Текст книги "Все ли в порядке в Вашем офисе?"
Автор книги: Люси Келлауэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 2 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
По ту сторону профессии
Кого консультанты по менеджменту считают своим самым главным в мире гуру? Вы думаете, наверное, что они выберут Питера Друкера, долгожителя профессии, но все равно остающегося самым проницательным. Или что некоторые остановят свой выбор на Чарльзе Хэнди; а те, кто форму предпочитает содержанию, могут назвать Тома Питерса.
Наверняка вы бы ошиблись. Английские консультанты по менеджменту, согласно исследованию Druid, тоже консультанты (!), вознесли на пьедестал бывшего предпринимателя и телезвезду сэра Джона Харви-Джонса.
Чем дальше, тем хуже, и это только начало. Когда консультантов спросили, какое десятилетие XX века было самым революционным для бизнеса, они назвали 1990-е годы. Но откуда такая уверенность? Как насчет 1920-х и 1950-х? В то время бизнес тоже претерпел немало изменений. И как вообще это можно измерить? Что правда, то правда, 1990-е были самыми революционными (с точки зрения прибыли, быстрого роста и пр.) для рынка консультаций.
В этом опросе есть одно мудрое зерно: две трети консультантов говорят, что в целом качество консультаций по менеджменту в Англии далеко от совершенства. Хотя, если подумать, на это есть своя причина: в любой потенциально непредсказуемой, беспорядочной профессии лучший способ набить себе цену – смешать конкурентов с грязью.
Трамвайчик легкого успеха: вы не выходите?
Рынок услуг консультантов по менеджменту сейчас на пике. Круто рассуждать об отрасли, которая растет на 20 процентов в год и останавливаться не собирается. Но на вершине рынка стали появляться забавные признаки.
Потребители перестают думать и готовы покупать все, что угодно. И не успеешь моргнуть, как твой мир переворачивается вверх тормашками, потом детали размываются, и все опять встает на свои места.
Один из таких признаков я нашла в рекламном проспекте, который только что получила от фирмы под названием Radical. В конверте лежали карточки цвета лимона и фуксии, соединенные вместе кольцом. «КоЛЬЦО. А МоЖЕТ, КоЛЬЦО ИСТИНЫ?» – было написано на первой карточке. Увидев хаотичную мозаику заглавных и строчных букв, я сразу почувствовала себя как дома, потому что учу своих детей четырех и шести лет от роду различать строчные и прописные буквы.
На второй карточке было написано: «Считайте это ядром правды, указанным теми, кто может заглянуть в суть вашей компании взглядом, незамутненным личными амбициями… Как ПраВиЛо, то, что мы помещаем в этот круг, добавляется к доскональному изучению, точным оценкам, предложениям и критическим замечаниям, и все вместе влияет на развитие компании. Это, если угодно, правда, которую видят очень немногие».
Даже в сфере, стоящей на надменном пустословии, это что-то да значит. Трудно поверить, что кто-то станет нанимать консультанта или хотя бы звонить кому-то на таких основаниях. Но если фирмы, которые якобы существуют, чтобы помогать другим компаниям разобраться в своем бизнесе, не могут сформулировать суть собственного, можно смело утверждать, что пришло время для некоторого, я бы сказала, усовершенствования…
И не кончается объятье…
Как-то вечером мне позвонила подруга. Она была очень расстроена. «Ты не поверишь, – сказала она, – но завтра, возможно, мне придется обниматься с коллегами».
Я не ослышалась? В последний раз, когда мы общались, она показалась мне вполне нормальной, ну разве что немного замученной. С тех пор, правда, она позволила нескольким консультантам по менеджменту уговорить себя обратиться к ним за помощью.
Ей нужен был совет в организации встречи вне офиса для двенадцати человек. Она собрала всю нужную информацию, составила длиннющий список не слишком-то простых проблем. Требовалась консультация по наиболее трудным из них. Явившиеся спасители бросили на список беглый взгляд и отложили его в сторону. Они заявили, что моей подруге не стоит даже заговаривать о подобных вещах, пока не будет проведен подробный аудит бизнеса, и что предполагаемая встреча будет идеальной возможностью определить характер требующейся помощи.
