Текст книги "Все ли в порядке в Вашем офисе?"
Автор книги: Люси Келлауэй
сообщить о нарушении
Текущая страница: 1 (всего у книги 14 страниц) [доступный отрывок для чтения: 6 страниц]
Люси Келлауэй
Все ли в порядке в Вашем офисе?
Посвящается моему неисполнительному директору
Lucy Kellaway
Sense and Nonsense in the Office
Книга впервые была опубликована Pearson Education Limited, Edinburgh Gate, Harlow CM20 2JE, UK. Все права защищены.
© Financial Times Limited, 2000
Cartoons © Roger Beale 2000
This translation of SENSE AND NONSENSE IN THE OFFICE WITH LUCY KELLAWAY, F i r s t E d i t ion is published by arrangement with Pearson Education Limited.
© Претекст, авторизованный перевод, подготовка к изданию, 2006
Предисловие
Не так давно я получила письмо от старшекурсницы Гентского университета.
«Дорогая Люси, – писала она. – Вас не затруднит записать свои основные идеи по менеджменту? Наш профессор попросил проанализировать ваши статьи в Financial Times».
Первой моей реакцией была мысль о том, что, должно быть, на факультете менеджмента Гентского университета туго с идеями. А потом я призадумалась – действительно, каковы же мои «основные идеи» в менеджменте? В голове было постыдно пусто. С чего начать? Это все равно что меня спросили бы об основах моей личной жизни. Впрочем, немного поразмыслив, я выстроила некий ряд правил. Они, разумеется, до примитивного очевидны. Но в менеджменте все очевидно. А все неочевидное потом оказывается неправильным.
Правило 1
Менеджмент – очень тяжелая работа, а сейчас она становится еще сложнее, потому что появилось больше препятствий.
Правило 2
Большинство людей не способны руководить, многие делают это очень плохо. Почти никто не может делать это хорошо.
Правило 3
Хороший менеджер должен быть одновременно жестким и мягким, добрым и безжалостным, видеть и общую картину, и детали.
Правило 4
Сейчас на рынке появляется все больше и больше консультантов по менеджменту, тренеров, гуру, открываются бизнес-школы и издаются книги.
Правило 5
Хотя большая часть индустрии помощи менеджерам весьма сомнительна, менеджерам необходим опыт и совет знающих людей со стороны. Но следовать подобным советам слепо – как это делают многие – конечно, полный идиотизм.
Правило 6
Любая новая методика менеджмента, которая понятна с полуслова, – подозрительна. Она почти наверняка не подойдет вашей компании, а даже если и подойдет, начальству, скорее всего, не удастся ее правильно применить.
Правило 7
Матерую собаку очень сложно научить новым трюкам. Бывалые начальники не становятся лучше только оттого, что прослушают курс по менеджменту или прочтут книгу по теме.
Правило 8
Все любят стабильность. Всем нравится, когда им говорят, что делать. Разделенную ответственность и простое административное устройство явно переоценивают.
Правило 9
Любая работа чаще всего скучна и утомительна. Если кто-то согласился потрудиться на благо вашей компании, тем лучше.
Таков был мой краткий ответ. Более подробные рассуждения на сей счет содержит эта книга, частью которой стали мои публикации в Financial Times, где на протяжении пяти лет я вела колонку.
Я знаю, что, выпустив эту книгу, я нарушила одно из своих правил. Много лет я получала приличные деньги за насмешки и издевательства над руководствами по менеджменту, а вот теперь сама угодила в те же сети. Я очень часто говорила, что изданий по этому вопросу слишком много, и у менеджера никогда не хватит времени прочитать их все.
Позвольте мне объясниться. В книгах по менеджменту на самом деле нет ничего плохого. Ведь в конце концов, менеджмент – один из самых любопытных предметов для изучения. Однако в большинстве этих книг мне очень не нравится тот поток обещаний, которые авторы обрушивают на вашу голову, убеждая, что раз и навсегда избавят вас от проблем. Прочитайте наш бестселлер, и вы сможете заразить всех своими идеями! Прочитайте, пожалуйста, и ваша прибыль увеличится в разы!
Именно поэтому я не даю подсказок. Не помещаю формул. И не поручусь, что моя книга станет для вас панацеей от всех бед. Никаких полезных советов.
