Текст книги "Забытая сторона перемен. Как творческий подход изменяет реальность"

Автор книги: Люк Брабандер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 11 (всего у книги 13 страниц)

Рождение новой идеи

У французов есть для этого очень милое слово: trouvaille. Оно значит «то, что находится с радостью». Мы бы сказали о «находке» или «порыве вдохновения». Это слово неразрывно связано с возбуждением, которое охватывает нас, когда начинает брезжить свет в конце тоннеля. Это мгновенная вспышка, прозрение, первые несколько секунд, когда мы понимаем, что возможно что-то новое. Trouvaille – это идея идеи, свидетельство о рождении новой мысли, скачок, перебой. Неудивительно, что идею изображают как лампочку потому что у лампочки есть только два состояния – она или горит, или не горит.

Иногда мы ждем его годами – того момента, с которого начнется мыслительный процесс, который, в свою очередь, тоже может длиться годами, – но когда этот момент наступает, он меняет все. Есть «до» и есть «после». Эврика – вспышка – обозначает, что изменился ваш взгляд на вещи. Мир вокруг все тот же, но мы уже видим его иначе. Механизм тут всегда один, будь то грандиозная идея, которой суждено изменить мир, или крошечная, лишь чуть-чуть улучшающая наше ежедневное существование.

Лоуренс Аравийский закричал: «Акаба!» и сказал себе, что город (сейчас он принадлежит Иордании, а тогда был под властью турков) можно взять, если прийти из глубины материка, через пустыню. Кантора, математика, его собственные убеждения заставили понять, что для бесконечных множеств, одно из которых является частью другого, верно то, что они имеют одинаковое количественное число. Генделя «захватил» его «Мессия». Существует масса подобных примеров.

Каждый из них, найдя что-то, испытал радость и облегчение. Такое же удовольствие испытываешь, когда кладешь на место последний кусочек китайской головоломки или когда наконец разбираешься в налоговой декларации, где сам черт ногу сломит.

Идеи разнятся не только размерами, важностью и последствиями. Есть и другие различия.

• Некоторые находки нужнее других. Например, рано или поздно кто-нибудь бы все равно изобрел паровой двигатель, а Скруджа Макдака мог придумать только Дисней.

• Эйнштейн мог объяснить свою теорию относительности, а Пол Маккартни не в состоянии описать, как у него сложилась песня Yesterday.

• Научно-исследовательские отделы крупных фармакологических компаний конкурируют друг с другом, а писатели и художники – скорее соперничают.

Из этих утверждений можно вывести один из типов находок: творение. Его можно назвать «осуществимая новая идея». Как ни удивительно, такие находки случайны – не хочу обидеть поклонников Бетховена, но мир вполне можно представить и без Пятой симфонии.

«Обязательные» находки можно разделить на те, что будут когда-то, и те, что уже существуют. Это определяет и подчеркивает разницу между изобретением и открытием. Галилей использовал изобретение, телескоп, чтобы сделать открытие, установить фазы Венеры. Таким же образом у Христофора Колумба, когда он открывал Америку, был с собой компас.

Открытия – это скорее прерогатива ученых, тогда как изобретение подойдет руководителям компаний, которым нужно узнать, что будет, и найти это раньше своих конкурентов.

Зададимся вопросом. Кому принадлежит новая идея? Открытие не должно принадлежать никому – и в этом главная трудность дебатов о человеческом геноме. Изобретение защищено патентом, творчество – авторскими правами (см. Главу 2). Так как финансовая ситуация может быть очень разной, вполне понятны мотивы крупных разработчиков информационных технологий, которые разместили свою продукцию в наиболее выгодной из двух категорий, а то и в обеих!

Есть и другие различия. Иногда находка – уникальная концепция, которая может быть открытием (бесконечное исчисление), изобретением (колесо) или творческим произведением (Гарри Поттер). Иногда находка – это соединение известного, и она тоже может быть открытием (электромагнетизм), изобретением (доска для серфинга) или творческим произведением (комбинация театра и хоккея на льду).

Как и с любой моделью, тут есть несколько уязвимых мест (см. таблицу 6.1).

Табл. 6.1. Открытие, изобретение или творческое произведение?

• Математическую теорему открывают, изобретают или творят?

• Существуют открытия в социологии (сделать их – цель всех крупных исследований, выявляющих взаимосвязи).

• Некоторые открытия сделаны корпорациями (например, Acela, Nutella).

