Текст книги "Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации"

Автор книги: Леонард Берри

Соавторы: Кент Селтман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 8 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Под одним зонтом

«В клинике Мэйо господствует концепция, согласно которой пациент занимает центральное место в том, что мы делаем. Помня об этом, мы все выстраиваем вокруг пациента», – объясняет доктор Кортезе. Как говорилось выше, клиника в своей практике использует рабочие группы, которые объединяют экспертов практически всех медицинских общих и узких специальностей. Все эти эксперты собраны «под одним зонтиком» организации, управляемой врачами. Она включает клиники для амбулаторных больных, диагностические лаборатории и больницы. С каждым пациентом работает медицинская группа, которая призвана удовлетворить его потребности в лечении. И все действия единой организации направлены на то, чтобы предоставить пациенту не только эффективное, но и безотлагательное лечение.

Крейг Смолдт, руководитель отдела технического оборудования и вспомогательных услуг кампуса в Рочестере, указывает на то, что клиника Мэйо способна предложить незамедлительное лечение (это краеугольный камень целевой медицины), поскольку функционирует как единая организация. Он отмечает: «Тот факт, что все, как говорится, работают под одной крышей, находясь в штате единой организации, меняет суть дела. Другой фактор – накопление критической массы того, чем мы обладаем. Немногие медицинские учреждения в США имеют столько специалистов широкого и узкого профиля, работающих в одной организации». Таким образом, пациенты клиники Мэйо, приезжающие в один из трех кампусов, проходят диагностическое обследование и лечение за довольно короткий срок.

Большинство американских медицинских учреждений не в состоянии обеспечить подобную степень интеграции действий в рамках своей организационной структуры. Пациенты не могут лечиться «под одной крышей», потому что обычно офисы необходимых им врачей расположены в разных частях города. А клинические и рентгеновские лаборатории могут находиться либо в местной больнице, либо вообще в другом городе. Согласно докладу, представленному Институтом медицины и Национальной академией инжиниринга, «усиление специализации в медицине укрепляет коттеджную структуру здравоохранения США и способствует формированию системы, характеризующейся разъединенностью функций и специализаций» [42]42
  Reid P. P., Compton W. D., Grossman J. H., Fanjiang G., eds. Building a Better Deli-very System: A New Engineering/Health Care Partnership. – Washington, DC: The National Academies Press, 2005. – Р. 13.


[Закрыть].

Доктор Кортезе, входивший в комитет, который готовил указанный доклад, иллюстрирует отсутствие интеграции на примере гипотетической пациентки из Филадельфии: «Представьте больную женщину, у которой четыре медицинских проблемы. Это означает, что ей нужны как минимум пять врачей». Например, эта пациентка должна обратиться: 1) к врачу первичного звена, который проводит регулярное обследование и назначает общее лечение; 2) к ортопеду, который лечит острый артрит колена; 3) к кардиологу, наблюдающему за клапаном аорты, который, возможно, потребуется заменить в ближайшее время; 4) к психиатру, который поможет пациентке избавиться от депрессии; 5) к эндокринологу, который проводит лечение диабета. Далее доктор Кортезе отмечает: «За исключением первичного врача, остальные, скорее всего, не знают о посещении пациенткой других докторов. Но даже если знают, маловероятно, чтобы им были известны мнения коллег, их рекомендации, медицинские записи, предписания и дозировки используемых медикаментов». В случае госпитализации пациентки указанная информация, возможно, будет доступна только лечащему врачу и врачу первичного звена.

Клиника Мэйо представляет собой полную противоположность этой модели. Ее система предоставления медицинских услуг удивляет многих, поскольку она слишком непохожа на то, с чем им приходилось сталкиваться до сих пор. Например, хозяйка небольшой гостиницы на Среднем Западе в течение нескольких лет страдала кистозно-фиброзной мастопатией. Она довольно долго ходила к врачам, пока не обнаружила у себя новую крупную опухоль. Встревоженная, она обратилась в клинику Мэйо, проехав несколько часов на машине, хотя местная больница находилась в получасе, а региональный медицинский центр – в часе езды. Однако больная предпочла клинику Мэйо, полагая, что так будет удобнее для нее. И ее предположения подтвердились.

