Текст книги "Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации"

Автор книги: Леонард Берри

Соавторы: Кент Селтман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 4 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Моральное право на сохранение главного принципа

Когда принцип «проникает в гены сотрудников», он не только начинает определять их повседневную работу, но и дает им полномочия и моральное право действовать на свое усмотрение в нетипичных ситуациях. Для этого не требуется официального разрешения. Если сотрудник стоит перед выбором – вернуться вовремя на свое рабочее место или опоздать на десять минут, чтобы найти кресло-каталку для пациента, который почувствовал слабость, то, скорее всего, больной получит кресло-каталку. При использовании права действовать на свое усмотрение сотрудники значительно повышают качество услуг.

Мэттью Макелрат, бывший директор по персоналу клиники Мэйо в Аризоне, приводит пример действия сотрудников на свое усмотрение.

Я поступил в качестве пациента в отделение интенсивной терапии клиники Мэйо. Доктор Трастек [генеральный директор клиники Мэйо в Аризоне], вернувшись с женой из Рочестера, узнал о моей госпитализации. Они пришли навестить меня в больнице.

Однако самое замечательное – не их визит, а то, что медсестра попросила их уйти, чтобы не будить меня.

Когда я проснулся на следующий день, она сказала:

– К вам приходили гости, но я попросила их уйти. Надеюсь, вы не будете сердиться. И все же кое-что вызывает у меня беспокойство.

– Что именно? – поинтересовался я.

– Дело в том, что вас приходил навестить доктор Трастек с женой… А я сказала им, что вы спите и не следует вас будить.

– Большое спасибо. Это лучшее, что вы могли сделать. Я свяжусь с ними позже.

– Все в порядке? Вы не сердитесь? – уточнила она.

– Нисколько, – ответил я, а про себя подумал: «Вот яркий пример, когда медсестра спрашивает себя, что лучше для пациента. И решает, что ему лучше всего поспать. Поэтому она выпроваживает гостя, даже если это генеральный директор».

Клинические ассистенты, в чьи обязанности прежде всего входит составление графика назначений, прилагают много дополнительных усилий, когда в графике возникают дневные пробелы, что замедляет выздоровление. Проявляя решительность и гордясь соблюдением главного принципа клиники, ассистент не жалеет времени на то, чтобы структурировать назначения, исходя из интересов пациента. Последний, возможно, никогда не узнает о том, сколько сил потратил на него ассистент. Но такие действия повышают доверие, и не столько к ассистенту, сколько ко всей организации и ее главному принципу. Наградой сотруднику становится личное удовлетворение тем, что он помог клинике поддержать принцип «Нужды пациента превыше всего».

Наделение сотрудников особыми полномочиями важнее всего в ситуации, когда пациент находится в опасности и его состояние ухудшается. Объединенная комиссия, сертифицирующая больницы и клиники, постоянно сталкивается со случаями, когда плохо налаженное взаимодействие становится серьезной причиной ухудшения состояния пациентов. Комиссия указывает на необходимость «повышения эффективности взаимодействия между лицами, проводящими лечение», называя это одним из важнейших факторов обеспечения безопасности пациентов на национальном уровне. В 2007 году клиника Мэйо признана по этому показателю одной из лучших в Аризоне, поскольку еще в 2005 году ее руководители инициировали проведение программы под названием «Плюс один». Эта программа направлена на то, чтобы обеспечить своевременную и точную передачу критически важной информации в тех случаях, когда пациенту нужна срочная помощь. Здесь сотрудники обязаны руководствоваться главным принципом Мэйо. Программа «Плюс один» предполагает, что каждый член лечащей команды может давать консультации, и один дополнительный человек в команде, получающий особые полномочия, может определять, что необходимо пациенту. Часто таким дополнительным человеком становится менеджер или администратор, но иногда им бывает один из напарников. Например, во время ночной смены две сиделки, работая вместе, могут быстро принять решение, вызывать или нет дежурного врача, даже если дело происходит в 2 часа ночи. Или медсестра в нештатной ситуации может попросить еще одного человека в помощь, чтобы вместе определить, как действовать в этот момент в отношении того или иного пациента. Любой член лечащей команды (врач, медсестра или сотрудник технической службы) могут действовать таким образом, чтобы своевременно оказать помощь пациенту.