• Некоторые творения художники создают как бы помимо своей воли. Пикассо сказал, что он не мог не написать «Гернику».

• Грань между изобретением и творением – весьма зыбкая (например, самоклеящиеся листки для записей Post-It).

Вся эта книга – об инновациях, о новых идеях. Если это очевидно в случае с изобретениями и творчеством, для третьей категории все иначе: можно, конечно, открывать уже существующие объекты, такие, как мумия Тутанхамона, обратная сторона Луны, нефть, еще нефть, обломки «Титаника», наскальная живопись или клады с сокровищами.

Мы можем классифицировать эти вещи, потому что польза от открытия, новизна открытого объекта и личность первооткрывателя могут меняться. Все вопросы уже заданы. Кому принадлежит усовершенствование? Это открытие или нет?

Впрочем, эта книга в первую очередь об изобретениях – и сейчас мы, по крайней мере, приблизились к пониманию первой ступени этого процесса.

Вначале возникают новые отношения, особая связь между разными вещами, о которых говорилось и раньше. Платон сформулировал это очень давно: «Новая идея – это новая форма». Это утверждение не потеряло своей ценности, но у него появилось несколько нюансов. Изобретатель парового двигателя не открывал ни пара, ни системы рычагов и валов. Он изобрел их новую комбинацию и впервые соединил то, что раньше существовало только по отдельности. Такие новые связи между предметами, конечно, остаются областью исследований. Помните Phillips (Глава 4)?

Но открылось и новое, непаханное поле: связи между предметами и информацией. Сектор автомобилестроения начал исследовать эту золотую жилу: GPS (глобальная система навигации), зажигание без ключа и так далее. Информация об автомобиле становится решающим фактором, более важным, чем сама машина. Например, система GPS/встроенный сотовый телефон не просто выполняет штурманские функции, но и оповещает об аварии, когда выскакивает подушка безопасности. Много лет проявлять творческий подход означало играть с молекулами и изобретать новую продукцию. А теперь это значит соединять молекулы и байты для изобретения новых услуг.

Как сказал о двойных ассоциациях Кестлер: «Чем обычнее составляющие, тем больше поражает целое!»

Ключевые идеи этой части

✓ Момент «Осенило!» («Эврика!») состоит из нескольких частей.

✓ Откройте заново возможности удивления.

✓ Задавайте вопросы о вопросе.

✓ Смотрите на свои проблемы глазами художника.

✓ Не бойтесь соединять неожиданные вещи.

Ответы к задачам

1. Когда вопрос задают группе, на него обычно бывает два ответа. Тем не менее большинство оценивают общую прибыль в 500 долларов, это прибыль от второй продажи, потому что кажется, что первые три операции компенсируют друг друга. Тогда-то и приходит время начать историю заново, немного иначе, и рассказать о приключениях владельца гаража, который покупает Renault за 3000 долларов, продает его за 3500, потом покупает Peugeot за 4000 и продает за 4500. Группа проявит единство, сказав, что его прибыль равняется 1000 долларов. Теперь пора спросить себя, в чем разница между двумя задачами. Очевидно, что разницы никакой, кроме того, что первая была перегружена ненужной информацией – факт, что машина одна и та же, не имеет значения.

2. Сюрприз! Существует бесконечное множество решений! Возьмем параллель ровно в 1000 миль длиной. Она существует где-то в Южном полушарии. Потом возьмем другую параллель, ровно на 1000 миль севернее. Все точки второй параллели подходят и могут быть решением задачи.

3. Нужно всего лишь разрезать испорченный ковер в форме лестницы со ступенями 20 сантиметров в длину и 10 сантиметров в ширину, и, составив две части, как показано на рис. 6.10, вы получите квадрат со стороной 1 метр.

4. Взглянув на задачу спокойно или даже отстраненно, вы заметите, что число 313313 особенное, его можно представить, как АБВАБВ, то есть 1000 раз АБВ плюс еще АБВ (всего 1001 АБВ). Это значит, что оно делится на 13, какими бы ни были А, Б и В (поскольку 1001 делится на 13).

Рис. 6.10. Разрезание ковра

Глава 7
Фабрика идей

Если между вами и миром началась драка, ставить нужно на мир.