Несколько лет назад женщина впервые обратилась в местную больницу по поводу возникшего заболевания. Но предложенные услуги вызвали у нее разочарование. Радиолог мог обработать утренние маммограммы только к вечеру, хотя весь день находился на рабочем месте. Поскольку качество снимков не проверялось сразу после их снятия, через несколько дней после маммографии пациентку вызвали на повторную процедуру. Последней каплей, переполнившей ее чашу терпения, стал еще один дополнительный вызов по причине плохого качества теперь уже повторной маммограммы. На этом ее лечение в местной больнице закончилось.

В региональном центре, находившемся в часе езды, все оказалось несколько лучше. Пациентке удалось попасть на прием к гинекологу, который помог быстро сделать маммографию. При необходимости (а таковая чаще всего возникала) она могла сделать ультразвуковое исследование (УЗИ) молочных желез во время визита к лечащему врачу. Но такой сервис стал возможен только благодаря проявленной пациенткой инициативе; это не было стандартом применительно к людям с подобными заболеваниями.

Пациентка обратилась в клинику Мэйо, когда узнала, что ее лечащий врач ушел в отпуск и образовавшуюся у нее недавно опухоль будет исследовать «случайный» врач. Однако новый доктор не сумел помочь пациентке сделать снимки так же быстро, как прежде. Поэтому она предпочла клинику Мэйо. Имея заболевание молочной железы, пациентка начала с маммолога, который рассмотрел историю болезни и провел обследование. Маммография была сделана в ближайшем радиологическом центре. Сразу после этого было проведено УЗИ, чтобы изучить некоторые пораженные участки груди.

Радиологу, делавшему УЗИ, благодаря системе электронных медицинских записей была доступна вся информация, касавшаяся истории болезни и рекомендаций врачей. Исследование показало, что опухоль была просто кистой, а не злокачественным новообразованием. Радиолог сообщил об этом пациентке и предложил ей аспирацию содержимого кисты, чтобы удалить накопившуюся жидкость и устранить возможные боли. Но киста не причиняла пациентке боль, поэтому она отказалась от аспирации, радуясь обнадежившему ее диагнозу. Через час после УЗИ радиолог устно сообщил о полученных результатах маммологу. Тот вновь принял пациентку и дал ей рекомендации относительно дальнейшего лечения. Визит, занявший всего три с половиной часа, включая все осмотры и процедуры, был завершен до обеда.

Аналогичные истории могут рассказать многие пациенты клиники и члены их семей. Владелица небольшого предприятия на Среднем Западе объяснила администратору Мэйо, что она проехала несколько сотен километров со своими престарелыми родителями, чтобы предоставить им возможность быстро пройти комплексное медицинское обследование и получить соответствующие рекомендации по лечению. «Я могу специально выделить неделю в своем графике, чтобы за это время мы сделали все необходимое для моих родителей. Если бы мы попытались получить подобные услуги дома, нам пришлось бы посещать различные кабинеты, и каждый визит отнял бы у меня как минимум половину рабочего дня. В результате я потратила бы больше времени. Хуже всего, что обследование растянулось бы на два или три месяца». Отлаженная и надежная система обслуживания пациентов клиники Мэйо позволила этой женщине повысить продуктивность собственного бизнеса.

Тросы, подъемные и опускающие устройства и компьютеры

Благодарные отзывы пациентов и их родственников не случайны. Их можно услышать не только потому, что клиника ведет жесткий отбор персонала. Высокая степень удовлетворенности пациентов объясняется ежегодными стратегическими вложениями миллионов долларов в промышленный инжиниринг с целью налаживания процессов и создания инфраструктуры, которая повышает качество, безопасность и продуктивность лечения.

Доктор Генри Пламмер натолкнулся на серьезные препятствия, когда в 1907 году начал внедрять созданную им интегрированную систему медицинских записей (см. главу 3). Некоторым его коллегам-врачам не нравилась новая идея, и они не хотели отдавать свои регистрационные книги. Они были убеждены в том, что эти книги всегда должны оставаться у них в кабинетах; действительно, в первые семь-восемь лет использования системы Пламмера интегрированные медицинские записи, содержащие историю болезни, иногда доставлялись слишком поздно, уже после того, как пациент уходил. Здание, в котором велась медицинская практика, не имело механических приспособлений, которые помогали бы перемещать документы.