Доктор Энни Садости, врач неотложной помощи клиники Мэйо, вспоминает эпизод, о котором иногда рассказывают новым сотрудникам при обучении. Женщина-водитель большегрузного трейлера, проезжая через Рочестер, почувствовала недомогание и решила обратиться в больницу Святой Марии. Подъехав к лечебному учреждению, она припарковала трейлер прямо у входа и направилась в отделение неотложной помощи. Врачи настоятельно рекомендовали ей срочную госпитализацию, но она отказывалась. Как выяснилось после нескольких вопросов, женщина была озабочена тем, что трейлер был припаркован прямо на улице и в кабине осталась собака. Тогда санитар отделения вызвался отогнать машину и забрать собаку, хотя это не входило в его обязанности. Пациентка отдала ему ключи. Позже он рассказывал: «Я был немного удивлен, обнаружив, что нужно перегнать не легковой автомобиль, а большегрузный трейлер марки Kenworth длиной более 15 метров». Санитар вспомнил о коллеге по отделу, который в свое время был водителем трейлеров и сохранил действующие права. Этот второй санитар перегнал трейлер, но оказалось, что его нельзя поставить на многодневную стоянку. Он позвонил менеджерам местного придорожного торгового центра, а также в полицию и получил разрешение припарковать трейлер на стоянке торгового центра. А первый санитар взял собаку и присматривал за ней.

Эти два сотрудника добровольно сделали дополнительную работу, прежде всего для того, чтобы удовлетворить нужды пациента, а не только поддержать честь своего отделения. Санитар, присматривавший за собакой, не просто нашел для нее пристанище, а следил за ее состоянием. Он сообщает: «Через несколько дней и пациентка, и собака чувствовали себя хорошо и продолжили свой путь». Доктор Садости заключает: «Все это сделано только потому, что мы должны были сделать то, в чем нуждалась наша пациентка. Невероятная история, в которую многие не верят. Но мне известно, что подобное происходит почти каждый день».

Армандо Лучези, менеджер административно-хозяйственного отдела клиники Мэйо в Аризоне, предлагает подчиненным звонить ему в любое время в течение его дневных и ночных смен. Эти звонки показывают, что он осуществляет руководство таким образом, чтобы улучшить впечатления пациентов о клинике, хотя основная хозяйственная работа выполняется ночью в отсутствие больных. Например, одна из сотрудниц, заболевшая накануне, позвонила Лучези и сообщила, что во время обследования в осмотровом кабинете с потолка упала плитка. Девушка хотела, чтобы больше ни один пациент не увидел подобной картины. Многие работники административно-хозяйственной части приходят в организацию, почти ничего не зная о ней. «Я рассказываю им историю клиники Мэйо, – говорит Лучези, – и объясняю, чего ожидают больные, приезжая сюда. И это наполняет нас гордостью. Наши традиции и память о братьях Мэйо вдохновляют нас. Мы хотим быть частью команды, которая делает для пациентов все, на что способна».

Самыми привередливыми пациентами являются сотрудники клиники, которые при необходимости проходят здесь лечение; их уровень удовлетворенности качеством обслуживания ниже, чем у других групп. И это неудивительно, потому что их требования очень высоки, и они замечают любое, даже самое незначительное отклонение от ориентации на пациента. Доктор Эдвард Роузнау III, вышедший на пенсию врач клиники, согласился рассказать о корпоративной культуре нынешним сотрудникам; он вспоминает один случай: у сотрудницы с 15-летним стажем был обнаружен рак молочной железы, и она пришла в отделение радиологии на рентген. Во время процедуры больная заметила, что ассистентка зевает. Сотрудница-пациентка была обижена тем, что к ее тревогам по поводу серьезного заболевания отнеслись равнодушно. Она пожаловалась доктору Роузнау: «У меня рак, а женщина, помогавшая мне, выглядела усталой и равнодушной». Сотрудники, наделенные полномочиями, предъявляют серьезные требования друг к другу даже в мелочах.