Кроме того, книги по менеджменту зачастую читать просто невозможно, они грешат псевдонаучностью и делают целую историю из теории менеджмента, которая на самом деле очень проста. (Самое сложное – это воплотить предлагаемые усовершенствования.) Я не излагаю никаких теорий. Не прилагаю никаких графиков. Никаких красивых слов.
Интересно, подумаете вы, что же останется, если убрать все теории и графики? Только набор предубеждений!
Звучит не слишком-то многообещающе, не правда ли? Однако мой опыт подсказывает, что предубеждения могут заменить приятное чтение. Ведь они либо совпадают с вашими собственными, или злят вас, а в наше время это лучше, чем ничего. И что самое главное, я попыталась написать о реальной жизни. О работе и менеджменте, как они есть. Каково это – пахать до седьмого пота в офисе, да порой и дома тоже.
Я снова и снова убеждаюсь, что маленькие дела способны изменить многое. Моды на стили управления приходят и уходят: мы терпим работу в команде, сокращения, реструктуризацию, оценку по системе 360 градусов. Мы спорим, но в итоге со всем соглашаемся. Одного мы не можем терпеть – когда у нас забирают место для парковки или бесплатный кофе, прикрывая это необходимостью сократить затраты компании.
Я разделила свой материал на две части и все жду, когда начнутся претензии и на меня выльют ушат помоев. У меня хватит материала и на десять книг. (Не бойтесь, не бойтесь. Эта единственная.)
Иногда читатели жалуются, что в своих статьях я придираюсь к пустякам, вывожу всех и вся в мрачном свете, цинично и язвительно. Сожалею, если кого-то огорчила. На самом деле я думаю, что менеджеры – это герои. Иной раз мне чрезвычайно трудно бывает разобраться в инструкции для пылесоса. Разумеется, написать о чем-то гораздо проще, чем сделать.
1
Консультанты по менеджменту
Я – консультант по менеджменту, и это последний вопрос, на который я отвечу бесплатно.
Все мы ненавидим консультантов по менеджменту. Даже сами консультанты по менеджменту ненавидят своих собратьев по профессии. Поддеть консультанта – своего рода национальный спорт. Когда консультанта приглашают в компанию, вокруг царят только отвращение и паника. Консультанты – козлы отпущения, которых винят за сокращения, за выбор начальников, за то, что кто-то сомневается в способности менеджера руководить, за то, что слишком много на себя берут и злоупотребляют гостеприимством компании…
Когда консультанта приглашают в компанию, вокруг царят только отвращение и паника.
Я много лет упорно занималась этим спортом, но иногда, просто ради разнообразия, я задаю себе вопрос – а так ли они плохи на самом деле?
Консультанты (а я имею в виду крупные фирмы, а не всех этих безработных организаторов, которые называют себя консультантами), как правило, умные, трудолюбивые люди. У некоторых из них есть большой опыт ведения бизнеса. Менеджмент становится все более сложной задачей, поэтому вполне логично найти консультанта, который специализируется на определенных аспектах бизнеса.
Больше всего в консультантах меня настораживает то, что они чересчур уж талантливы и принимают слишком много решений, которые следовало бы оставить менеджерам. Мне не нравится их самодовольство. Мне не нравится, что они пытаются любой спор превратить в абстрактную дискуссию ни о чем. Но главное – что огромное количество их усилий бывает направлено совсем не на те проблемы. И дело тут не в стратегии. Дело в том, как ее осуществлять. Как правило, эту сложную часть консультанты оставляют работникам самих компаний. Некоторые, правда, присутствуют в компании и на стадии воплощения своих идей, однако это не стоит тех 300 фунтов в час или более, которые они имеют обычно.
А что бы произошло, если бы консультантов не стало? В этом идеальном мире у каждого из них была бы постоянная работа в компании, и они старались бы принимать решения, рассчитанные на длительную перспективу. И тогда потерять из-за этих решений зарплату, престиж, возможность выбора могли бы только сами консультанты. Есть в столь совершенном мире только одна загвоздка: кто же будет козлом отпущения?
Когда я вырасту, то стану консультантом
Кем хотят стать самые лучшие, самые блестящие выпускники Европы, когда получают университетские дипломы? Они хотят быть консультантами по менеджменту. Если быть точными – работать на McKinsey, Boston Consulting Group и Arthur Andersen, именно в таком порядке. Этот печальный факт всплыл из опроса выпускников Европы. Очевидно, что популярность профессии консультанта продолжает расти с каждым днем.
