Текст книги "Умный, стань богатым! Творческое мышление в бизнесе"

Автор книги: Колин Тернер

сообщить о нарушении

Текущая страница: 10 (всего у книги 11 страниц)

самоотдачей. Когда сотрудники понимают, в чем заключается их общее предназначение, они яснее видят, какой вклад могут внести в деятельность компании. Корпоративная

миссия способствует слаженной работе и творческому взаимодействию отдельных

сотрудников при сохранении самостоятельности суждений и полной реализации

индивидуального потенциала. Чтобы корпоративная миссия стала подлинным двигателем

компании, стимулом к росту продуктивности и заинтересованности в работе, она должна

быть понята и осмыслена каждым сотрудником организации. Задача руководителя —донести корпоративную программу до своих подчиненных, но с этой задачей справится

только тот, чьи слова не расходятся с делом. Успешный руководитель, подлинный лидер

компании способен зарядить своих подчиненных, воодушевить и настроить на

осуществление общей миссии. Последнее достижимо только при одном условии: если

лидерские качества будут сформированы у каждого сотрудника.

Задача руководителя – донести корпоративную программу до своих подчиненных , но с

этой задачей справится только тот , чьи слова не расходятся с делом .

Мы должны развивать лидерские качества в себе и своих подчиненных и передавать

эстафету следующим поколениям. Лидерство – это капитал, который дает большие

проценты, и не только в бизнесе, но и в жизни семьи, города и общества в целом. Мы

должны стать ролевыми моделями и влиять на людей своим примером; вдохновлять

подчиненных и способствовать реализации их огромного потенциала, преодолению

стереотипов традиционного мышления. Мы должны научить их рисковать ради

осуществления мечты, видеть и использовать новые возможности и стремиться к

осуществлению личного предназначения и корпоративной миссии.

В настоящее время наше общество во многих отношениях находится на перепутье дорог.

С одной стороны, мы переживаем серьезный кризис, но с другой – стоим на пороге

гигантского прорыва в области мышления. И масштабы этого прорыва будут тем

значительнее, чем больше людей будут жить в соответствии с универсальными

принципами, станут лидерами, преодолеют существующие парадигмы и зоны комфорта и

примут твердое решение повысить личный вклад в жизнь общества и деятельность своей

организации.

Новое название или новое мышление?Как сформировать новую парадигму лидерства и с чего начать? Возможно, с замены

некоторых слов (таких, как «менеджер» или «управляющий») на другие, более

подходящие. Термин «менеджер» происходит от английского глагола to manage 1 . Что в нем

особенного? И вообще, неужели название так важно? Очень важно. Имена и названия

оказывают огромное воздействие на восприятие обозначаемого ими предмета (явления).

Как следствие они влияют на наше поведение и отношение к предмету. Имя может в

буквальном смысле слова дать толчок к возникновению парадигмы. Так, благородная

фамилия Сент-Джон-Стивенс вызывает совершенно иные ассоциации в сознании

англоговорящих, чем, к примеру, неблагозвучная фамилия Блоггс 2 , вне зависимости от

происхождения, рода занятий и характера людей, которые носят эти имена.

Если вы – руководитель, вспомните, что вы почувствовали после своего назначения. Вы

стали по-другому смотреть на вещи, не так ли? Раньше вы жа-

1 Управлять, руководить, а также: справляться, обходиться (как с вещами, так и с людьми).

По мнению автора, люди, которыми управляют (manage), приравниваются к вещам.

2 По свидетельству американских респондентов, первая фамилия (Сент-Джон-Стивенс) вызывает в их сознании положительные ассоциации, и на это есть свое объяснение: Сент-

Джон-Стивенс – фамилия двойная, которая образовалась за счет слияния двух частей

«Сент-Джон» и «Стивене». Такое слияние происходит в том случае, если девушка, которая

выходит замуж (как правило, кинозвезда, известная певица либо дочь богатого или

знаменитого человека), хочет сохранить свою девичью фамилию из соображений

престижа. Для этого она присоединяет фамилию мужа (в данном случае, Стивене) к своей

фамилии (Сент-Джон). Таким образом, двойная фамилия типа Сент-Джон-Стивенс

считается престижной. Фамилия Блоггс, напротив, воспринимается как непривлекательная

и смешная. Приблизительным аналогом этой пары для русского сознания могут стать

фамилии Царев и Кубышкин.