Франц Кафка

Недавно мир узнал о проходе Венеры, как его называют астрономы, редком явлении, когда Венера проходит по диску Солнца, что может быть наблюдаемо с Земли. В тот вечер по телевидению один астроном, все еще заметно возбужденный этим событием, поделился своей радостью со зрителями, некоторые из которых тоже видели, как по солнечному диску проползло нечто размером с горошину. Эксперт привел кое-какую статистику и с гордостью сообщил, что следующие два прохода Венеры произойдут 6 июня 2012 года и 11 декабря 2117-го.

За этой новостью шел прогноз погоды, в котором приятная молодая женщина вернула нас с небес на Землю: «В среду вероятно будет идти дождь». Как странно, подумал я. Мы точно знаем, что проход Венеры состоится через семь лет, но не можем предсказать, какая будет погода через два дня.

Неопределенность – единственная определенность

С тех пор как человек смотрит вперед, будущее предстает перед ним в виде двух сегментов. Первая часть его предсказуема: времена года, рост населения в краткосрочной перспективе, выплата долгов с четко определенными процентами. Вторая часть – нет: как отреагируют потребители, каков будет выбор электората, когда начнутся землетрясения и извержения вулканов.

Тем не менее одно известно точно – неопределенности становится все больше. Это особенно верно для потребителей. Тому есть по крайней мере четыре причины.

1. Ценности потребителей изменились. Верность одному поставщику, например, больше не является предопределенным решением или даже желаемым отношением. Это только одна из множества возможностей.

2. В распоряжении потребителя теперь находится вся информация, без ограничений. Сравнивать просто, как никогда, – использование информационных сетей может даже покончит с фиксированными ценами! Цены на авиаперелеты, например, меняются буквально каждую минуту, как котировки акций. Цена зависит от количества оставшихся мест, от погоды, от отношения клиента к компании, от запросов поставщиков. Попробуем дойти до конца: феномен «плавающих» цен относится не только к транспортным билетам. Западная, экономически привилегированная часть планеты превратилась в огромную биржу с сотнями миллионов участников, и никакие цены уже нельзя знать наперед (если только вы не заключили срочный контракт!).

3. С повышением уровня жизни потребители стали одновременно карабкаться на все пять уровней знаменитой пирамиды Маслоу. Удовлетворив свои жизненные потребности и потребность в безопасности (уровни 1 и 2), они постепенно пытаются заполнить пробелы в самоопределении, признании и личностном развитии (уровни 3–5). Но чем выше потребитель поднимается в пирамиде, тем менее предсказуема его реакция. Мы можем предсказать, что тот, кого мучает жажда, купит воды (уровни 1 и 2), но как насчет моды (уровень 3)? На что потребитель готов пойти, чтобы отличаться от остальных (4)? Какой невероятный проект наконец-то захватит воображение потребителя (5)? Если предсказать, в чем человек будет нуждаться, еще возможно, то сказать заранее, что такое для человека комфорт, гораздо труднее – а еще сложнее узнать, что человек считает роскошью.

4. Потребителей все труднее классифицировать. Социологические категории уже не вполне адекватны. Тридцать лет назад можно было узнать о человеке все, выяснив, в какую он ходил школу, какой вид страховки выбрал, какую газету читает. Зная три составляющие, удавалось вывести четвертую. Сегодня же любая логика, на которой основан выбор человека, проистекает не из идеологических убеждений, а из соображений совсем другого характера: цена, доступность, мода, качество обслуживания и так далее. Людям кажется, что у них много общего, но стороннему наблюдателю трудно построить на этом классификацию.

Банкир с утра и волейбольный тренер или актер любительской труппы вечером, один и тот же человек может быть прекрасным кулинаром и при этом покупать полуфабрикаты. У него может быть лучший велосипед и самая дешевая машина, он часами не вылезает из Интернета и при этом подписывается на массу журналов. Человек способен пользоваться государственной страховкой, называть себя христианином, голосовать за партию зеленых, отправить своих детей в международную школу – и считать себя абсолютно последовательным.

Стереотипы гибнут один за другим, и попытки разделить мир на части кажутся все менее реалистичными. И при этом мы сталкиваемся с проблемой личности. Что такое сегодня специалист по компьютерам, пенсионер, филантроп, консультант, бельгиец, спортсмен, эколог?

Все говорит о том, что клиент – подвижная, непредсказуемая и переменчивая мишень. Реакции хомо сапиенс не поддаются систематизации, их поведение невозможно предсказать. Они стали хомо зигзагиенс!