Раньше считалось, что проблема английской промышленности в том и состоит, что самые талантливые люди выбирают Сити, где зарплата выше, коллеги дружелюбнее, а стиль жизни – респектабельнее. В 1990-х происходило то же самое, только вместо «английский» нужно поставить «европейский», а вместо «Сити» – «профессия консультант».
Смею заметить, что консультанты должны быть талантливым людьми. Давать советы руководству компании – дело весьма деликатное, для этого требуется логический склад ума, легкость в обращении со словами, какой-то опыт и так далее. Но написать отчет и уйти, мне кажется, все-таки намного проще, чем быть настоящим руководителем, нести ответственность за прибыльность, эффективность и гибкость бизнеса каждый божий день.
К сожалению, на рынке этого не ценят. Консультанты стоят дорого, а значит, они кредитоспособны. На людей производит впечатление, если вы работаете на McKinsey; а если вы скажете, что стажируетесь в ICI, вам скорее посочувствуют. Все это взрастило в консультантах ужасное высокомерие: нахальные молодчики из McKinsey/BCG/ Andersen никогда не устанут рассказывать вам, насколько глупы их клиенты и насколько они сами бесподобны.
Несколько недель назад на вечеринке я разговорилась со знакомой, практикующим консультантом. Она на полном серьезе рассказала мне, что ее фирма нанимает лучшие в мире мозги и что только что они пригласили на работу самого главного ядерного физика США. В ответ я предположила, что это не лучшее применение интеллекта физика. И я бы предпочла человека с каким-никаким опытом ведения бизнеса, если бы моя компания хотела бы вложить хорошие деньги в консультанта. Моя знакомая натянуто улыбнулась в ответ. Диалог на том был завершен.
Мою реакцию можно отнести за счет давней обиды: в 1981 году я окончила университет и подала заявление в Boston Consulting Group. Тогда я не знала, что такое консультант, но мне было известно, что им платят вдвое больше, чем всем остальным людям. На собеседовании худой мужчина в темном костюме спросил меня, что такое кривая обучения, а потом попросил изобразить все это на чертеже. Попытка моя оказалась неудачной, и работу я не получила.
Впоследствии я обнаружила, что кривая обучения – один из величайших вкладов консультантов в теорию менеджмента. Она показывает процесс обучения с течением времени и представляет собой подобие логарифмической функции: другими словами, если вы в чем-то новичок, то учитесь быстрее. Это все прекрасно. Но при чем здесь ядерная физика?
Не обращайте на меня внимания, я просто начальник
Вовсе не обязательно превозносить до небес консультантов по менеджменту. Однако я должна признать, что в некотором смысле восхищаюсь Брайаном Дики, главой Booz Allen. А началось все с его интервью в Financial Times.
Я ничего о нем не слышала до того, как развернула ту газету, – но это как раз и хорошо. В Booz Allen Дики, без всякого сомнения, главный, но он не считает себя для всех остальных богом и царем. Менеджмент, замечает он между прочим, это обычная работа, которую нужно делать. И кажется, он ее делает. Его зарплата не превышает разумные пределы (что вполне логично, так как он не приносит ни цента прибыли), он просто выполняет свои обязанности по управлению, и старается делать это так хорошо, как только может.
Идеальная схема для сотрудничества, не правда ли? И я не понимаю, почему все остальные не примут ее на вооружение. Ведь менеджмент любой компании – просто одна из задач, которую необходимо привести в исполнение. Нет никаких причин благоговеть перед этой должностью или вознаграждать за эту работу выше, чем за другие. Более того, давать людям возможность приходить в менеджмент и уходить из него – идея не из самых плохих. Подобное положение сделало бы начальников более человечными, а всех остальных в организации связало бы только крепче.
Если бы структуры компаний не представляли собой нагромождение нелепых отделов, а сотрудники составляли бы крепкие команды, этот тип менеджмента появился бы сам собой. Однако в нашей жизни начальник – всегда герой, хотя во множестве компаний и говорят о равных условиях работы.
Какие тут нужны еще доказательства, если одно из исследований показало, что высшему руководству платят в два раза больше, чем остальным.