ловались на определенные проблемы, но теперь, когда новая должность развязала вам

руки и дала возможность разрешить их, вы стали иначе воспринимать свои трудности.

Самый быстрый способ сменить парадигму мышления – это дать человеку новое «имя» и

должность (положение). Новая парадигма в свою очередь оказывает огромное воздействие

на поведение и установки сознания.

Вспомните другие примеры из собственного опыта. Что произошло с вашей парадигмой

жизни, когда вы вступили в брак, то есть перешли из несемейного состояния в семейное?

Или напротив, когда вы разошлись со своим мужем (женой) и вернулись в исходное

(несемейное) состояние? Вы помните, как изменилось ваше восприятие жизни после

смены карты (парадигмы)? Вы помните, как менялся круг наших обязанностей после

каждого нового продвижения по службе или с каждой важной вехой в жизни семьи? Что

произошло, когда вы стали тетей или дядей, бабушкой или дедушкой, матерью или отцом?

Вы прочувствовали новое «имя», осознали новую роль и ощутили значительные перемены

в собственной жизни? Новая парадигма – это революционное изменение. Названия

должностей тоже связаны с определенными парадигмами: продюсер создает, менеджер

контролирует, а лидер ведет.

В последнее время названия должностей в деловом английском языке значительно

меняются: термин front-line leader 1 постепенно вытесняет старое обозначение supervisor 2 .

Термины Managing

1 Дословный перевод: «лидер переднего края», обозначение руководителя.

2 Инспектор, контролер, супервизор; реже – руководитель (от глагола to supervise —смотреть, наблюдать, контролировать; заведовать).

Director 1 , Chalrman 2 или Chief Executive 3 приходят на смену слову «босс». Между тем

слово «manager» 4 , которое предполагает идею управления и контроля, по-прежнему

остается, a «leader» 5 используется только для обозначения главы государства. Создается

впечатление, что слово «лидер» нам неприятно, как, впрочем, и сопутствующие ему обязанности. Не исключено, что у этой ситуации есть и другая, более важная причина: лидера не назначают, его выбирают.

Вам нравится, когда вами управляют? Вам нравится управлять другими людьми? Или вы

предпочитаете идти за лидером и вести за собой людей? Понятие менеджмент и

управление в отличие от лидерства нередко создает иллюзию контроля. Руководитель, который оперирует парадигмой управления, подчас стремится к тому, чтобы будущее было

столь же предсказуемым, как и прошлое. Он боится перемен и старается сохранить

существующий порядок.

Термины, которые несут в себе идею контроля, сегодня устарели. В том числе и слово

«менеджер». В англоязычном мире оно по-прежнему используется для обозначения

руководителя. Между тем слово «лидер» намного лучше, чем «менеджер», и гораздо

больше удовлетворяет и руководителей, и тех, кто идет за ними. Но даже если мы оставим

прежнее название, мы можем изменить отношение к понятию и тем самым создать новую

парадигму. Если мы скон-

1 Директор-распорядитель.

2 Председатель (совета директоров компании).

3 Президент компании, главный исполнительный директор.

4 Руководитель; менеджер.

5 Лидер, руководитель, глава.

центрируем все свое внимание на специфических методиках, списке необходимых

действий и требованиях сиюминутной необходимости, мы добьемся весьма

незначительных результатов. Качественный скачок эффективности невозможен без смены

парадигмы. Мы должны изменить отношение к своей должности и ее названию. В

результате мы увидим собственное положение с новых позиций, которых не видели

раньше.

Чтобы высвободить творческую энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с

тем же уважением, что и к клиентам своей компании.

Парадигма, основанная на принципах

Нынешняя парадигма кадровой политики во многом преодолела авторитарные модели

прошлого и прежние взгляды на человеческие ресурсы. Однако сейчас наступило время, когда даже эта, более прогрессивная модель мышления устарела и должна уступить место

новой парадигме. Парадигма кадровой политики, или людских резервов, предполагает

такое отношение к сотрудникам, согласно котором)’ люди – это основной ресурс

организации. Не оборотный капитал, не материальное имущество, а люди, с сердцем и

умом, с творческими способностями, профессиональными качествами и

изобретательностью, которые можно развивать с целью дальнейшего эффективного

использования. Это превосходно, но парадигма, основанная на принципах, предполагает

более целостный взгляд на человека. Согласно этой парадигме человек действительно

представляет собой главный капитал и ресурс компании, но не только. Человек – это

духовное существо, которое ищет смысл во всем, что делает, и стремится делать то, что

важно и нужно.

