Текст книги "Практика управления Mayo Clinic. Уроки лучшей в мире сервисной организации"

Автор книги: Леонард Берри

Соавторы: Кент Селтман
сообщить о нарушении

Текущая страница: 7 (всего у книги 26 страниц) [доступный отрывок для чтения: 10 страниц]

Уроки для менеджеров

Клиника Мэйо примечательна стабильностью своего успеха и принципов, которые делают этот успех возможным. У всемирно признанного учреждения, начавшего свое существование сто лет назад с формулировки двух принципов, на которые оно до сих пор опирается, есть чему поучиться. Материал этой главы позволяет менеджерам извлечь следующие уроки.

Урок 1. Организация должна работать, как малое предприятие, даже если она имеет большие размеры.Клиника Мэйо является крупным предприятием, которое в своих лучших проявлениях похоже на малое. Большие размеры организации имеют конкурентные преимущества: более полный перечень предоставляемых услуг, широкая сеть дистрибьюторов, мощная поддерживающая инфраструктура. Но возникают и обратные эффекты: бюрократизм, неэффективная внутренняя коммуникация, слабая координация, лишенный индивидуализации сервис. Задача крупных организаций заключается в том, чтобы с максимальной выгодой использовать достоинства своей величины, сводя к минимуму ее недостатки. Несмотря на присущий клинике бюрократизм (см. обсуждение системы комитетов клиники в главе 5), она способна действовать и как крупное, и как малое предприятие, получая от этого преимущества – отличный пример для других организаций.

Обслуживать потребителей подобно малому предприятию означает действовать быстро, рационально, ответственно, гибко, индивидуально. Это означает находить способы удовлетворения необычных запросов потребителей, как это демонстрирует клиника Мэйо, формируя уникальные команды, которые удовлетворяют нужды пациентов путем использования различных профессиональных знаний и навыков. Это означает прилагать дополнительные усилия, проявлять творческое начало и «стремиться выполнить работу, а не смотреть на часы».

Обращаться с сотрудниками подобно малому предприятию означает объединять их, создавать общую концепцию, поддерживать дух сотрудничества. Это означает устанавливать личную и коллективную ответственность и формировать культуру, поддерживающую взаимное доверие, взаимопомощь и чувство сопричастности [37]37
  Berry L. L. Discovering the Soul of Service (chapter 9).


[Закрыть].

Конечно, размеры «настоящих» малых предприятий дают им не только преимущества. Особенности их деятельности отражаются в психологических установках и формах поведения сотрудников, которые поддерживаются корпоративными принципами, сформулированными в специальных заявлениях организации. Клиника Мэйо усвоила этот урок. Ее главный принцип («Нужды пациента превыше всего») делает услуги индивидуализированными, даже если за день принимается 13 тысяч пациентов. Другой принцип («Медицина как наука кооперации») позволяет сформировать команду специально для отдельного пациента. Команда становится визитной карточкой клиники – маленькая компания внутри крупной. Поддерживая работу команд, клиника тратит финансовые ресурсы на инструменты, технологии, системы предоставления высококачественных индивидуальных услуг, где важную роль играют интегрированные медицинские записи. Крупные эффективные компании, действующие по принципам малых, одинаково поддерживают близкие контакты с потребителями и высокотехнологичные системы, примером чему может служить клиника Мэйо.

Урок 2. Стимулирование культуры безграничности.История Мэйо раскрывает позитивный эффект безграничности (этот термин был введен бывшим генеральным директором General Electric Джеком Уэлчем [38]38
  Tichy N. M., Sherman S. Control Your Destiny or Someone Else Will. – New York: Currency Doubleday, 1993. – Р. 234–235.


[Закрыть]). Стимулирование безграничности – это поощрение сотрудников согласно принципам корпоративной культуры, направленное на то, чтобы они выходили за рамки организационной структуры и при выполнении своей работы контактировали со специалистами из других частей организации, чьи знания способны помочь решить возникшую проблему. В то время как «замкнутость» опирается на жестко определенные роли и полномочия и строгое разделение функций при организации работы, безграничность предполагает разрушение искусственных барьеров с целью кооперации, проявление интереса к мнениям различных специалистов, использование технологии, позволяющей собрать рассредоточенную информацию, и формирование специальных групп (таких как команды, оперативные и исследовательские группы).

