сейчас креативность.
Больше того, и издания по бизнесу тоже становятся все более безумными: внушительную стопку книг по менеджменту у меня на столе венчает нетленка под названием Orbiting the Giant Hairball Гордона Макензи. Это совершенно сумасшедшая книжечка, написанная парнем явно чокнутым (понимаешь это сразу по фотографии, где он стоит босиком и в футболке всех цветов радуги). Гордон Макензи тридцать лет работал в Hallmark, компании, производящей открытки. Формула его успеха такова: «скинуть оковы Корпоративной Нормальности и выйти на орбиту мечты, дерзая и действуя вне пределов административного мировоззрения». Можете назвать меня старомодной занудой, но мне кажется, что «административное мировоззрение» имеет много преимуществ. Творчество – это крошечная часть того, что мы делаем на работе. Ломать стереотипы, конечно, замечательно, но представьте себе, в какой пустыне мы бы с вами сейчас обитали, если бы разрушали их постоянно.
В наши дни сумасбродство и творческий подход стали в порядке вещей.
В обыденной жизни большинству из нас платят за конкретную работу в более или менее установленном порядке. Мы можем делать ее хорошо или плохо, в зависимости от того, сколько энергии и энтузиазма тратим на выполнение своей задачи. В следующий раз, когда наша компания добьется успеха, я предпочла бы, чтобы начальница поблагодарила нас за не столь экстравагантные добродетели, а за добросовестность, эффективность нашего труда и приложенные усилия.
Простая истина
Новичку следует знать две вещи об управлении знаниями в менеджменте. Во-первых, это главная идея 1990-х, а во-вторых, не стоит забывать о здравом смысле. Просто-напросто компаниям нужно объединить всю информацию и все идеи, которые скрыты в головах их сотрудников, и поместить их в базы данных, а затем открыть все это для всеобщего пользования. Ничего сложного, казалось бы, нет. Однако эта идея вызвала больше досужих разглагольствований, чем любая другая концепция менеджмента, которую я помню, – а это что-то да значит.
Четырехдневная конференция, организованная Innovation Knowledge Opportunity Network, собрала многих уважаемых экспертов по управлению знаниями. Но удалось ли им сделать прорыв в этом вопросе? Вот название выступления гуру по данной проблеме в International Business Machines: «Применение системы взглядов для привлечения интереса организации к программам управления знаниями».
Глава отдела управления информацией в British Petroleum говорил о «применении мирового опыта для достижения ощутимых результатов в бизнесе: размышления практикующего менеджера». Руководитель из SE Banken поделился способами «передачи делового опыта в команде» и «опытом обучения команды при помощи усвоения ключевых моментов и создания общей среды». Контролирующий потоки информации распорядитель знаний Британских телекоммуникационных сетей рассуждал об «оптимизации работы виртуальной команды через глобальное управление пересекающимися функциями (стирание границ) для последующего отказа от высоких затрат на личное общение».
В общем, вы поняли, картина впечатляющая! Даже цена этого мероприятия весьма замысловатая – 2 тысячи 454 фунта 58 пенсов. А я вам бесплатно расскажу кое-что более полезное. Первый шаг к управлению знаниями – или любому другому виду менеджмента – не усложнять его!.
Кто этот гений?
В головах сотрудников компаний бродит множество идей. Некоторые из них очень даже хороши. Но компании об этом мало что знают. Так уж заведено, что, если вы менеджер среднего звена, а у одного из ваших подчиненных возникает хорошая идея, вы можете сделать только две вещи: или выдать ее за свою, или приложить все усилия, чтобы автор идеи высказать ее не смог ни при каких обстоятельствах. Так или иначе, но довольно скоро вы заметите, что ваши подчиненные сделались какими-то на редкость замкнутыми.
Руководство компаний знает об этой проблеме, и во многих организациях уже экспериментировали с ящиком для предложений. У нас в Financial Times тоже что-то подобное было, и даже с обещаниями особо отметить «рационализаторов». Компания собиралась закатить для таких «эйнштейнов местного масштаба» вечеринку. Вполне возможно, что по Financial Times и прокатилась череда праздников, но я не припомню, чтобы меня пригласили хоть на один из них, и я не заметила, чтобы от ящика с предложениями не успевали отъезжать набитые до отказа тележки с письмами сотрудников по поводу улучшения работы компании.
Отсутствие энтузиазма в этом вопросе – обычное дело. И Financial Times здесь не исключение. Штуки с ящиком для предложений, как правило, не работают. Поэтому мне и было весьма интересно посмотреть, как Саутвуд Джей Моркотт, также известный как «Вуди», генеральный директор Dana Corporation, разовьет эту тему и станет просто-таки требовать от сотрудников придумывать что-то новое – причем выдавать по две идеи в месяц, если быть точной. Они не просто ждут, что каждый, от уборщицы до директора, изобретет что-то необычное: качество предложений должно быть отменным. Конечная цель – использовать 80 процентов идей в ежедневном трудовом процессе.