Эта парадигма предполагает руководство на основе универсальных принципов —естественных законов и важнейших общественных ценностей,– свойственных каждой

великой цивилизации. Руководители, которые действуют на основе принципов, понимают, что творческий потенциал и инициативность сотрудников превосходит границы

дозволенного в их положении. Он значительно шире. Чтобы высвободить творческую

энергию подчиненных, мы должны относиться к ним с тем же уважением, что и к

клиентам своей компании 1 .

Подобное отношение вызывает мощную ответную реакцию, а именно преданность

сотрудников. Преданность, которую нельзя купить ни за какие деньги. Эта парадигма ведет не только к росту производительности труда, которой мы постоянно добиваемся, но, что еще более валено, способствует эффективному развитию личности и

профессиональному росту. Если мы будем заботиться о своих сотрудниках, наша прибыль

возрастет. Подчиненные – это наши внутренние клиенты и потребители, и их отношения

с внешними клиентами строятся по той же модели, что и наши отношения с

подчиненными. Одним словом, если мы будем заботиться о своих внутренних клиентах, они в свою очередь позаботятся о внешних – то есть о тех, кто обеспечивает прибыль.

1 См. «Закон услуги» (глава 2, раздел «Семь универсальных законов»).

Парадигма управления

Конечно же, я не призываю вас отказаться от управления и управляющих. В противном

случае исчезнут системы и процедуры, возникнет хаос и путаница. Все, что нам нужно,—это изменить мышление. В каждой организации есть три важные роли: Производитель

(продукта/услуги), Управляющий и Лидер, и каждая из них важна для успеха предприятия

в целом. Между тем мышление людей во многих организациях строится на основе

парадигмы управления. Управление предполагает формирование структур и разработку

методов, быстрое реагирование на рыночную ситуацию, повышение производительности

труда и снижение затрат, анализ стоимости и эффективности, преодоление отклонений. Но

оно никак не связано с направлением и ориентацией на корпоративную миссию. Если

направление выбрано неверно, будут ли эффективны наши системы? 1

Я хочу еще раз подчеркнуть, что руководитель может быть очень серьезным и

добросовестным человеком, опытным профессионалом, но его деятельность не будет

эффективной, если он не осознает, почему занимается избранным делом, и не поймет всю

важность этого знания. Если руководитель не любит свою работу и не способен увлечь

подчиненных своим примером, он будет вынужден усилить контроль и следить за

внедрением своих методов. Отсутствие эффективной коммуникации означает отсутствие

понимания и как следствие веры. Идея, которая не была донесена до сотрудников и понята

ими, не встретит энтузиазма с их стороны.

1 Разъяснение этого положения см. в главе 1, раздел «Эффективность = рациональность?»

Руководитель должен вести подчиненных своим примером – от этого напрямую зависит

эффективность и производительность труда коллектива: чем убедительнее действия

лидера, тем выше эффективность. Руководитель должен опираться на парадигму

лидерства. Если руководитель действует на основе этой модели, его подчиненные

переключаются на парадигму заинтересованности. Они стремятся повысить свой вклад в

деятельность компании, а не просто ходят на работу. Новое мышление и новый взгляд

нередко требует стимула извне. Время от времени нам необходимо отвлекаться от своей

работы и входить в мир других людей.

Катализаторы перемен

Самообразование и обучение могут дать такой стимул, но, к сожалению, очень многие

люди читают только отраслевые журналы и газеты. Если мы замкнемся на своей

специальности, как мы получим стимул извне? Вспомните: самые яркие, революционные

идеи поступают от «аутсайдеров» – людей на периферии, которым нечего терять.

Найдите время и почитайте работы мудрецов и философов, изучайте другие культуры, наслаждайтесь искусством, путешествуйте. Это вовсе не блажь. Эти виды деятельности

следует культивировать и поощрять, а не смотреть на них свысока. Именно они могут

стать катализаторами новых идей и дать необходимый стимул дальнейшему росту и

развитию.