Безграничность делает организацию открытой и позволяет ей высвобождать свои мощности и ресурсы, чтобы использовать их в лучших целях. Безграничность создает возможность для работы команды вне зависимости от рамок организационных структур. Клиника Мэйо доказывает ценность такой работы. В этой гигантской организации, сравнимой с «супермаркетом» медицинских услуг, доступны различные специалисты и различные экспертные знания, которые используются при необходимости. Безграничность означает разрушение рамок отделов «супермаркета», чтобы специалисты и знания нашли применение в том месте, где это более всего нужно. Многие более крупные организации, работающие в других отраслях, тоже имеет структуру, аналогичную супермаркету, и у них также есть специалисты, действия которых не ограничиваются их рабочим местом. Но потенциал рабочих групп здесь реализуется не полностью, поскольку в процессе решения проблем в достаточной мере не используется возможность взаимного обучения специалистов, представляющих различные отделы.

В клинике Мэйо сотрудников поощряют обращаться за помощью к своим коллегам, что в других организациях оценивается как признак слабости. Одним из важнейших достижений корпоративной культуры клиники является то, что обращение за помощью здесь рассматривается как норма и ожидаемая форма поведения.

По словам профессора Ноэля Тичи, культура Мэйо подготовила организацию к «игре в регби». «Это очень динамичный вид спорта, – объясняет профессор. – На первый взгляд, он хаотичен, однако требует очень тесного общения, постоянной оценки неопределенной внешней среды и решения проблем без опоры на иерархию» [39]39
  Frank R. A. New Age for Business // Fortune. – 1990. – October 8. – Р. 162.


[Закрыть].

Урок 3. Принцип «как» не равнозначен принципу «что».Два главных принципа клиники Мэйо («Нужды пациента превыше всего» и «Медицина должна работать на принципах кооперации») с самого начала и до настоящего времени определяют все остальные принципы, в том числе то, к чему и как нужно стремиться. Это вдохновляет и достойно подражания. Мы надеемся, что менеджеры других организаций извлекут для себя урок из многоаспектной структуры главных принципов Мэйо.

В бизнесе принято считать, что главные принципы компании остаются незыблемыми, тогда как ее тактика и стратегия со временем меняются. Однако пример клиники Мэйо доказывает, что можно иметь одну или несколько стратегий, которые столь важны для системы ценностей, столь значимы для тех, кто их использует, что дорастают до уровня основополагающего принципа. Объединение талантливых специалистов показывает, какМэйо удовлетворяет нужды пациентов. Это одновременно и главный принцип, и главная стратегия. Устойчивый успех клиники основывается не только на неизменности главного принципа, но и на его постоянном практическом применении. С самого начала и на века клиника Мэйо определила, каким образом она хочет вести дела, и это определение остается актуальным, хотя за прошедшее время она превратилась в современную медицинскую организацию.

Резюме

Сотрудничество, кооперация и координация – три силы, поддерживающие практику групповой медицины в клинике Мэйо. Эти три силы определяют индивидуальные принципы лечения применительно к каждому пациенту, хотя ежедневно здесь обслуживается несколько тысяч. Отдельные сотрудники – от врачей до уборщиц – становятся активными игроками команды, чтобы удовлетворить нужды пациентов, поскольку для лечения сложных заболеваний необходимы экспертные знания и навыки различных специалистов, а также поддерживающая инфраструктура. Быть в штате клиники Мэйо – значит работать в команде. Для всех своих сфер организация четко определяет не только то, чтоделает, но и  какона это делает. Модель Мэйо демонстрирует принципы и практики, достойные подражания в бизнесе в рамках здравоохранения и за его пределами.

Глава 4. Практика целевой медицины

[40]40
  В оригинальном издании используется словосочетание destination medicine, под destination подразумевается цель путешествия, конечный пункт маршрута или поездки; иными словами, вводя этот термин, авторы подчеркивают то, что пациенты специально приезжают в клинику Мэйо, отвергая другие медицинские учреждения. Прим. науч. ред.