Слишком хорошо – тоже плохо. Я считаю себя человеком довольно изобретательным, но идея каждые две недели – 26 идей в год – это уж чересчур. Стоящие мысли приходят свыше. И их не появится больше только потому, что этого захотел ваш начальник. Да и сколько усовершенствований может «проглотить» одна компания? Уж верно не десятки тысяч в год. Менеджеры Dana Corporation так много времени тратят на воплощение идей сотрудников, что удивительно, как это у них хватает сил на основную работу по созданию частей двигателей!
Совладельцы с того света
Непростое это дело – быть начальником среди британских держателей акций. В старые добрые времена все было понятно: если акционеры довольны, значит, все в порядке. А потом возникла Великая идея о Заинтересованных Лицах («stakeholders»), и началась головная боль у руководителей компаний, которым приходилось теперь искать согласие между потребностями и владельцев, и сотрудников, и клиентов. Но дальше хуже: весь из себя белый и пушистый Co-operative Bank объявил о существовании не менее семи типов заинтересованных лиц. В своей речи перед «Фабианским обществом» Терри Томас, председатель правления банка, заявил, что заинтересованные лица у банка – это акционеры, клиенты, персонал, поставщики, местное сообщество, общество в целом, а также прошлые и будущие поколения.
Положим, с первыми шестью позициями можно согласиться, хотя как компания должна удовлетворять потребности всех этих людей – вопрос, на который пока что нет ответа. Но прошлые и будущие поколения? Не иначе как: я решил не заключать эту сделку, потому что из-за нее моя бабушка перевернется в гробу? Или: мой еще неродившийся внук весьма одобрительно относится к этому совместному предприятию?
Мистер Томас уверенно заявляет, что руководство компании должно уважать свое прошлое и также надеяться, что в будущем оставит после себя что-то хорошее. В качестве общего принципа такой посыл звучит весьма достойно, но поднять статус уже ушедших из жизни и еще не родившихся людей на тот же уровень, что и других заинтересованных лиц, не выглядит слишком уж практичным способом вести дела. В любом случае, если термин «заинтересованное лицо» настолько широк, зачем останавливаться на семи значениях? Как насчет животного мира? Или конкурентов? Мистер Томас уже предостерег нас против излишней жадности – так что будет вполне логично вести себя щедро и с конкурентами, чтобы удостовериться, что у них дела идут не хуже, чем у нас.
Такие сильные стильные чувства
Пришла новая мода – на страсть. Когда-то давным-давно достаточно было получать удовольствие от своей работы, находить ее интересной и, если повезет, верить, что она кому-то нужна. Эти дни ушли навсегда. Теперь современные компании только и говорят что о страсти к работе. Как в 1990-х годах каждый клиент должен был быть доволен, так теперь каждый сотрудник должен испытывать к своим профессиональным занятиям пылкие чувства.
Во всех самых умненьких определениях Миссии есть это слово на С; «страстное отношение» можно увидеть во многих описаниях вакансий; оно в рекламе; оно повсюду. Уже невозможно пройти по улице и не встретить торжественных заявлений о жгучих, пылающих страстях. Разумеется, в корпоративном смысле этого слова. Витрины магазина New Year забиты рекламными плакатами дешевых книг, которые вещают, что компания «страстно верит» в эти книги, – видимо, поэтому они и продают их за копейки.
И вот теперь мода на страсть пришла в Financial Times. В небольшой книжке, которую издательство Pearson выпустило для своих заинтересованных лиц, я нашла, что, оказывается, мы, сотрудники Financial Times, «страстно интересуемся бизнесом всего мира». Я обвела глазами офис и увидела только множество людей, уставившихся в мониторы и водящих пальцами по клавиатуре. Поглощенных этим занятием – да. Заинтересованных – конечно. Страстных? Я бы так не сказала. И не то чтобы мои коллеги мороженые рыбины (то есть некоторые как раз такие, но их не больше, чем в любой другой компании). Просто эта болтовня о страсти не имеет ничего общего с действительностью.
Страсть не имеет никакого отношения к работе. И слава Богу.
Разве в наши дни люди более страстно интересуются своей работой, чем раньше? Я в этом сильно сомневаюсь. А даже если и так, в этом нет ничего хорошего. Согласно статье в моем словаре, в страстном человеке бурлят «легко вызываемые эмоции, он пылок, испытывает глубокие переживания, быстро начинает злиться и сексуально неуравновешен». Все это не имеет никакого отношения к работе. И слава Богу.
3
Книги по менеджменту
Ничего страшного, это прекрасная возможность закончить мою книгу по этике бизнеса.
Что происходит со всеми книгами по менеджменту, которых с каждым годом выходит все больше? У них должны быть свои читатели, иначе их бы не издавали в таких количествах. Но найдется ли у кого-то время (или желание) провести бессонную ночь, склонившись над очередным бестселлером о правилах ведения бизнеса? По всей видимости, таких героев единицы. Менеджеры покупают книги, только чтобы поставить их на полку престижа ради или, в лучшем случае, бегло их пролистать.