Готовы ли компании к этому? Чтобы выяснить это, прибегнем к метафоре.

Когда в стене здания вдруг появляется трещина, возможны два объяснения. Либо здание было плохо сконструировано и построено из негодных материалов – и рано или поздно рушится стена или деформируется несущая конструкция, либо причина находится вне здания; на совесть сработанную постройку повредило землетрясение.

Заманчивая аналогия: в наши дни многие компании неустойчивы. Искать виноватых внутри компании – не всегда правильный путь. Многие из этих компаний были созданы, когда землетрясений быть не могло. Но благодаря Новой Экономике и технологиям они стали случаться. Мир, живущий в сети, – мир, объятый напряжением. Хотя настоящих землетрясений пока не было, тряски случаются, и совершенно непредсказуемые. Теперь компании надо строить из специальных, сейсмоустойчивых материалов.

Раньше в деловом мире царило спокойствие. Спрос спокойно встречался с предложением, неподалеку от конторы или завода. Поставщики и клиенты вместе ходили в деловой клуб. Их отношения были стабильными, как и спрос на их товары. Конкурентов называли «коллегами», риска было мало, и слово человека было надежнее гарантии банка.

Старшинство было синонимом качества. Городские магазины демонстрировали изобильное равенство. С банкиром разговаривали, как с исповедником: задавать вопросы считалось дерзостью, сравнивать цены – признаком плохих манер, а уж торговаться, несомненно, было ужасной грубостью. Крупные компании заботились о своих клиентах, когда у них оставалось время от производства продукции. Каждая доставка завершалась ритуальной фразой: «До следующей встречи!», настолько компания была уверена в том, что следующий заказ непременно поступит. Эти времена давно прошли!

Сегодня деловой клуб почтили своим вниманием международные компании, одна треть сотрудников которых вообще не говорит по-английски. Фондовая биржа реагирует на все изменения, «ноу-хау» превратилось в «ноу-ху» (букв. «знать-кто»), и вопрос «Что затеяли твои конкуренты?» замещен вопросом «Кто твои конкуренты?». Ни в чем больше нельзя быть уверенным; все нужно пробовать и проверять снова и снова. В наши дни многие молодые люди начинают работать с неохотой, намереваясь заняться карьерой позднее. Молодежь не желает даже слышать слово «работа». Они едут в Нью-Йорк, как парижане раньше ездили в лес в Фонтенбло. (Вы, может быть, помните карикатуру: молодой консультант сидит, положив ноги на стол и устроив ноутбук на коленях, и говорит коллеге: «Если позвонит мой босс, спроси, как его зовут».)

Раньше в деловом мире царила тишь и благодать, и предприятие можно было считать состоявшимся раз и навсегда. А теперь все стало нестабильным, и приходится переосмысливать концепцию предприятия, оснащать его адаптивными механизмами, убеждаться, что штат способен обучаться. Теперь приходится строить компании, устойчивые к землетрясениям, потому что только такие могут стабильно поставлять клиентам продукцию и услуги.

Вот еще одна метафора (вот такая у меня работа).

В прошлом компания была подобна ракете, запущенной с Луны на Марс, – то есть к цели с абсолютно предсказуемым поведением, которую можно было найти в космосе без каких-либо проблем. Если запуск прошел удачно, оставалось только ждать.

Помнится, я начал свою карьеру в Generale de Banque в начале 1970-х. Мой босс сказал мне, что банковским сектором правит закон 3-6-3 (занимать под 3 %, давать в долг под 6 %, партия в гольф – в 3 часа дня). Понемногу этот закон изменялся. Из 4-5-6 (что зимой доставляло немало неудобств) он превратился в 4.99-5.01. Другими словами, прибыль значительно снизилась, а для гольфа места вообще не осталось.

Сегодня компания – это скорее ракета, запущенная в другую ракету, которая движется зигзагами. Движение цели непредсказуемо, а такое возможно только в атмосфере, где бушуют суровые ветра. Есть еще одна подходящая метафора – знаменитая фраза звезды канадского хоккея Уэйна Грецки: «Возможно ли знать заранее не то, где находится шайба, а то, где она окажется?».

Здесь подходят оба значения слова «революция» – и переворот, и смута. Если раньше логика клиентских предпочтений была очевидна, то теперь приходится подстраиваться под его требования, потому что поведение потребителя стало неожиданным, изменчивым, хаотичным, непонятным. Кроме того, в экономической атмосфере свирепствуют бури. В таких условиях мы вынуждены использовать совсем другие ракеты. Нам нужна самонаводящаяся модель, приспособленная к «несовершенной» экономике.