Механические конвейеры для перемещения записей были внедрены в 1914 году в новом здании клиники Мэйо. Это было первое в США устройство, специально разработанное для поддержания практики интегрированной групповой медицины. Цель заключалась в том, чтобы доставить историю болезни в кабинет, где врач принимал пациента, в соответствии с составленным графиком. Чтобы перемещать по зданию отдельные экземпляры, доктор Генри Пламмер и архитектор Франклин Эллерб из Миннеаполиса придумали специальный контейнер, крепившийся к тросам под потолком. Это было не очень удобно, потому что документы перемещались в пределах каждого из четырех этажей здания, но не между этажами. В 1928 году опять же Пламмер и Эллерб внесли усовершенствование в систему в новом 14-этажном здании клиники (получившем название «здание Пламмера»), установив подъемные и опускающие устройства. Первые поднимали документы в распределительный центр, где сотрудники сортировали их и складывали в спускающее устройство, которое доставляло истории болезней на любой из этажей. Какие-то из документов затем помещались на горизонтальный конвейер и с его помощью попадали на рабочий стол врача. С некоторыми доработками эта система действовала и в 20-этажном здании клиники Мэйо, состоявшем из двух десятиэтажных проектов, реализованных в 1950 и 1964 годах. Однако механическая система перемещения документов сейчас полностью вытеснена электронными медицинскими записями (ЭМЗ).

В 1990-е годы клиника Мэйо начала переходить от бумажного делопроизводства к электронному. Этот переход является самым сложным и дорогим инженерным проектом клиники за всю ее историю. Практика электронных записей была введена сначала в Джексонвиле и Аризоне, затем в Рочестере. Теперь история болезни должна попадать к врачу раньше пациента. В эпоху бумажных записей даже при использовании поднимающих и опускающих устройств больным приходилось ожидать до четырех с половиной часов, пока врач не убедится в том, что ему доставлена история болезни. Опубликованные ЭМЗ постоянно доступны во всей клинике. Таким образом, график приема формируется исходя из того, сколько времени понадобится больному, чтобы добраться до врача (самостоятельно или с помощью обслуживающего персонала). Вооруженные секундомерами, штатные промышленные инженеры катают между этажами и от здания к зданию кресла с манекенами, чтобы определить продолжительность сотен различных маршрутов. Затем, обработав данные, они составляют соответствующие алгоритмы и вводят их в компьютер, который разрабатывает график приема пациентов.

Система ЭМЗ позволяет врачу легко и быстро проконсультироваться с коллегами. Когда медицинские записи велись на бумаге, врачи должны были находиться в одном кабинете. Теперь же двое и более медиков могут сидеть за рабочими столами у себя в кабинетах и одновременно рассматривать ЭМЗ, выведенные на экран монитора, проводя «собрание команды» по телефону. Для качественного обслуживания пациентов необходим обмен самой последней информацией, и этот обмен должен быть более оперативным и эффективным, чем в прошлом веке.

Правильное составление графика приема пациентов

Каждый рабочий день пациентам клиники Мэйо выдаются графики тысяч различных назначений, включая лабораторные исследования, клинические процедуры и консультации с врачами. Их распределение мало напоминает заполнение мест в театре или самолете. Многие назначения должны иметь строгую последовательность, другие необходимо проводить с интервалом в несколько часов, третьим непременно предшествуют специальные процедуры. Составление графика назначений нельзя назвать романтическим делом, но эта функция, возможно, самая фундаментальная, поскольку с нее начинается оказание медицинских услуг.

Эволюция централизованной системы назначений, произошедшая за 40 лет после введения интегрированных медицинских записей, представляет второй пример инжиниринга встроенных систем клиники Мэйо. Переход к централизованным назначениям случился благодаря системному мышлению, которое стало доминировать в клинике с появлением в ее штате доктора Генри Пламмера в 1901 году. Первоначальное и последующее использование промышленного инжиниринга, или, как его сейчас называют, системного инжиниринга,позволило создать инфраструктуру, которая интегрирует крупные и комплексные процессы клиники Мэйо. Ежедневное составление графика приема пациентов – сложнейшая задача, но при этом клиника должна действовать, как малое предприятие, поскольку каждый «маршрут назначений» планируется индивидуально.