Подруга моя нахмурилась и стиснула зубы. Они же предложили часть программы посвятить тому, чтобы выразить благодарность каждому сотруднику как члену команды. И не найти лучшего способа сделать это, сказали они на полном серьезе, как заключить друг друга в объятия. Когда она заявила, что ни за что на свете не будет обнимать своих подчиненных, консультанты дали ей понять, будто бы такая позиция и есть корень всех проблем в компании.
Эта история меня очень расстроила. Ведь эти парни не принадлежат ни религии Муна, ни даже Калифорнийской церкви. Они учились в лучших бизнес-школах Европы, и их компания, хотя и небольшая, уже заслужила хорошую репутацию. И несмотря на то, что я в приступе оптимизма писала несколько недель назад о перенасыщенности рынка, потребность в таких вот второсортных консультантах по менеджменту еще пика вовсе не достигла. Каждую неделю появляются свежие примеры, один другого абсурднее: последний из них – рекламная брошюра, которую прислали моему коллеге в тяжелой металлической коробке. И дело не только в том, что края у коробки были такие острые, что, открывая ее, он чуть не отрезал себе пальцы. Крышкой коробки служит кривое зеркало. Представляете, как привлекательно вы выглядите, когда пытаетесь ее снять и заглянуть внутрь? Не слишком подходящая реклама для компании, которая обещает разобраться с вашими проблемами.
Дама с лампой
Кто был первым консультантом по менеджменту? Ученые давно спорят по этому поводу, но я нашла ответ: Флоренс Найтингейл.
И не думайте, что я над вами издеваюсь. Источник этой информации вполне надежен: Хью Смолл, вице-президент A. T. Kearney. После трехлетнего изучения вопроса он пришел к выводу, что ее особая способность воспринимать информацию, ее независимость и потрясающее трудолюбие дают ей полное право на титул первого настоящего консультанта. Хью Смолл пошел еще дальше. По его мнению, Флоренс Найтингейл должна быть образцом для подражания для всех нынешних консультантов, которые так часто сетуют на неуважительное отношение к их работе.
Так что в следующий раз, когда представитель McKinsey, держа в руках керосиновую лампу, окажется у вас в офисе, помните: он не боится, что в скором времени отключат весь свет, он просто работает над своим имиджем.
Счастливый конец
Жил-был менеджер, и устроил этот менеджер презентацию. Он подготовился основательно и со старанием. Скачал важные факты и цифры из Интернета. Придумал стильный показ с помощью компьютерной графики. В одной руке он держал рекламные материалы, в другой – указку. Его ботинки сияли. Его манера говорить была выше всяких похвал, он смотрел в глаза своей аудитории и делал пояснения к каждому из своих замысловатых чертежей. Одно было плохо. Его никто не слушал.
Вы догадались, какова мораль этой печальной истории? А ведь такое представление разыгрывается перед нами чуть ли не каждый день. Наш менеджер просто забыл о старом добром умении рассказывать.
Рассказывание историй на тему – последний хит корпоративной индустрии консультаций. Повсюду эксперты начинают понимать то, что им мог бы объяснить любой ребенок: историю интереснее слушать и легче запомнить, чем натужно вникать в сухую последовательность фактов и заключений.
В Strategy Business, издании консультантов Booz Allen, пошли даже дальше. Они опубликовали статью Дженис Форман, преподавательницы из Калифорнии, предложившей обязательный для менеджеров предмет, включающий изучение особенностей разговорной речи и манеры изложения.
Она начинает с того, что объясняет: начало истории приводит к ее середине, а середина, в свою очередь, приводит к концу, и последовательность событий в некотором смысле неизбежна.
Дальше – больше: она рекомендует начальникам проверить свою историю с помощью «древа анализа», верхушка которого представляет собой стратегическую реальность, а нижние ветки дерева являются частями истории. Там еще много чего написано. Я избавлю вас от подробностей.