Доктор Роберт Р. Уоллер, офтальмолог, ушедший на пенсию с поста генерального директора клиники Мэйо в 1999 году, также говорит о том, что нужды пациентов иногда могут быть связаны с простыми вещами, но к ним никогда не относятся, как к малозначительным. Он, например, вспоминает телефонный разговор с одним из коллег-терапевтов, произошедший в пятницу вечером. Терапевт осматривал больного, который опаздывал на самолет. Пациент, страдавший диабетом, был обеспокоен ухудшением зрения, но не имел возможности пройти обследование, назначенное офтальмологом. Доктор Уоллер, понимая, что его нужно просто успокоить, согласился провести пятиминутную консультацию. Он объяснил пациенту, что тщательное обследование можно без риска для его здоровья отложить на более поздний срок. Доктор Уоллер замечает по этому поводу: «В том случае был доволен не только больной, которого мы успокоили, но и терапевт, поскольку ему удалось поддержать высокое качество обслуживания».

В сентябре 2005 года в клинику Мэйо в Джексонвиле поступило несколько пациентов из Нового Орлеана, разрушенного страшным ураганом. Оказывая помощь одной из пострадавших, доктор отделения неотложной помощи узнал, что у нее день рождения. Но, как выяснилось, у нее не было родственников в Джексонвиле, которые могли бы поздравить ее. Фактически у нее не осталось в живых ни одного близкого человека. Доктор позвонил жене и попросил ее принести праздничный торт и привести детей в кабинет неотложной помощи, где и отпраздновали день рождения пострадавшей от урагана пациентки. Этот добрый поступок нашел отклик в душе женщины, потерявшей все, что у нее было, кроме собственной жизни.

Подобные истории вдохновляют сотрудников выполнять свои обязанности еще лучше. Один администратор рассказывает, как медсестры, ухаживавшие за молодой женщиной, умиравшей от рака, отдали собственные деньги на авиабилет для ее мужа, который находился в тысяче километрах от постели умирающей. В другом случае пациент признается: «Я не понимал, сколь важна чуткость медиков, пока не испытал тяжелейший стресс после того, как мне диагностировали раковое заболевание. Спасибо вам за то, что вы проявили заботу обо мне, о моем теле и моей душе». Еще в одном случае (а подобных можно вспомнить сотни в практике клиники) медсестры на сутки превратили двухместную палату в частную. У 37-летнего мужчины было подозрение на доброкачественную опухоль, но после проведения биопсии обнаружилась остеосаркома (рак кости). Жена пациента изъявила желание быть рядом с ним после операции. И медсестры пошли ей навстречу.

Ориентация на пациента является предметом обсуждения во время заседаний комитетов и совета директоров. Когда доктор Уоллер возглавлял совет директоров, ему приходилось вместе с коллегами принимать сложные решения. Если было трудно достичь согласия, то кто-нибудь из присутствующих спрашивал: «Но какой вариант будет лучшим для пациента?» Ширли Вайс, главный администратор клиники Мэйо, говорит о том же: «Наш главный принцип, ставящий превыше всего нужды пациента, помогает преодолевать разногласия. Просто следует задать вопрос: подходит ли это для пациента или нет. И тогда проблема будет решена должным образом». Она приводит пример электронной системы медицинских записей, которая определяет, сколько времени должно пройти, прежде чем пациенту будет назначен врачебный прием. Такое назначение, конечно, является формальностью. Когда врачу говорят, что пациенту нужна помощь, он оказывает ее немедленно.

Здания клиники Мэйо производят глубокое впечатление – они большие, светлые, привлекательные и общедоступные. Музеи, парк скульптурных работ, ландшафт – все спланировано так, чтобы создавать комфорт. Но в конечном счете клиника представляет собой нематериальную сущность – это сервис, а не кирпичи, строительный раствор и мрамор. Завтрашний день клиники Мэйо зависит от того, насколько хороши ее услуги сегодня. Истории, которые пациенты рассказывают своим друзьям и родственникам, создаются повседневной работой персонала, обеспечивающего индивидуальное обслуживание каждого больного. И чтобы достичь долгосрочного успеха, которым гордится клиника, необходимо наделение сотрудников полномочиями и правом принимать самостоятельные решения.