Идеи приходят из разных источников, и, для того чтобы поддержать дух лидерства, компания должна поощрять стремление сотрудников знакомиться с другими сферами

деятельности, расширять круг познаний. В противном случае ей грозит синдром

ограниченного мышления, неизбежно сопутствующий узости интересов.Компания должна развивать своих сотрудников и оказывать им необходимую поддержку: одним – в преодолении стереотипов традиционного мышления, другим – в выявлении

скрытых способностей с целью повышения эффективности. Последнее осуществляется за

счет консультирования и предоставления необходимых рекомендаций. Парадигма

лидерства состоит в раскрытии потенциала сотрудников и предполагает терпение.

Лидер, который действует в соответствии с универсальными принципами, знает, что

каждый сотрудник, член рабочей группы или семьи, вне зависимости от того, как он

понимает жизнь, может и хочет внести ценный вклад в деятельность своей группы

(организации).

Человек, который увидел только три буквы «в» из шести 1 , заметит и все остальные, если

его мышление будет переориентировано, а энергия электрической лампочки при условии

высокой концентрации превратится в энергию лазерного луча. Крупные организации

должны развивать лидерское мышление и постепенно переходить на новую

концептуальную основу, которую я называю «философией собора». Представьте себе, как

бы выглядели сейчас средневековые соборы, если бы они строились в спешке. Какими бы

стали эти колоссальные сооружения, если бы архитектор стремился воплотить свой

замысел уже при жизни? И вообще, дошли бы они до наших дней?

Тот , кто руководит из любви к власти и творит из любви к собственному эго , не способен

удержать доверие людей, идущих за ним.

1 См. главу 1, пример из раздела «Смена парадигмы».

Лидер должен сформулировать видение, общий смысл деятельности и разделить его со

своими последователями. Тот, кто руководит из любви к власти и творит из любви к

собственному эго, не способен удержать доверие людей. Руководитель, который доверяет

своим подчиненным, вызывает ответное доверие с их стороны. Миссия компании

становится миссией сотрудников, и соображения каждого из них принимаются во

внимание. Собор – это блестящий пример общего замысла, объединившего несколько

поколений творцов.

Высшее качество

В давние времена жили в Аравии два мальчика, Ясид и Гарун. Они очень сдружились и

вместе испытали немало приключений. Прошло детство, пролетела юность, и мальчики

расстались. Гарун разбогател и сделался шейхом, а Ясид остался бедняком. Он мастерил

веревки на продажу и этим зарабатывал на жизнь.

Однажды, когда Ясид продавал свой товар на одной из багдадских улиц, он столкнулся

лицом к лицу с Гаруном. Неожиданная встреча обрадовала шейха, и он пригласил друга

детства к себе на службу. Он предложил ему должность придворного поставщика

фиников, и Ясид с радостью согласился. К столу шейха допускались только отборные

плоды, поэтому обязанностью Ясида было искать и закупать самые лучшие финики.

Ясид отправился в путь на верблюде и через неделю вернулся с грузом фиников, которые

казались ему прекрасными. Однако советники шейха отведали их и сочли привезенные

плоды недостойными королевского стола. Они сказали Гаруну, что Ясида нужно прогнать.

Выслушав их совет, Гарун отрицательно покачал головой. «Вы не понимаете Ясида,—возразил он своим приближенным.– Всю свою жизнь он прожил в бедности, поэтому он

не в состоянии отличить плохие финики от хороших. Он уверен, что привез отборные

плоды, потому что еще не вполне привык к своему новому положению. Мы должны

проявить снисходительность к Ясиду».

И шейх Гарун отдал советникам следующее распоряжение: «Каждый день вы будете

приносить Ясиду финики на обед. Сначала – плохие, затем хорошие, лучшие и, наконец, самые лучшие. Так он увидит различие, и тогда, уверяю вас, Ясид будет прекрасно

справляться со своими обязанностями».

Шейх не ошибся. Ясид искренне желал разобраться во всем и очень скоро стал настоящим

профессионалом. Теперь он выбирал только самые лучшие финики и для шейха, и для себя самого. Эта история говорит нам о том, что эффективное руководство начинается с

уважения к подчиненному, с понимания того, как он видит мир.