Мы все любим слушать истории, читать романы, и нам нравится, когда все они заканчиваются хорошо, так что я повторю здесь конец статьи Дженис Форман. Корпоративная история должна быть открыта как прошлому (обсуждениям акционерами основных вопросов стратегии), так и будущему (предсказуемым реакциям главных акционеров).
Не только презентации проходят лучше, если их поручить хорошему рассказчику. То же относится и к статьям в журналах для консультантов.
2
Причуды моды
Я совсем не боюсь аттестации, а только ее последствий.
Схема всегда одна и та же. Кому-то в голову приходит идея относительно менеджмента. Несколько компаний ее пробуют и получают огромную прибыль. В залах, набитых под завязку, проводятся конференции, и специалисты-консультанты плодятся и процветают. Еще множество компаний идут по их следу, пока все не начнут делать то же самое и этим клясться.
И менеджеры, и подростки живут в мире, где они станут изгоями, если не будут делать то же, что и все.
Потом какой-нибудь шибко умный парень проводит исследование, которое показывает, что замечательная теория не приносит плодов. Поклонники идеи ведут себя так, будто был совершен акт святотатства, но, тем не менее, это начало конца. Вскоре рождается новая идея, которая должна изменить привычный процесс. Так было с системой всеобщего управления качеством. Так было с японскими экономичными технологиями производства. Реинжиниринг ушел на покой, а бенчмаркинг уже слегка подернулся паутиной.
Почему компании так легко становятся жертвами моды? Думаю, они просто не могут удержать себя в руках, когда узнают о последнем писке, точно так же, как любая двенадцатилетняя девочка начинает сходить с ума при виде новых велосипедных штанов. И менеджеры, и подростки живу т в мире, где они станут изгоями, если не будут делать то же, что и все.
Вы, возможно, скажете, что между ними есть разница. Не важно, что велосипедные штаны – чудо на один сезон. Благотворительные организации зачастую тоже делают много бесполезной работы. Однако когда проходит очередное менеджерское увлечение, становится понятно, что такая трата времени – уже серьезная проблема.
Я подозреваю, что на самом деле это не так уж и важно. В большинстве модных тенденций что-то есть – по крайней мере, каждая из них заставляет менеджеров напрячь мозги, и, хотя многим это занятие давно наскучило, люди все-таки получают какой-то новый опыт. А пока что подумайте, как много прибыльных идей возникло в индустрии менеджмента.
Бросьте свои капризы!
На прошлой неделе в мой почтовый ящик попали две противоположные по сути публикации. Одна называлась «Менеджмент, оправдывающий надежды». Другая же – «Бросьте свои капризы!». Первая представляла собой статью Института менеджмента, в которой утверждалось, что бенчмаркинг, «непрерывное улучшение», реинжиниринг и прочие теории действительно работают. Примерно 73 процента старших менеджеров Великобритании уверены, что компании, где пользуются этими методиками, чаще бывают успешными.
Вторая была отрывком из новой английской книги по менеджменту Эйлин Шапиро «Совет директоров выбирает серфинг». Автор придерживается весьма популярного ныне взгляда, что все хитроумные методики менеджмента придуманы жадными консультантами, а у бедных, запутавшихся менеджеров не хватает мужества самим принимать решения.
Так кто же из них прав? За заголовками статей виден печальный недостаток серьезного обсуждения. Обе стороны соглашаются, что инструменты менеджмента в чем-то полезны, но создавать их нужно, отталкиваясь от конкретной ситуации. Разница только в уровне убежденности, и ни те ни другие ни в чем меня не убедили. И я не удивлюсь, что менеджеры, любовно составившие определение Миссии своей компании и применяющие бенчмаркинг ко всему, что попадается им под руку, утвердительно ответят на вопрос, уважают ли они компании, которые делают то же самое.
А Эйлин Шапиро, обратите внимание, – президент английской консалтинговой компании. Судя по всему, она оставила собственную компанию за границами своей обличительной речи. Может быть, она считает, что в ней создаются уникальные методики без громких названий и прочей ерунды для каждого отдельного клиента? Интересно, насколько объективно она их оценивает?