Несомненно, широко применить партнерскую модель мешают некоторые проблемы. Но ведь консультанты по менеджменту должны как раз уметь такие проблемы преодолевать. Так почему бы им не слезть с любимого конька и не начать проповедовать то, что они сами давно практикуют?
Завтрак с McKinsey
На прошлой неделе в один из дней мне пришлось встать довольно рано, чтобы позавтракать с тремя старшими консультантами из McKinsey. Они оказались приятными, улыбчивыми парнями с аккуратными прическами и девятью высшими образованиями на троих.
Пока я жевала свой тост, я успела подсчитать, что этот завтрак стоит больше того, что я когда-либо смогу себе позволить: ведь каждый из них за час работы получает триста фунтов, а в сумме это уже почти тысяча! Но эти деньги не были потрачены даром; достаточно того, что я избавилась от давно засевших у меня в голове предубеждений против консультантов по менеджменту.
Вот, например, рубашки. Я думала, что крутые консультанты носят только белые рубашки с двойными манжетами. Однако же моему удивлению не было предела, когда я увидела, что один из парней пришел в синей рубашке, а его коллега хоть и был в белой, но без воротничка.
И потом, галстуки. Один был вообще без оного, а двое других – в прикольных, с сердечками и слониками. Что происходит? В McKinsey отменили дресс-код или это «спецовки» для встречи с журналистами Financial Times?
Другое открытие ждало меня в связи с пресловутой непопулярностью консультантов. Я полагала, что всех сотрудников компании, как только они узнаю́т, что начальство пригласило консультантов из McKinsey, хватает удар. Это значит ни больше ни меньше, что кого-то скоро сократят либо что у начальства кончились идеи. Но по словам моих собеседников, все совсем не так. На самом деле рядовые сотрудники так сильно рады обществу миляг из McKinsey, что, когда консультанты в конце дня (года, а то и двух лет) собирают свои папки с документами, сотрудники умоляют начальство разрешить им остаться еще.
Я знаю, что это действительно так. Да и сами консультанты признавались: одна из основных ценностей компании McKinsey – никогда не лгать. И все равно это выглядит достаточно странно. Сами же они считают, что появление в компании сотрудников McKinsey является «хорошим опытом», поскольку все оживляются и «выпускается огромное количество энергии». Однако на мой взгляд, истинная причина еще тривиальнее. Просто обычные работяги из отделов свыклись с мыслью, что их игнорируют. А тут целая толпа консультантов задает тебе вопросы и аккуратно записывает твои ответы!
Эта практика открывает великолепные перспективы! Того же эффекта, несомненно, можно достичь с помощью команды слушателей (школьные учителя на пенсии, советники и т. д.), которые так же участливо слушали бы сотрудников, удовлетворяя их жажду во внимании, и потребовали бы за это каких-нибудь 150 тысяч фунтов в месяц. Есть и другое решение. Менеджеры могли бы и сами прислушиваться к мнению своих подчиненных. Но, только сформулировав эту идею, я ее немедленно отвергаю. Звучит пока что слишком ново…
Спросите у Вайнштока
Приглашать консультантов – безусловно, пустая трата денег. Бывает, что полезная идея возникает в процессе общения, но чаще всего мы получаем банальные и неоригинальные советы, обернутые во впечатляющую, но неуместную риторику. Конечно, консультанты бывают разные. Лучшие – это профессионалы высокого класса с уникальным опытом в той или иной научной либо производственной сфере. Худшие – специалисты по всему на свете, как правило экономисты, которые готовы – за определенную плату – дать наставление буквально в чем угодно и чья способность это сделать практически равна нулю.
Как это приятно, когда консультанты задают тебе вопросы и аккуратно записывают твои ответы!
Думаете, я процитировала себя? Отнюдь. Эти слова принадлежат лорду Вайнштоку, бывшему главе британской General Electric Company, следовательно, они кое-какой вес имеют. Несколько дней назад я показала их своему другу-консультанту, высокооплачиваемому, но при этом умеющему удивительно мало. Он пожал плечами и сказал, что Вайншток был одержим властью и был еще более жадным, чем Скрудж, так что его ненависть к консультантам вполне объяснима.