Если человек не воспринимает что-либо сразу (к примеру, замечает только три буквы «в»

из шести), значит ли это, что он глуп? Гарун думал о потенциале своего поставщика, который нужно развивать и воспитывать, а советники Гаруна сосредоточились на качестве

плодов и на том, что финики Ясида не соответствовали их требованиям. Помимо всего

прочего эта история показывает нам, что качество тоже может быть относительным.

Итак, что же такое высшее качество? Неужели оно так же субъективно, как красота? Чем

сильнее характер, вера, любовь и гордость творца, тем лучше его творение.

Развитие характера повышает качество личности, то есть субъективное качество. Чтобы

повысить качество в объективном плане, нужно развивать профессионализм, ответственность и сознательность труда в рамках общей (корпоративной) миссии.

Почему? Потому что мы не изменим результатов своей работы в лучшую сторону, если не

узнаем, на что способны. Подлинный лидер видит в подчиненном качества, которые

можно развить, и не считает, что первоначальная неудача – непременный знак

долговременной неэффективности.

Лидерские качества помогают нам направить свой потенциал на эффективное обучение, познание и как следствие финансовое благосостояние. Если мы поверим в своих

подчиненных, мы повысим их самооценку и дадим толчок к профессиональному росту

сотрудников. Механизм прост: человек, на которого возлагаются большие надежды, чувствует это и старается оправдать ожидания. К сожалению, очень многие люди

недооценивают свои силы и тем самым пренебрегают собственными природными

ресурсами. Интересный факт: когда британских иммигрантов спрашивают, почему их дети

добились успеха, эти люди отвечают: «Потому что они много работали». И напротив, коренные британцы склонны объяснять успех своих детей талантом или удачей. Если

ребенок верит в свою способность оправдывать ожидания, он сохранит ее и во взрослой

жизни.

Если вы хотите стать подлинным лидером для своих детей – вне зависимости от того, сколько им лет,– приучите их к мысли о том, что любое достижение требует прежде всего

труда и только затем – дарований. Но как привить им эту мысль? Поддержкой и

помощью, словом и личным примером.

Естественный способ

Самый естественный способ воздействия – это живой пример. Процесс развития в

природе предполагает четыре этапа: посев – весной, рост – летом, жатва – осенью и

хранение – зимой. Эта модель применима и в бизнесе: сначала– «посев», затем —«рост», «жатва» и «хранение», или закрепление. Руководители должны воспользоваться

схемой, которую предлагает природа,– в противном случае спад неизбежен.

Чтобы стать лидером , нужно следовать примеру природы . Мы становимся лидерами в

результате естественного процесса развития , а не за счет изучения новейших методик.

Этот способ, описанный в трудах восточных философов, представляет собой общий

принцип руководства. Мы становимся лидерами в результате естественного процесса

развития, а не за счет изучения новейших методик. Тот, кто способен взрастить то, что

дала природа, и воодушевить других людей своим примером, становится подлинным

лидером. Если сорняки заглушают растение, оно погибает; если человеку не хватает

воздуха, он заболевает; если задыхается целая организация, возникают сотни проблем, которые несут в себе опасность и неизбежно приводят к хаосу.

Если организация задыхается, это означает, что благосклонность руководства не

распространяется на рядовых сотрудников, а пожелания последних не доходят до

руководства.

• Подлинный лидер ответственно относится к своим обязанностям, но подчас не

стремится руководить: он идет навстречу пожеланиям подчиненных.

• Подлинный лидер занимает руководящую должность, но не стремится к власти. Как

следствие он не подавляет своих подчиненных и способствует созданию спокойной

атмосферы в коллективе.

• Подлинный лидер становится лидером не ради денег или славы, но, несмотря на это, получает и то и другое в изобилии.

• Подлинный лидер не считает себя особенным, потому что знает: нет человека, который

был бы лучше остальных.

• Подлинный лидер концентрируется на универсальных принципах, а не на собственном

эго, и добивается эффективности за счет минимальных усилий.

• Подлинный лидер избегает эгоцентризма. Он остается собой и не старается произвести

впечатление.

• Подлинный лидер никогда не бывает тираном. Он не нападает и не защищается и всегда

старается взглянуть на ситуацию с двух сторон (мы не увидим четкой картины того, что

происходит за окном, если оно вымыто только с одной стороны).

• Подлинный лидер уделяет равное внимание всем спорам и разногласиям и учитывает

предрассудки, свойственные сторонам.