Сказка о переменах
В вечно изменяющемся мире менеджмента неизменно только одно – перемены. Все меняется быстрее, чем когда-либо. Спросите любого менеджера высокого уровня, и он подтвердит, что его главная задача – справиться с переменами. Все в это верят, но правда ли это? На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен?
Если и так, то меня ураган обошел стороной. Конечно, бизнес должен меняться. Бизнес без развития попросту не выживет. Но так было всегда. И меня беспокоят сомнения только в одном – действительно ли теперь все меняется быстрее, чем раньше?
На самом ли деле организации вовлечены в вихрь перемен? Если так, то меня ураган обошел стороной.
Так почему люди верят, что сейчас в их работе происходит что-то экстраординарное? Отчасти вина лежит на приживальщиках от менеджмента.
Самым заметным изменением за последние десять лет было появление многочисленных консультантов, комментаторов и всяческих экспертов. Разглагольствовать о переменах гораздо более выигрышно, чем сохранять статус кво. Допустим, существуют некоторые доказательства теории постоянных перемен в менеджменте. Но причина появления этих «улик» кроется в том, что кто-то их специально выискивал, а в такой непредсказуемой области, как бизнес, можно найти что угодно.
Вот недавнее исследование Индустриального общества, в котором сказано, что 94 процента сотрудников участвуют в программе усовершенствования (culture change). Впечатляет весьма! Однако приходит в голову интересная мысль: ведь если спросить руководителя компании, есть ли у него такая программа, он ответит, что да, потому что никто не хочет выглядеть отсталым. Может быть, они и располагают подобной наспех сверстанной программой. А меняется ли профессиональный уровень сотрудников – это совсем другой вопрос.
Вспомните о некоторых других общих местах, связанных с переменами. Работа становится более маневренной. Звучит как заклинание. Но на прошлой неделе Институт изучения политики опубликовал исследование, в котором не обнаружил никаких свидетельств появления более маневренных форм работы.
Взять, к примеру, должность на всю жизнь. Считается, что это принадлежность прошлого века. Но существует множество исследований, показывающих, что среди сотрудников наблюдается удивительное постоянство – по крайней мере, среди тех, кто пережил великое сокращение. Главы многих крупных компаний соглашаются, что все эти разговоры – полная ерунда.
Разделение полномочий тоже не так уж и революционно, как принято считать. Руководителя производственного отделения British Telecom процитировали в Financial Times – он с пафосом говорил о том, что на его сотрудников ложится новая ответственность. Оказалось, он имеет в виду, что его сотрудники больше не будут читать по бумажке, разбираясь с претензиями клиентов, а будут говорить своими словами. Вот какого рода перемены происходят в компаниях на самом деле. Они не стремительны, не революционны, к ним вообще нельзя применить ни одно из прилагательных, которыми обычно пользуются. Некоторые схемы, которые были успешными в прошлом, больше не работают, и от них придется отказаться. Но для большинства из нас работа изменится минимально. По большому счету наша работа не так уж сильно отличается от того, какой была раньше.
Миссии: много шума из ничего
«Наша Миссия – быть яростно, безгранично похожими на всех остальных».
Это не напоминает ваше определение Миссии? Какой глупый вопрос, подумаете вы. Конечно нет.
Присмотритесь повнимательнее. Сравните свою Миссию с другими.
Если вам есть чем заняться, кроме как носиться в поисках заявлений, сделанных вашими конкурентами, можете радоваться – за вас это уже сделали некоторые исследователи рынка.
Общий анализ включил в себя 55 определений Миссии 55 авторитетных компаний, и оказалось, что основное различие между ними – длина. Есть короткие, которые умещаются в три строчки. Есть средние – до страницы. И есть (упаси нас Боже) длинные, которые занимают более одной страницы.
Кроме этого они все удивительно похожи. Почти все Миссии включают в себя заботу о клиентах («мы стараемся сделать клиентам приятное»). Почти все хвастаются высоким качеством своей продукции или услуг.