[Закрыть]

«Занимаясь прополкой у себя в саду, моя мама повредила спину, но, конечно же, мне она ничего не сказала, – вспоминает врач клиники Мэйо. – Она пролежала три часа дома и не смогла попасть на самолет. Боль перешла в ногу, стало невозможно передвигаться. Через три дня мама позвонила и сказала, что ее состояние не улучшилось. Похоже, у нее сместился позвоночный диск, поэтому я посоветовала ей обратиться к врачу и провести обследование». Мать последовала совету дочери. Она оказалась в одной из лучших больниц США. «За пять недель, которые она провела там, маму никто толком и не выслушал. Врачи делали ей уколы в колено, потому что она испытывала сильную боль. И я подумала: что происходит на этом свете? Ведь проблема в спине. У нее смещен позвоночный диск, а они делают уколы в ногу». Доктора стали использовать наркотические обезболивающие препараты, потому что им никак не удавалось снять боль в колене. «Беседуя с мамой по телефону, я поняла, что ее “залечили”. Она больше не говорила по-английски, а перешла на свой родной язык. Она плохо ориентировалась в реальности и путала слова. Я попросила сестру посадить маму на самолет и доставить ее к нам в клинику. Попав сюда, мама на следующее утро была обследована неврологом, а уже в обед ее осмотрел нейрохирург, и вечером ее поместили в больничную палату. На следующий день ей сделали операцию. Боль исчезла, и через четыре дня маму выписали. Через три недели она уже путешествовала по Африке на джипе, и ее самочувствие было великолепным!»

Эта история показывает, как реализуется деловая стратегия клиники Мэйо, задуманная для обслуживания всех без исключения пациентов; и здесь вовсе не обязательно быть матерью сотрудницы, чтобы получить срочную помощь.

Один молодой бизнес-консультант впервые почувствовал слабость в левой руке еще во время учебы в старших классах школы. В следующие четыре года в четырех разных городах его осмотрели более дюжины специалистов, в том числе хирурги и неврологи. Один доктор, признавая свое бессилие, сказал: «Сдаюсь. Мы ничего не можем обнаружить». Другой, специализирующийся на хирургии руки, сделал надрез от запястья до локтя, чтобы ослабить давление на нерв, которое, по его мнению, вызывало слабость. Но после операции симптомы остались без изменений, а позже начала слабеть и правая рука.

Невролог из другого крупного города поставил предварительный диагноз «мультифокальная моторная нейропатия (ММН) с блоком проведения», хотя симптомы блока проведения отсутствовали. Пациент сообщает: «У него не было достаточных аргументов, чтобы с уверенностью сказать, что это ММН, но он не хотел рассмотреть возможность другого, более серьезного и опасного заболевания, например бокового амиотрофического склероза (БАС), который еще называют болезнью Лью Герига». Самый безопасный способ лечения ММН при выраженных симптомах блока проведения предполагает внутривенное введение иммуноглобулина (ВВИГ), и пациент прошел шестимесячный курс лечения, хотя признаков блока проведения у него не было. «Радовало только то, что результаты такого лечения проявляются быстро и ощутимо, но его, естественно, не было», – поясняет пациент.

В конце концов молодой человек сам связался с клиникой Мэйо и пролетел на самолете полстраны, чтобы получить помощь. Первые же пять дней пребывания в клинике изменили его жизнь. «За очень короткий срок были рассмотрены возможности различных диагнозов и результаты обследований, что позволило доктору провести новые тесты, которые помогли нам быстро поставить точный диагноз», – сообщает пациент, у которого обнаружилась мультифокальная моторная нейропатия (ММН) с блоком проведения. Это заболевание встречается гораздо реже, чем ММН без блока проведения, но невролог клиники не раз сталкивался с ним. Молодой человек говорит: «Особенно важно то, что он посмотрел мне в глаза и уверенно сказал: это не БАС». Пациент заканчивает свой рассказ следующим образом:

Врач самостоятельно провел одно из обследований. Рассматривая снимки нервов, он произнес: «Удивительно! Это очень похоже на полиомиелит, но, поверьте, у вас его нет». Затем он указал на очень высокий уровень креатинкиназы и сказал: «Если бы я не видел всей остальной картины, я мог бы подумать, что у вас мышечная дистрофия. Но мы отчетливо видим, что у вас только переутомление мышц, причем не только в левой руке, а во всем теле. Вы даете чрезмерную нагрузку всем вашим мышцам. И все, что вам необходимо сделать, – это значительно снизить физическую активность». Мне было очень важно это узнать. Если бы не специалисты клиники Мэйо, я продолжал бы играть в футбол, не подозревая о том, что причиняю себе вред, и продолжал бы мучиться от бессонницы каждую ночь, теряясь в догадках, не поражен ли мой организм боковым амиотрофическим склерозом.