• Подлинный лидер смотрит на то, что действительно происходит, а не на то, что могло бы

произойти, но не произошло. Он трезво оценивает ситуацию и, делая меньше, способен

достичь большего.

• Подлинный лидер не притворяется, что знает,– он честно признается в своем незнании.

• Подлинный лидер понимает, что вознаграждение за труд представляет собой

естественное следствие труда.

Амбиции и честолюбие

Единственный способ добиться расположения и уважения людей – это заслужить его. В

конечном счете люди видят наше истинное лицо и судят о нас по тому, кто мы есть на

самом деле, а не по тому, кем хотим казаться.

Атмосфера взаимного доверия не создается за один день. Этот процесс требует времени и

труда. Искренность – не водопроводная вода, которую можно «включать» или

«выключать». Если подчиненные замечают, что руководитель старается произвести на них

благоприятное впечатление, казаться милым и любезным, они понимают, что это

неспроста, и задумываются о его мотивах.

В долговременном плане истинные мотивы человека обязательно обнаружатся, и никакие

методики , даже самые совершенные, не скроют их .

Правильные мотивы гораздо более важны, чем правильные действия. Если руководитель

искренен со своими подчиненными, ему не приходится трубить об этом – его

искренность проявляется в поступках и вскоре становится очевидной для всех.

Большинство людей хотят от своих руководителей одного и того же. Мы все хотим, чтобы

те, кто стоит над нами, были честными, правдивыми и искренними, чтобы они заботились

о наших интересах и мы могли им доверять.

Честолюбие необходимо каждому из нас: оно помогает нам выжить, но стремление к

успеху – это одно; а личные амбиции, которые не дают нам успокоиться, становятся

причиной стрессов, фрустрации и волнений,– это другое.

Здоровое честолюбие (стремление к успеху компании или рабочей группы) – это лучший

способ для лидера проявить свои таланты, добиться поощрения или дальнейшего

продвижения по службе. Подчеркнем: здоровое честолюбие, а не личные амбиции со

всеми сопровождающими их явлениями, а именно завистью, интригами и враждой.

ЛояльностьЛояльность подчиненных – это самая большая радость для руководителя. Соответственно

нелояльность – самая большая боль. Кто знает? Может быть, Цезарь сильнее страдал от

предательства Брута, чем от удара его кинжала? Единственный способ завоевать

преданность человека – это заслужить ее и проявлять лояльность к другим людям. Только

тот, кто уважает чужую точку зрения, принимает во внимание чужие проблемы, чаяния

и стремления, способен завоевать лояльность коллег, подчиненных и друзей.

Если вы оказали человеку услугу на определенных условиях , не ждите от него лояльности

.

Безусловно, существуют руководители, которые доверяют своим подчиненным и не боятся

ответственности. Они искренне заинтересованы в благополучии сотрудников и держатся с

ними открыто, честно, поступают по справедливости. Такой лидер благотворно влияет на

своих подчиненных и способствует их развитию.

Чтобы завоевать лояльность, нужно быть честным, искренним и справедливым, доверять

подчиненным и не бояться ответственности, но это еще не все. Главное – не ставить

условий. Все, что мы делаем, мы должны делать безвозмездно. Если вы оказали человеку

услугу на определенных условиях, не ждите от него преданности. Вы будете

разочарованы, но механизм «ты – мне, я – тебе» в данном случае не работает. Возможно, именно поэтому люди жалуются на недостаток лояльности, вместо того чтобы заслужить

ее. Лояльность возможна, но ее нужно заработать, и мы сами должны решить, стоит ли она

той цены, которую необходимо заплатить.

Делайте то, что требуете от других

Некоторые руководителя полагают, что должность освобождает их от выполнения

требований, которые предъявляются к рядовым сотрудникам. Они считают, что их

(руководителей) задача заключается в том, чтобы отдавать распоряжения и говорить

подчиненным, что нужно делать. При этом сам руководитель отнюдь не обязан исполнять

то, что требует от остальных. Это не так. Если мы говорим одно, а поступаем совершенно

по-другому, наши слова производят обратный эффект. Помните: руководство – это

прежде всего коммуникация. Руководитель неизбежно оказывает воздействие на

подчиненных, но характер этого воздействия зависит от характера направляемых

сообщений.