Рис. 7.1. Подготовка к туманному будущему

Впереди воздушные ямы, и долговечность – а это признак пригодности системы – возможно будет обеспечить, лишь разработав механизмы для изучения обратной реакции, которые покажут разницу между тем, что есть, и тем, что должно быть. Применяя такие механизмы, компании откорректируют использование ресурсов (слово «ресурсы» стоит понимать в самом широком смысле, включая предметы, информацию и энергию) и то, как их поглощает система.

Естественно, у незнания нет границы, и все же главная обязанность менеджера сейчас, более, чем когда-либо, – предчувствовать. Как выйти из тупика? С помощью решительного интеллектуального шага от возможности предсказывать к способности подготавливать.

Обратная связь и контроль

Чтобы понять все это лучше, давайте используем – угадайте, что? – еще одну метафору. (По-гречески metaphora – перенесение. Греки считали, что это лучший способ думать, и они были правы!) На сей раз давайте поразмыслим об установке температуры в комнате. Представьте, что завтра на улице будет 68 градусов по Фаренгейту. Есть два пути. Либо посмотреть прогноз погоды и постараться настроить свою отопительную систему, либо установить термостат – и вы перестанете зависеть от погоды. Это говорит вот о чем: из тупика можно выйти, воспользовавшись системой контроля отзывов.

Если у вас есть связь с клиентами, вам не нужно так сильно беспокоиться о неопределенности будущего. Как и на протяжении всей этой книги, я, когда представляю новую концепцию, стараюсь найти того, кто первым ее применил, в данном случае это Норберт Винер. В 1948 он написал книгу, которая называлась «Кибернетика», и сегодня мы можем говорить о киберпространстве только благодаря ему. (Винер создал слово «кибернетика» из греческого «губерно», которое означает «пилотирование», тот же корень содержит слово «губернатор»!) Подзаголовок книги звучал так: «Наука о системах контроля и связи». Винер не случайно принадлежит к миру «системных мыслителей», как и Школа Пало-Альто, о которой я писал в Главе 1.

Винер, например, поставил такой вопрос: некто наливает вино в бокал, при этом расстояние между бутылкой и стаканом не меняется. Для того чтобы не сдвинуть бутылку, нужно приложить определенные усилия. Но вино льется несколько секунд – и бутылка уже весит меньше. Чтобы тратить меньше усилий и сохранить расстояние, наливающий вино должен отправить информацию, поступающую от своей руки, в мозг, который будет регулировать напряжение. Это постоянно поддерживаемая связь, «круговорот» информации.

Самое любопытное в этом подзаголовке – слово «контроль». Оно говорит о том, что в эффективно регулируемой системе есть два элемента: оценка и реакция. Их нужно разделить. Когда вы едете домой на машине и видите, что бензина осталось мало, вы можете принять решение заправиться завтра. В любом случае, одно дело – отдать себе в чем-то отчет, оценить, а совсем другое – начать действовать.

Эта концепция поможет лучше понять современную экономику. В Старой Экономике не было особой необходимости в обратной связи. У вас появлялась идея, вы строили завод и предоставляли продукт потребителю. Итак, проект, завод, клиент. Такой была Старая Экономика. Она работала прекрасно именно потому, что желания потребителей было довольно легко предугадать (см. рис. 7.2).

Рис. 7.2. Старая Экономика

Вот почему мы знаем, что у истоков экономического успеха часто стояла идея: карбонат натрия, электричество или вакцины дали жизнь бессчетному числу индустриальных империй, которые существуют по сей день. Творческий гений Солвея, Эдисона, Пастера и других оставили свой след в истории, каждый по-своему. Но то, что экономика сгруппировалась вокруг информации, делает этот путь все менее выгодным, по крайней мере по двум причинам. Рост и постоянная неопределенность требуют осторожности. Каждая новая идея основана на гипотезе, а потому наследует уязвимость этой гипотезы.