The Management Training Partnership, организация, занимающаяся тренингами для консультантов, провела кое-какие исследования в области читательских привычек английских начальников отделов кадров и выяснила, что три четверти из них покупают в год по крайней мере четыре толстые книги по менеджменту, но только у одного из пяти фолиантов есть шанс на прочтение.
Сдается мне, что истинное положение вещей еще хуже. Частенько большие начальники похваляются тем, что за всю свою жизнь не открыли ни одной такой книги. Когда несколько лет назад я спросила Ричарда Брэнсона, какие книги по менеджменту ему нравятся больше всего, он с негодованием ответил, что никогда не снизойдет до изучения писанины с советами по ведению бизнеса. С тех пор он сам, правда, успел сочинить подобную книгу, но это уже другая история.
В отличие от большинства начальников я читаю книги по бизнесу – или, по крайней мере, просматриваю многие из них. В течение долгого времени я наблюдала, как менялся их стиль. Десять лет назад на рынке были две крайности: огромные, толстые, тяжелые тома о стратегии с чудовищными названиями, с одной стороны, – и (в основном американские) книжки типа «помоги себе сам» – с другой.
Сейчас рынок стал намного разнообразнее. Появился новый жанр, благодаря которому читать их легко и интересно. И названия интригующие: «Затмение» или «Вальс с крокодилом». К тому же на нас обрушился шквал псевдопсихологических книг для менеджеров, один из популярнейших – и лучших – примеров этого беспомощного жанра называется «Эмоциональный интеллект» (Emotional Intelligence).
Большая часть материала для книг по менеджменту и так очевидна. И к тому же скучна.
Несмотря на широкий ныне выбор, качество книг о ведении бизнеса не становится лучше. Похоже, что написать хорошую книгу на эту тему гораздо сложнее, чем хороший роман. И причина лежит на поверхности: большая часть материала по менеджменту и так всем очевидна. Да к тому же скучна. Это не наука, и книги, авторы которых делают вид, что это не так, – худшие.
Мне больше всего нравятся книги, написанные настоящими менеджерами о своем опыте. Менеджмент вообще частенько изображают скучным, претенциозным, якобы основанным на научных разработках и т. д., но откровенные рассказы о живых людях почти всегда очень интересны и занимательны. Каждая история успеха (почему-то большинство деловых людей не пишут о своих неудачах!) увлекательна по-своему. И образы великих руководителей всякий раз обнажают истину, пусть иногда и не тем манером, каким это намеревался сделать автор.
Безумный Том Питерс
С фотографии на меня смотрит широко улыбающийся Том Питерс, облаченный в розовые боксерские шорты. Этот снимок всемирно известного гуру от менеджмента был сделан для книги «Безумным временам нужны безумные компании», весьма амбициозной работы, нацеленной на всех, начиная от топ-менеджеров и заканчивая вахтерами. В сопроводительном письме, адресованном Питерсом «всевозможным друзьям» в СМИ, он поясняет, что идея книги за 15 фунтов для тех, кто не может себе позволить поехать на семинар за 2000, «показалась ему очень и очень правильной». Еще он предупреждает, что книга сильно разозлит читателей. А я чувствую досаду, еще не успев ее открыть, хотя, возможно, не по тем причинам, о которых думал Питерс.
Название слегка действует мне на нервы; а фотография – гораздо сильнее. Почему это гуру менеджмента считают, что должны отращивать длинные волосы, носить пестрые галстуки или фотографироваться полуголыми? Может, печальная истина заключается в том, что никто не купит книгу об организационных структурах, если к ней не будет прилагаться какой-нибудь шут гороховый? Питерс надеется привлечь публику тезисом о том, что нормальным компаниям нет места в нашем безумном мире. Компаниям стоит забыть о всех этих «закидонах» менеджмента – реинжиниринге, улучшении качества, разделении ответственности и пр. – и пойти в своем умопомешательстве дальше. Пора вступить в эпоху революций и обновления. Возможно, он и прав, но меня беспокоит отправная точка его рассуждений. Почему он думает, что сейчас – самые сумасбродные времена за последние 200 лет? По-моему, вполне даже ничего, если не считать, конечно, вспышек насилия. Я также не уверена, что мне нравятся его советы по личному поведению. Он предлагает нам вести себя так, будто мы торговцы, создающие рекламные проспекты о своих товарах и продвигающие их на рынке. Еще нам следует включить в свой лексикон такие слова, как «дерьмо собачье», «роковуха» и «чеканашка». Чудные рецепты для клонов Тома Питерса! У него-то нет никаких проблем с продажами себя любимого. Он уже взялся за следующую книгу, которая, как он говорит, будет написана в лучших традициях «остроумия и здравого смысла» и появится уже через несколько месяцев. Мне как-то неловко даже подумать, какой части одежды он соизволит лишить себя, чтобы продать свое новое детище.