Пациент искренне выражал свою благодарность: «Это лучший врач из тех, кого я когда-либо встречал. Я сужу по тому, как он проводит обследования, как держится и общается с пациентами. Он действительно лучший врач из всех, кого я встречал». У молодого человека осталось очень хорошее впечатление от клиники, однако ему не хотелось бы сюда возвращаться. В течение пяти дней этот пациент получил информацию, которая, по его мнению, послужит ему долгие годы. Он заключает: «Надеюсь, состояние моего здоровья не ухудшится в будущем. Мне дали некоторые рекомендации, руководствуясь которыми я буду вести более здоровый образ жизни. Я узнал то, что мне было необходимо знать. Теперь по выходным мне не нужно тратить время на внутривенные инъекции и я могу вздохнуть с облегчением». Этот пациент испытал на себе эффективность целевой медицины. И конечно, он обратится в клинику в случае возникновения серьезных проблем со здоровьем.

Целевая медицина представляет собой интегрированную систему всестороннего лечения, которая призвана рационально и своевременно решить медицинские проблемы пациента. Практика целевой медицины позволяет пациентам и их семьям, приезжающим издалека или живущим неподалеку, получать полную и быструю помощь. Целевая медицина может включать высокоспециализированные услуги: однополюсное эндопротезирование сустава, косметическую хирургию, герниопластику. Однако клиника Мэйо не специализированный бутик, а скорее супермаркет медицинских услуг, в котором удовлетворяются практически все нужды – от лечения рака до косметической хирургии и от однополюсного эндопротезирования сустава до трансплантации органов.

Две приведенные выше истории позволяют судить об особенностях целевой медицины и о том, как она практикуется в клинике Мэйо на благо пациентов. В первом случае медицинские услуги были предоставлены быстро и квалифицированно. В течение 24 часов был поставлен диагноз и сделана операция (многим пациентам клиники делают операцию на следующий день после госпитализации). Во втором случае молодой человек, испытавший на себе действенность целевой медицины, выразил восхищение тем, что «за очень короткий срок были рассмотрены возможности различных диагнозов и результаты обследований, что позволило врачу провести новые тесты, которые помогли быстро поставить точный диагноз».

Ежегодно более 140 тысяч пациентов преодолевают более 180 км, тратя на дорогу более двух часов, чтобы попасть на лечение в клинику Мэйо. Получение медицинской помощи становится целью их путешествия, и они обычно останавливаются в гостиницах на три – пять дней, пока медики определяют диагноз. Они могут задержаться и на более длительный срок в случае госпитализации. Клиника предполагает, что у пациента дома имеется врач (или врачи), который будет проводить дальнейшее лечение. Не у всех пациентов лечение в клинике проходит столь же гладко и удачно, как в тех двух случаях, о которых мы рассказали, хотя они довольно типичны. И устные рекомендации от таких пациентов поддерживают имидж клиники Мэйо.

В этой главе мы выйдем за пределы медицинских услуг, предоставляемых клиникой, чтобы понять роль вспомогательных систем и структур, поддерживающих эффективное и индивидуализированное обслуживание пациентов. Сначала мы поговорим об особенностях интегрированной практики, в рамках которой все сотрудники (в том числе врачи) и все стационарные и амбулаторные услуги становятся частью единой организации. Затем мы выясним, какую роль играют комплексные медицинские записи в обеспечении оперативного и эффективного лечения. После этого обсудим особенности инфраструктуры, которая требуется для того, чтобы составить график ежедневного индивидуального приема нескольких тысяч больных. Далее мы проанализируем, каким образом клиника использует имеющиеся у нее средства, чтобы удовлетворять растущие требования пациентов. Наконец рассмотрим своевременные системы составления отчетов, которые необходимы для незамедлительного лечения. Однако начнем с истории целевой медицины в Рочестере.