Система назначений является краеугольным камнем целевой медицины. Как показывает 60-летняя эволюция этой системы, новые технологии оптимизируют процесс составления графика приема пациентов, повышают организационную продуктивность и качество медицинского обслуживания, что, в конечном счете, является самым важным. Когда после Второй мировой войны в клинику хлынула волна пациентов, существовавшая система назначений дала сбой. В рамках той системы каждый врач мог составлять свой график приема пациентов, что создавало некое подобие коттеджной модели. Это означало, что когда врач направлял своего пациента на анализ крови, на рентген либо к кому-то из коллег, больной должен был самостоятельно прийти в отделение или лабораторию и получить назначение. После войны в клинику пришло работать много врачей, имевших практику военной медицины. Соответственно возросло и количество пациентов. Чтобы предоставить новым врачам и пациентам лечебное пространство, клиника возвела несколько пристроек в центре кампуса в Рочестере. Это несколько сбивало с толку пациентов, подолгу разыскивавших кабинеты врачей, которые должны были назначить им время приема. Руководители клиники, видя эти трудности, сформировали координационный комитет, перед которым поставили задачу создать централизованный отдел назначений (ЦОН), то есть организационную единицу, ответственную за составление графика лабораторных исследований и врачебных консультаций, которые назначались пациентам их лечащими врачами. ЦОН снял значительный груз с плеч пациентов.

Несколько лет назад функции ЦОН были переданы новой административной группе, названной отделом рационализации процессов. Сегодня в эту важную административную группу входит 50 промышленных инженеров и аналитиков деловой активности, работающих в трех кампусах. Как рассказывает Ричард Клиреманс, пришедший работать в отдел рационализации процессов в 1950 году и возглавлявший его в течение многих лет, первоначально клиника использовала систему составления графика, заимствованную у Pullman Company, которая имела дело с пульмановскими вагонами [43]43
  Пульмановский вагон, или пульман – железнодорожный вагон первого класса, наподобие плацкартного, в котором все места на ночь переоборудуются в спальные, а пространство вагона разделено на купе различных размеров. В каждом купе предусмотрен встроенный туалет и умывальник. Создан в 1865 г. американским инженером и промышленником Джоном М. Пульманом (1831–1897). Прим. ред.


[Закрыть]на железных дорогах. Система была примитивная, однако она работала. Для каждого пульмана имелась карта, в которой указывались все свободные спальные места. Когда пассажир просил забронировать место, его имя заносилось в карту. О применении этой системы в клинике Мэйо Клиреманс говорит: «Мы знали, например, сколько анализов крови можно сделать за час, поскольку проводили хронометраж. И количество направлений на анализ крови в течение часа было ограничено. Все это фиксировалось в ЦОН. Курьеры относили заполненные карты к соответствующим стойкам регистрации». Для различных назначений требовались десятки карт. Пациенты узнавали график назначений, когда возвращались через несколько часов к регистрационной стойке, где они получили первое назначение. Здесь им вручали пакет назначений, содержащий небольшие конверты, на которых указывалось время и место приема, а внутрь вкладывались инструкции. Для каждого назначения был отдельный конверт. Эта система, требовавшая много ручной работы, значительно повысила качество обслуживания пациентов.

По мере развития технологий ЦОН модифицировался, а в 2005 году после 50 лет работы был закрыт. В 1960-е годы он стал использовать вместо карточек телефонную связь. Сотрудники ЦОН звонили в лаборатории и отделения, где были собственные координаторы, подтверждавшие правильность графика. Система во многом зависела от информированности сотрудников на обоих концах телефонного провода. Марк Хейворд, начальник отдела рационализации процессов, так описывает действия ЦОН в то время:

Там работали опытные сотрудники, хорошо знавшие клинику. Они держали в уме множество правил, определявших последовательность или одновременность операций. Рассматривая поступившие запросы о назначениях и направлениях, они, исходя из собственного опыта, решали, что должно быть в первую очередь, а что во вторую. Клиника отбирала лучших специалистов для работы в этой группе, понимая, насколько важна данная функция для того, чтобы у пациента осталось хорошее впечатление.