Вторая причина в том, что информационная природа многих из этих идей делает их уязвимыми. Информацию легко украсть – и, в некотором смысле, при этом не лишаешь человека его собственности. Поэтому идеи живут гораздо меньше. Они дают одному из конкурентов преимущество, но порой всего на несколько месяцев. Конечно, новые идеи остаются источником богатства. Но определяющим фактором скорее становится способность генерировать новые идеи. Если в прошлом продукция компании хорошо продавалась, потому что была дешевле, то теперь продаются услуги, которых – пока что – нет у конкурентов. Преимущества перед соперниками постоянно нужно искать заново, и это движение вперед бесконечно.

Одна из самых сложных задач – построить кибернетическую систему, в которой есть обратная связь. Сеть магазинов «Уолл-Март», например, владеет несколькими мощнейшими в мире суперкомпьютерами, и они работают только для обратной связи с клиентами. Harrah, крупнейший устроитель азартных игр в мире, особенно гордится своей системой членских карточек. Гэри Лавман, генеральный директор Harrah, не типичный для такой компании босс; он получил докторскую степень в Массачусетсском технологическом институте и степень бакалавра в Гарварде. Тем не менее самым успешным в области азартных игр его сделало применение новой системы – игроки получают карточку, через которую на компьютеры передается информация о том, что они едят, на чем играют и так далее. Это дает Harrah возможность заранее предугадать, что клиент сделает в следующий раз.

Хороший шеф-повар скажет вам, что его ценность не в том, что он может приготовить потрясающие блюда, а в том, что способен изобретать новые. Вы когда-нибудь слышали об испанском шеф-поваре Ферране Андриа? Его ресторан называется Bulli. Многие люди считают, что он лучший повар в мире. В чем его секрет? В приготовлении удивительных блюд? В изобретении новых? Да, он на шесть месяцев в году закрывает свой ресторан, потому что, как он говорит, для него главное – не готовить, а изобретать. Он не фабрика по производству креветочных коктейлей, он – фабрика идей.

Новая Экономика действительно совсем другая. Клиент непредсказуем, так что приходится все время его изучать. Приходится понимать разницу между тем, что есть, и тем, что могло быть. Это и есть то, что мы называем контролем. А потом можно привносить новые идеи – и совершенствовать их, получая обратную связь.

Существует четыре способа получить отзыв от клиента:

1. Клиент может взять на себя труд и сказать вам, что он думает. Самый, вероятно, надежный источник – недовольный клиент. Все самые талантливые ваши сотрудники должны работать в отделе жалоб и предложений. Поговорка «Отсутствие плохих новостей есть хорошая новость» устарела. «Никаких признаков надвигающейся катастрофы – значит, клиент сбежал» – было бы гораздо точнее. Перед недовольным клиентом открываются все новые и новые горизонты. Шопенгауэр – с которым соглашаться вовсе не обязательно – сказал, что мы обречены страдать. Либо у нас нет того, что мы хотим, и мы страдаем, или нам больше не нужно то, что у нас есть, и нам скучно. Клиенту, который страдает, можно помочь, удовлетворив его потребности, но если ему по-прежнему будет скучно от совершенства компании, что делать тогда?

2. Возможно, вам придется заинтересовать или вознаградить клиента, чтобы получить отзыв. Вот почему мы делаем подарки клиентам, которые участвуют в наших опросах.

3. Связь можно сделать автоматической. В базах данных компаний, где есть модули по работе с клиентами (CRM – Client Relationship Management), содержится вся информация о клиентах, так что маркетинг обретает индивидуальный подход. В эту базу данных заносится реакция клиента, который заключает с вами сделку. Но пока что автоматизация теряется в туманном будущем. Даже если вы много лет были «клиентом» для какого-то автомата, машина не назовет вас по имени, и она каждый раз будет спрашивать, нужна ли вам квитанция (даже если вы каждый раз будете отвечать одинаково). Информационная экономика теоретически лучше защищена от встрясок, чем предметная, но все равно нужно, чтобы кто-то что-то делал.