Весьма легко отмахнуться от лорда Вайнштока как от ископаемого начальника, который орал на своих подчиненных и слишком долго оставался у власти. Вайншток – это покрытый пылью экспонат, разве что немного забавный. Его жесткие, деспотичные взгляды на менеджмент настолько далеки от современных теорий о делегировании части ответственности подчиненным, что читать его почти так же неловко, как листать порнографический журнал.
Однако весьма поучительно послушать, как человек с таким многолетним опытом рассуждает о популярном ныне «спазме сочувствия» корпоративному начальству и поднимает на смех тех людей, кто пытается наставлять на путь истинный руководителей, при том что сами эти «учителя» отродясь не бывали в роли исполнительного директора. И хотя вовсе не обязательно советовать кому-либо руководить в экстравагантном стиле Вайнштока, все-таки придется признать, что его жесткая модель работала.
Консультанты и генераторы идей в менеджменте, которых он так презирает, могли бы сами углубиться в предмет и задать себе один вопрос: зачем нужно все время изобретать новые модели менеджмента? Почему бы не разобраться в некоторых старых методах и не позаимствовать их?
Проблема в том, что для этого нужен Вайншток. А таких, как он, в последнее время встретишь не часто.
McKinsey спускается с небес
У меня в руках эксклюзивная информация – новейшая теория о корпоративной стратегии от McKinsey. Надеюсь, вы согласитесь, что это бомба: «Лучшая стратегия для любой компании – та, которую в ней можно осуществить». К такому выводу приходит журнал McKinsey Quarterly в своей статье. Сделав столь неожиданное открытие, один из консультантов подверг его тщательной проверке. Он выбрал множество компаний в самых разных отраслях производства и дал им сложнейшие тесты, чтобы понять, жизнеспособна ли теория. И угадайте, что он выяснил? Жизнеспособна! Стратегии, которые в компании применить невозможно, не работают! И это еще не все. Стратегические планы компаний работают отлично, если перед их разработкой руководство задумается о том, что у них получается действительно хорошо. Эта теория тоже заслуживает внимания. А вот моя теория: хорошие стратегии гораздо лучше плохих. Интересно, а в McKinsey не хотят это проверить?
Принцип «80 на 20»
Всегда найдется счастливчик, имеющий лучшую работу, самую высокую зарплату, прекрасный диплом, но который для этого не ударил палец о палец и не выказал никаких признаков мощного интеллекта. Ричард Кох, консультант по менеджменту и предприниматель, по его собственному признанию, – один из таких людей. Он получил красный диплом в Оксфорде, не посетив ни одной лекции, не прочитав от начала до конца ни одной книги; и еще диплом по бизнесу – безо всяких усилий.
Всегда найдется счастливчик, занимающий лучшую должность, но который не ударил для этого палец о палец.
А потом он смерчем пронесся по компаниям Bain и Boston Consulting Group и создал собственное дело, чтобы другие просто работали, а он просто получал деньги. Находясь на гребне успеха, он продал компанию своим менее удачливым соперникам, только чтобы вложить полученные деньги в успешные проекты, в том числе Folifax, отели и рестораны Belgo. Кроме того, он раз в несколько месяцев пишет (как правило, в соавторстве) книгу по менеджменту. В последней, «Принцип 80 на 20», он обещает разъяснить причины своего успеха и показать нам, как вкладывать меньше, а получать больше. Я не приношу своих извинений Коху за то, что не прочитала его книгу целиком. Суть ее в том, что 80 процентов результата получаются из 20 процентов труда, так что, освоив где-то одну пятую книги, я уверена, что почерпнула, как минимум, 80 процентов информации. Там еще есть графики и схемы, которые показывают, как могут выглядеть пресловутые 80 и 20 процентов. Несколько страниц посвящены результатам эксперимента, который выявил, что если исследовать 100 человек, то окажется, что некоторые из них могут выпить заметно больше пива, чем остальные.
В общем, по мысли автора, одни занятия гораздо более продуктивныприятныприбыльны, чем другие, и сосредоточиться стоит именно на них. Таким же образом получается, что одни сотрудникиклиенты выгоднее других: пивоварам стоит обращать внимание на тех, кто выпивает восемь пинт пива в день, а не на тех, кто обходится полпинтой в неделю. И я – живое доказательство того, что можно знать все это и не быть владельцем ни красного диплома, ни большого состояния.