Благородные поступки укрепляют основы

С самого начала принцип «Нужды пациента превыше всего» был связан с определенными финансовыми затратами. Доктор Хью Батт, один из последних ныне здравствующих врачей, которых обучал сам Уильям Дж. Мэйо, рассказывает о трехмесячном сотрудничестве с доктором Мэйо в 1936 году. Доктор Уилл, оставивший хирургическую практику в 1928 году и вышедший из совета директоров в 1932 году, продолжал принимать активное участие в работе клиники. Он объяснял тогда еще молодому доктору Батту: «Я хотел бы видеть определенных пациентов – очень больных и очень бедных. И никаких других. Вы понимаете меня?» Вскоре Хью Батт нашел такого пациента, который в тот момент, возможно, был на пороге смерти. Его койка находилась в общей восьмиместной палате, где Уильям Мэйо и Хью Батт и осмотрели его. Доктор Батт вспоминает, что когда они вышли из палаты, доктор Мэйо сказал: «Да, я согласен с вами. Он очень болен и очень беден». Хью Батт продолжает историю:

Доктор Уилл дал мне 400 долларов!.. Затем он произнес: «Вы подниметесь наверх и отдадите эти деньги кассиру. Не говорите ему, откуда они у вас. И переведите этого пациента в отдельную палату с сиделкой. Проверьте, чтобы там было ведро со льдом и вентилятор для охлаждения тела больного. (В то время у нас не было кондиционеров.) И он совершал подобные поступки раз за разом, помогая бедным, никто из которых даже не догадывался о том, что это доктор Уилл оплачивает их отдельную палату».

Основатели клиники жили, больше на практике руководствуясь главным принципом, чем говоря о нем. Иногда нужды пациента были сугубо медицинскими, но, как в приведенном выше примере, зачастую больному и его семье были необходимы комфорт, отдельная палата, идеальные условия, которые можно было купить только за деньги.

Братья Мэйо настаивали на том, что уровень обслуживания должен быть одинаково высоким для всех пациентов. В начале своей истории и позже клиника не устанавливала нормы расходов на пациентов в зависимости от их финансовых возможностей. Например, во время Второй мировой войны в клинику поступила жена солдата, воевавшего тогда в Европе. У нее был рассеянный склероз. Она вместе со своей матерью была на несколько месяцев помещена в отдельную палату и ежедневно проходила лечебные процедуры. При выписке им был предъявлен первый и последний счет. «За все обследования, медикаменты и процедуры следовало заплатить всего лишь 28 долларов, – вспоминал потом муж пациентки. – И эта сумма была выбрана потому, что равнялась моей месячной армейской зарплате». Совершенно очевидно, что удовлетворение нужд этой пациентки было сопряжено с существенными финансовыми расходами для клиники.

Доктор Уоллер вспоминает состоявшуюся в конце 1980-х годов беседу с одним кардиологом, который принял очень дорогостоящее решение по лечению пациента. Больному был необходим имплантируемый кардиостимулятор. Первый возможный вариант – модель кардиостимулятора, одобренная Федеральной программой льготного медицинского страхования. Но это требовало довольно сложной операции с последующей восстановительной госпитализацией на несколько дней и вероятным осложнением. Второй вариант – новая модель кардиостимулятора, которая имплантировалась с помощью несложной операции, предполагавшей однодневную восстановительную госпитализацию. Однако новая модель еще не была одобрена Федеральной программой, поэтому в случае ее применения клиника не могла получить страховую компенсацию. И все же предпочтение было отдано новой модели. «Мы, не сомневаясь, выбрали то, что было лучше для пациента», – говорит доктор Уоллер.

В наши дни страховые контракты и социальная политика больше не позволяют клинике Мэйо управлять «социальным контрактом», согласно которому и богатые, и бедные в зависимости от своих возможностей платят благотворительной организации, а та беспристрастно рассматривает каждый случай и расходует собственные средства на выполнение своей миссии. В нынешнем веке клиника Мэйо представляет собой некоммерческую организацию. Однако в 2007 году ее доход составил 7 млрд долл. И теперь клиника осуществляет благотворительную деятельность и выражает свою гражданскую позицию способом, отличным от того, которому отдавали предпочтение ее основатели. Сохраняя ориентацию на нужды пациентов, клиника потратила в 2007 году 55,6 млн долл. на больных, которые не могли оплатить лечение. Вдобавок в том же году было израсходовано 127,1 млн долл. на лечение, не оплачиваемое страховыми компаниями, в рамках Медицинской программы помощи неимущим и других подобных программ. Таким образом, в 2007 году клиника Мэйо, удовлетворяя нужды пациентов, оказала медицинские услуги в общей сложности на сумму 182 млн долл. Помимо этого организация обслуживает крупные группы пациентов путем обучения врачей и других специалистов, а также за счет поддержки научных исследований, посвященных разработке новых методов лечения. В 2007 году клиника Мэйо потратила 346 млн долл. на научные исследования и обучение в области медицины. Таким образом, суммарная общественная польза, которую принесла организация в этом году, составила более 500 млн долл. В конечном счете все доходы от деятельности клиники реинвестируются в медицинские исследования и медицинское образование на благо будущих поколений.