Цель путешествия – Рочестер

Репутация докторов Мэйо сделала Рочестер целью путешествия многих пациентов еще за два десятилетия до открытия клиники в 1914 году. С конца 1880-х новые поселенцы Дакоты приезжали поездом в Рочестер, чтобы излечиться от серьезных заболеваний. Многие из них проезжали через Рочестер, мигрируя на запад. Истории, которые они слышали от других людей, заставляли их обращаться к докторам Мэйо. Молва о них быстро распространялась по всей стране, и в 1893 году пациентами больницы Святой Марии были представители 11 штатов: Миннесоты, Иллинойса, Канзаса, Миссури, Небраски, Нью-Йорка, Огайо, Висконсина, Северной и Южной Дакоты, Монтаны [41]41
  Clapesattle H. The Doctors Mayo. – Rochester, MN: Mayo Foundation for Medical Education and Research, 1969. – Р. 209.


[Закрыть]. За сто с лишним лет клиника в Рочестере превратилась в медицинский центр, который стал целью путешествия миллионов людей.

В экспозиции Зала наследия можно увидеть заключенную в рамку надпись – афоризм, принадлежащий Ральфу Уолдо Эмерсону: «Если человек способен лучше, чем его сосед – написать книгу, прочесть проповедь или сделать мышеловку, – то люди протопчут к его дому торную дорогу, живи он хоть в лесу». Такая же надпись много лет висела на стене последнего рабочего кабинета доктора Уильяма Дж. Мэйо. И этот факт свидетельствует о том, что доктора Мэйо расценивали свою практику в провинциальном городке как выполнение задачи, которую поставил Эмерсон перед Америкой в XIX веке. Местоположение Рочестера, казалось, менее всего способствовало тому, чтобы он стал медицинской Меккой. Но в конце XIX века мало кто из конкурентов мог похвастаться результатами, подобными тем, каких удалось добиться докторам Мэйо, – в глазах многих американцев, в том числе и медиков, они были представителями авангарда современной хирургии. И хотя их клиника имела неудобное расположение, пациенты «протоптали торную дорогу» к ее двери.

Спустя столетие конкуренция усилилась. Теперь качественные услуги, которые оказывают местные и региональные медицинские центры, доступны большинству американцев. Но, несмотря на это, ежегодно в клинику Мэйо приезжают американцы из всех 50 штатов и граждане еще 150 стран мира. Конечно, не все они направляются в Рочестер: кампусы во Флориде и Аризоне ежегодно принимают соответственно 20 тысяч и 25 тысяч пациентов – соотечественников и иностранцев. Рочестер, небольшой город с населением 100 тысяч человек, имеет более 5 тысяч гостиничных номеров. Около 65 % из них заполняются пациентами, которые ежегодно в количестве 95 тысяч приезжают в клинику Мэйо, преодолевая расстояние более 180 км.

Клиника создала систему обслуживания, которая обеспечивает эффективное и своевременное лечение приезжающих сюда пациентов с серьезными заболеваниями. Однако президент и генеральный директор клиники Денис Кортезе подчеркивает, что местные пациенты не должны подолгу с тревогой ожидать постановки диагноза, даже если они могут отправиться ночевать к себе домой. В среднем пациент проходит обследование, узнает свой диагноз и получает медицинскую помощь, включая начальный лечебный курс или сложную операцию, в течение трех – пяти дней.

После обработки спонтанных комментариев участников фокус-группы, касающихся неожиданной для них оперативности лечения, маркетинговый отдел клиники добавил еще один вопрос о том, насколько удовлетворены обслуживанием постоянные пациенты. Результаты показали, что системы и процессы, которые эффективно контролируют формирование у пациентов впечатления о клинике, столь же важны, как и предлагаемые им медицинские услуги, удовлетворяющие их нужды. Опрос 36 тысяч человек показал, что оперативность столь же сильно коррелирует с общей удовлетворенностью пациентов, как и их взаимоотношения с врачами и даже результаты лечения. Это не стало сюрпризом для Лори Вилшузен, директора по маркетингу клиники Мэйо, ответственной за проведение исследований, выясняющих уровень удовлетворенности пациентов. Она говорит: «Пациенты могут быть не способны оценить навыки врача или точность тестов, но они чутко реагируют на системы, которые удовлетворяют их нужды и экономят их время. И чем оперативнее мы принимаем решения, тем с большим доверием люди относятся к тем компонентам услуги, которые они не могут оценить».