В 1970-е годы стали доступны компьютерные технологии, способные значительно облегчить составление графика приема пациентов. Однако ни одну из систем, предложенных на рынке предприятиям здравоохранения, нельзя было адаптировать к сложным правилам составления графиков приема, которые использовались в клинике Мэйо. Хейворд рассказывает, что в конце концов клиника заимствовала идеи программного обеспечения у Boeing и NASA. Обе организации руководствовались определенными правилами, согласно которым управляли циклами производства и технического обслуживания, и эти правила были подобны тем, что использовались в клинике при составлении графика назначений. «Все делалось для того, чтобы проявить заботу о людях, приезжающих в клинику из других городов. Мы хотели оказывать им помощь как можно быстрее, в течение нескольких дней. Мы создали виртуозную систему, ее уровень был очень высок для 1970-х годов».

Это программное обеспечение с некоторыми усовершенствованиями прослужило около 30 лет. Однако саму систему было сложно использовать на практике. Она могла управляться только сотрудниками ЦОН, но даже их нужно было предварительно обучать около полугода. В 2005 году ей на смену пришла новая система, которая составляет график назначений за несколько минут с помощью компьютерного метода, использующегося в данной отрасли. Этот метод, называющийся генетическим алгоритмом, представляет собой механизм поиска, который выстраивает возможные варианты маршрута пациента исходя из заложенных в систему правил, охватывающих 8 тысяч различных типов назначений, практикующихся в клинике Мэйо. Шэрон Габриельсон, заведующая секцией поддержки административных процессов отдела рационализации процессов, объясняет: «В этой системе используется компьютерная программа, анализирующая многие переменные. Например, возраст и пол пациента, имеющиеся у него хронические заболевания. С учетом этих данных составляется график назначений, в котором предусмотрено посещение различных специалистов и процедурных кабинетов». С самого начала система включала такие параметры, как промежуток времени между назначениями, время прохождения процедуры (переодевание в пижаму, собственно процедура, восстановление сил при необходимости, переодевание в свою одежду). Эти изменения значительно сократили опоздания пациентов, ранее происходившие из-за того, что предыдущие назначения были недостаточно отдалены друг от друга во времени.

Но особенно важно то, что новая система базируется на интернет-технологиях и легко осваивается пользователями электронной сети. Она столь проста, что все сотрудники, занимающиеся регистрацией, могут работать с ней после минимального обучения. В результате ЦОН был полностью расформирован за ненадобностью. Шэрон Габриельсон говорит по этому поводу: «Мы смогли вернуть институту 44 штатные позиции и освободить 4 тыс. кв. футов, которые занимал ЦОН. Кроме того, на 60 % сократили время прохождения пациентами всех назначений».

Возможно, самым главным преимуществом новой системы составления графика приема является то, что она может учитывать предпочтения пациентов. Система 1970-х годов просто сообщала больным, когда они должны быть в лаборатории или у врача. Как отмечает Габриельсон, «нам приходилось вручную вносить улучшения в график приема пациентов, потому что он не всегда работал». Подобные изменения графика увеличивали расходы клиники на сотни тысяч долларов в год. Теперь в этих расходах нет необходимости, поскольку информационная технология позволяет выполнять технические требования клиники Мэйо, касающиеся назначений, и в то же время учитывать нужды пациентов.

Но несмотря на улучшения, вносившиеся в систему составления графиков в течение 60 лет, она по-прежнему несовершенна (особенно это касается начальных назначений). Действительно, мнимые пациенты [44]44
  Мнимый пациент – сотрудник, посещающий медицинское учреждение под видом больного с целью проверки качества обслуживания, соблюдения установленных норм и т. д. Прим. ред.


[Закрыть], приглашенные клиникой для исследований, были вынуждены повторно обращаться за назначениями, даже если они уже побывали у них согласно сценарию. Кроме того, не все врачи и даже клинические отделения уверены в том, что новая система сделает назначения в соответствии с их графиками приема пациентов. Как и сто лет назад, когда доктор Пламмер пытался внести изменения в принципы ведения истории болезни, некоторые медики оказывают сопротивление новой системе. Они блокируют автоматический доступ к их графикам приема пациентов. Но, как показывает история, клиника Мэйо способна преодолеть сопротивление скептиков, доказав им, что система работает.