Необходимость предоставления новых услуг

С точки зрения современных потребителей, некоторые традиционные элементы сервиса клиники Мэйо нельзя считать ориентированными на пациентов. Например, график приема больных. В течение многих лет существовал единый график приема для амбулаторных пациентов: с восьми утра и с часу дня. Это означало, что один из четырех пациентов, которых обычно принимали утром, мог попасть к врачу сразу, а остальным приходилось ждать в течение одного, двух или трех часов. Эта система была ориентирована на врачей, чтобы они не разрывались между пациентами. Однако Роберт Флеминг, проработавший в клинике 43 года и ушедший на пенсию с поста главного администратора, утверждает, что в системе приема были аспекты, ориентированные на пациентов. Прежде всего, она давала возможность врачу проводить с больным столько времени, сколько необходимо, что всегда являлось важнейшим принципом Мэйо. Например, когда человеку ставится диагноз смертельно опасного заболевания, для беседы с ним врачу требуется больше времени, чем предусмотренные 60 минут. Именно необходимость увеличения длительности приема пациента заставила отказаться от традиционного графика в начале 1990-х годов. Современная система разработана таким образом, что пациент ожидает приема не более 15 минут.

В последние годы клиника Мэйо стала придавать большее значение нуждам пациентов, которые не ограничиваются рамками медицинского обслуживания в кампусах. Доктор Эрик Эделл потратил около десяти лет на разработку улучшений. Вот его слова по этому поводу: «Мы проделали фантастическую работу по созданию идеальных условий для пациентов внутри клиники, но наши жесткие требования к врачебным назначениям воздвигают неприступную крепость вокруг нее. Если вы находитесь за пределами учреждения, вам довольно трудно в него попасть, в результате качество услуг иногда снижается». Доктор Эделл сообщает, что система назначений была улучшена. Например, в тех случаях когда врачебному назначению должен предшествовать медицинский осмотр, его проводят раньше, и согласно нынешним стандартам решение принимается в течение суток. Прежде этот срок мог растягиваться на неделю и более, что заставляло пациентов подолгу ждать направления к врачу. Теперь если в регистратуру в течение 24 часов не поступает сообщение о прохождении осмотра, то пациенту просто выдается направление к врачу. Доктор Эделл также отмечает: «Раньше мы сообщали о направлении письмом или по телефону: “Вы можете прийти в 2 часа дня, во вторник, 3 марта”. Мы понимали, что было невежливо заставлять пациента приспосабливаться ради нашего удобства. Теперь мы сначала выясняем у человека, когда ему удобнее прийти, и после этого стараемся найти оптимальный для обеих сторон вариант».

Сложнейшая задача медицинского обслуживания, состоящая в удовлетворении нужд пациентов, вероятно, никогда не будет решена по той причине, что в некоторых случаях пациент неизбежно получает отказ во врачебном назначении. В течение более ста лет бывшие пациенты в своих отзывах позиционировали клинику Мэйо как суд в последней инстанции, хотя в самой клинике никогда не декларировали этого. Человек, испытывающий сильную физическую или душевную боль либо имеющий устрашающий диагноз, зачастую рассматривает возможность попасть в клинику как последнюю надежду. И, получив отказ, расценивает его как чудовищное решение. Завышенные ожидания основываются на вере в то, что в клинике Мэйо сумеют сделать то, чего не удалось другим медицинским учреждениям. Но эти ожидания могут привести к горьким разочарованиям.

Главными нуждами пациента считаются медицинские, или клинические. Однако в эпоху стимулирования потребительского спроса в медицине клиника Мэйо эволюционировала и стала учитывать также эстетические и духовные потребности пациентов.