Сильные и слабые стороны компании, семьи или группы – это отражение сильных и

слабых сторон ее руководителя. Зайдите в офис любой организации, и уже через несколько

секунд вы почувствуете ее энергетику. Люди, приходящие извне (клиенты и потребители), быстро замечают, какие отношения связывают руководителя и коллектив, довольны ли они

друг другом.

Если подчиненные не выполняют ваших требований, взгляните на себя и ответьте на

следующий вопрос: делаете ли вы то, чего добиваетесь от них? Или вы считаете, что для

вас это необязательно? Если вы постоянно опаздываете, как вы можете ждать

пунктуальности от своих сотрудников? Что дозволено одному, дозволено и другому – так

рассуждают люди. Эффективное руководство предполагает знание и учет этого принципа.

Подчиненные выполнят наши требования, если увидят, что мы сами их выполняем.

Чтобы усвоить принципы лидерства, нужно постоянно помнить о них и жить в

соответствии с ними, и со временем они станут частью нашего «я». Чем чаще мы

вспоминаем о них и применяем на практике, тем эффективнее наше руководство. Рядовой

сотрудник – не машина. Это самостоятельная личность с определенной точкой зрения и

взглядами на жизнь. Он сам решает, что делать, а что – нет, и как реагировать на стимулы

сверху. Мы должны быть чуткими и внимательными по отношению к подчиненным. Это

качество поможет нам понять их; увидеть, как они воспринимают себя, нас и наши слова.

Чем сильнее чуткость, тем глубже понимание.Люди, у которых есть лидер и общее стремление, более уверены в себе и своих

способностях. Когда они верят, что их деятельность ценна и важна, они не боятся быть

собой. Они воссоединяются со своим подлинным «я» и эффективно используют

природный потенциал, о котором не знали раньше. Подлинная природа человека гораздо

более действенна, чем все иллюзии и миражи,– она заключает в себе огромную силу.

Обретая свое истинное «я», люди становятся хозяевами самим себе и руководят собой.

Будьте верны своей подлинной сущности, и вы станете лидером!

Эпилог

БЫТЬ СОБОЙ

На холме, близ древнего города Троя, стояла статуя воина. В руках у него был лук с

натянутой тетивой и стрела. Воин будто готовился выстрелить из лука. Легенда гласит, что

стрела указывала на место, где был зарыт сундук с сокровищами знания. Говорили, что в

сундуке находились свитки и письма, которые раскрывали тайну смысла жизни.

Шли годы, и многие троянцы пытались отыскать этот сундук. Они вели свои поиски в

направлении, подсказанном стрелой, но не могли найти сокровище мудрости… Пока

однажды в городе не появился некий человек с творческим складом ума и не изучил

ситуацию. Он сразу же понял, что старые методы никуда не годятся, и решил взглянуть на

проблему с новых позиций.

Многие люди говорили ему о том, что продолжать поиски бесполезно. Они неосознанно

пытались убедить нашего героя стать таким, как все, и видеть в этой истории простую

легенду. Но он никого не слушал и предпочитал мыслить и действовать самостоятельно.

Одним это не нравилось, других – удивляло и всех вместе – забавляло, потому что его

рвение было не ново. Тем не менее все они сходились на том, что новый искатель

сокровищ остается самим собой, и испытывали к нему смешанное чувство зависти и

уважения.

Однажды наш герой сел напротив статуи и стал пристально смотреть на нее. Он никуда не

торопился, его глаза и сознание были открыты, и он ждал разгадки, какой бы она ни была: очевидной, странной или необыкновенной. Он приходил на это место снова и снова и

каждый день, в три часа, замечал одну и ту же картину: тень от стрелы падала к подножию

двух гор, возвышавшихся на горизонте. Там он и нашел то, что искал с таким упорством: сокровище мудрости. С этого дня каждый, кто искренне стремился взглянуть на свою

проблему по-новому получал необходимый ответ. Жители города навсегда запомнили

нашего героя. Они восхищались им, потому что он остался самим собой.

Только тот, кто верен себе, становится творцом своей жизни. И чем сильнее эта верность, тем выше наша способность к творчеству и восприятию новых идей. Путь к самому себе

лежит через постоянное самонаблюдение и самоанализ. Мы должны понять, почему мы

думаем и поступаем именно так, а не иначе. Единственный способ изменить свою жизнь