4. Отзыв может быть завуалированным. Клиент может думать, что получает услугу, но на самом деле он ее оказывает. Эта идея не нова. Когда продавец в винном магазине предлагает отвезти покупку к вам домой – разве это не возможность для него посмотреть, что у вас там стоит? Когда Билл Гейтс предлагает вам отправлять отчеты об ошибках программ в его компанию, это не потому, что он хочет оказать вам услугу. Это вы делаете ему одолжение, высказывая свои соображения о его продукции. А когда крупная сеть магазинов предлагает выплатить разницу в цене, если вы найдете где-то такую же продукцию, но дешевле – они платят копейки за полученную информацию. В следующий раз, оставляя свою визитную карточку на выставке-ярмарке в надежде, что выиграете в лотерею, помните, что кое-кто выигрывает каждый раз, когда из барабана извлекается визитка. Тот, кто ведет список для рассылки приглашений на очередное мероприятие…

Отзывы нужно получать и из других источников:

1. Можно сосредоточиться на самой компании – мы называем это менеджмент-контроль или контроль качества. Слово controle по-французски подразумевает отсутствие выбора, потому что скорее означает взятую на себя ответственность, чем изучение происходящего. Неправильно говорить «ошибка управления». Что имеется в виду – ошибся человек, который сидит за панелью управления, или же в дизайне самой панели допущена ошибка? Когда происходит авария, мы спрашиваем: «Кто был за рулем?», тогда как стоило бы спросить: «Кто настраивал систему безопасности?».

2. Можно фокусироваться на других источниках, вне компании. Речь – о сборе информации, понятии, толковать которое следует в самом широком смысле:

• Сбор технологической информации. Можно ли то же самое сделать по-другому?

• Сбор конкурентной информации. Как это делают другие?

• Сбор маркетинговой информации. Каким образом меняется потребитель?

• Сбор финансовой информации. Можно ли изменить процентную ставку для наших заимствований?

• Сбор организационной информации. На что повлияет новый пакет программного обеспечения?

• Сбор юридической информации. Каковы легальные тенденции?

• Сбор правительственной информации. Как скоро ожидаются субсидии?

• Сбор коммерческой информации. Какие проекты сейчас запускаются за границей?

• Сбор социальной информации. Почему они предъявляют такие претензии?

• Сбор внешней информации. С чем мы рискуем столкнуться?

Разница между первыми двумя пунктами очевидна. Менеджмент-контроль существует для того, чтобы исправлять огрехи прогнозов. Сбор информации, с другой стороны, поможет избежать другой оплошности – не спрогнозировать ситуацию.

Сейчас ошибки не те, что были раньше. Раньше упущением было неправильно установить параметр. А теперь ошибиться – значит не суметь создать механизмы исправления и улучшения системы.

Так ли это просто? Может, достаточно везде установить взаимосвязь с клиентами, и все проблемы будут решены? И да, и нет. К сожалению, у обратной связи есть и свои минусы. Повсеместное использование взаимосвязи увеличивает неопределенность. Во Франции в последние три дня перед выборами нельзя проводить опросы общественного мнения, потому что их результаты могут повлиять на выборы. Чернобыльская АЭС в России взорвалась, потому что не справились со сложной системой оповещения. К тому же увеличивается потребление энергии, которое тратится только на то, чтобы получить отзывы.

Теперь, когда ответная реакция учитывается повсюду, мы оказались в ситуации с курицей и яйцом. Если спросить экономистов, почему люди покупают опционы на рынке, они, скорее всего, ответят, что дело в неустойчивости конъюнктуры. Владея опционом, чувствуешь себя увереннее. Но если спросить, почему конъюнктура так неустойчива, вам могут ответить: «Потому что на рынке столько опционов». Так что не стоит интересоваться: «Что было раньше, яйцо или курица?». Стоит съесть и то и другое, потому что с использованием обратной связи снижается зависимость от сложности процесса, но при этом самих сложностей становится больше. Альтернативы нет.

Рис. 7.3. Новая Экономика

Как видно на рис. 7.3, одно качество вам наверняка понадобится: способность оценить приложенные усилия. Нужно смотреть в оба, потому что в некоторых ситуациях это непросто.

Взять, например, компьютеры. Когда компания Dell ворвалась в компьютерный бизнес, она изменила правила игры. Она отказалась от продавцов, обратилась напрямую к пользователям и предложила им купить именно то, что им нужно. Так что пользователи теперь берут компьютеры не с полки, а прямо со сборочного конвейера.

На этом Dell не остановилась. Предчувствуя недостаточную маржу, компания отказалась от складов и разбила стереотип о том, что «запасы – это лучшая защита». Даже продукция фирм-поставщиков компании Dell нигде не регистрируется, пока огромный грузовик не отвезет ее к конвейеру. Вообще вся сборка занимает максимум два-три дня: от 6 до 8 часов по линии сборки, 18 часов в пути к центру, где компьютер укомплектовывается монитором и отправляется прямиком к покупателю.