В длинных определениях остается место для дополнительных тем, но даже здесь одно и то же повторяется снова и снова. Инновации. Акционерная ценность. Социальная ответственность. Глобальный взгляд. Работа в команде. Вы все это знаете. И вряд ли это поразит вас до глубины души. В конце концов, компании и правда похожи одна на другую. Все они хотят делать деньги. Все они хотят выжить. Все они хотят быть лидерами рынка, все они хотят предлагать качественные и новые товары. Они все хотят казаться хорошими работодателями, ответственными членами общества и так далее.
И есть только разные эпитеты, которые описывают, какими они хотят быть: ведущими, первоклассными, передовыми, выдающимися, гибкими, увлеченными, лучшими, превосходными, всегда первыми. Каждое из этих слов используется так часто, что потеряло смысл.
Существенно ли это? Раз цель создания Миссии – выделить компанию среди других, то очень важно, чтобы она не была такой же, как все.
Что тогда делать компании, если она действительно хочет отличаться? Лучше вообще не придумывать определение Миссии. Лучше использовать время, которое тратится на раздумья над идеальным словом, на размышления о том, как стать лидером рынка или как сделать приятное клиентам. Это радикальная идея, я знаю. Но попробовать стоит.
Сколько ты получаешь?
Вам бы понравилось, если бы информация о зарплате и премиях всех сотрудников вывешивалась на офисной доске объявлений и вы бы точно знали, кто сколько получает? И даже если вы работаете в компании, где вся зарплата выдается строго по штатному расписанию, или, скажем, ваше руководство действует совсем без руля и без ветрил, вам бы, думаю, все равно это вряд ли пришлось по вкусу. Однако, по словам Стивена Керра, который занимает необычную должность «старшего руководителя по обучению» в General Electric, всем компаниям стоит обнародовать сведения о зарплате.
Разумеется, исходи подобное предложение не от General Electric, его бы отбросили не глядя. Но, учитывая влияние компании в кругу менеджеров, на него обратили внимание. В журнале Fortune Керр утверждает, что если дать кому-то премию в тысячу долларов втайне от всех, то это вдохновит по крайней мере одного человека. Может, это и так, но вовсе не обязательно опубликованная информация о премии порадует тех, кого обошли стороной. Наоборот, вы тем самым поставите душевное состояние в среднем около ста сотрудников на грань смуты.
Со Стивеном Керром можно согласиться, когда он утверждает, что, если нет ясности в вопросе, за что и почему чей-нибудь коллега получил премию, могут начаться неконтролируемые слухи. И поскольку люди всегда думают, что им платят меньше, чем остальным, открытые данные о зарплате могут кого-то утешить. Кажется, он выдает желаемое за действительное.
Если вы вывесите напоказ все зарплаты, наступит сущий ад.
Человеческая природа такова, что людей гораздо проще вывести из строя, чем воодушевить. Положим, вы узнаете, что вам платят больше, чем двум коллегам в такой же должности. Радости вашей нет предала. Но только мгновение! Здесь же вы найдете сведения о зарплате другого коллеги – которого вы всегда считали совершенным болваном, – а ему платят больше, чем вам!
Таким же образом, когда обнародуют тринадцатую зарплату, вы обязательно найдете новый повод для расстройства. Наедине с собой вы, может, и были довольны своей годовой премией, но, когда вы узнаете, что по сравнению с прошлым годом потеряли несколько позиций, вся ваша радость как-то померкнет.
Если вы вывесите напоказ все зарплаты, наступит сущий ад.
Это правда, что слухи о чужих премиях плохо сказываются на боевом духе. Правда и то, что вывешивать все зарплаты и премии на стенде – не такая уж плохая идея, но по совсем другим причинам. Начавшийся хаос, возможно, заставит руководство задуматься: а нужно ли выдавать эти самые премии? Если вознаграждение за работу сеет так много горечи в сердцах сотрудников, когда информация о нем открыта, может быть, стоит не хранить его в тайне, а вообще прекратить выдавать премии?
