Текст книги "Стратегическое управление"

Автор книги: Игорь Ансофф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 37 (всего у книги 40 страниц)

6.2.7. Сопротивление и власть в организации

Редко случается так, чтобы сопротивление персонала спонтанным изменениям удавалось обратить в поддержку. Это случается, как мы упоминали в предыдущей главе, когда организация попадает в кризисное положение и персонал дружно поддерживает перемены, сулящие преодоление кризиса. Это также может произойти, когда опытному управляющему удаётся убедить персонал в возможности достижения «земли обетованной» и победы над «смертельным врагом». В большинстве случаев, даже когда удавалось свести сопротивление к минимуму, всегда остаются группы и лица, чьё сопротивление изменениям подавить не удаётся.

Поэтому группа инициаторов должна обладать достаточной силой для преодоления остаточного сопротивления. Размер группы должен сообразовываться с силой сопротивления.

Если сил недостаточно, никакого изменения и не произойдёт. Если же силы истощатся в ходе преодоления сопротивления, изменения так и не будут внедрены.

В начале эры стратегического планирования, когда впервые было отмечено возникновение сопротивления, стало понятно, что на его преодоление необходимы определённые силы. Практика показала, что для осуществления стратегических перемен нужны поддержка и внимание со стороны высшего руководства.

Однако силы использовались на навязывание фирме новой стратегии, а не на преодоление сопротивления. В результате давление со стороны управляющих и поддержка новой стратегии должны были осуществляться постоянно для поддержания её внедрения. Как мы уже говорили, во многих случаях после нескольких лет активной поддержки внимание высшего руководства переключалось на другие неотложные вопросы. Когда это происходило, оппозиция возобновлялась и «выдворяла» новую стратегию или подавляла плановую основу новой стратегии.

В более редких случаях, когда высшее руководство твёрдо поддерживает плановую систему в течение длительного времени, происходит постепенная структурная адаптация: управляющие – сторонники плановой системы сменяют её противников, возникает поддержка планированию, персонал постепенно привыкает к новой точке зрения. Однако это – медленный процесс, он может растянуться от 5 до 10 лет.

6.2.8. Учёт сопротивления в плане изменений

В 6.1.14 мы приводили ряд приёмов минимизации сопротивления персонала. Можно предложить следующие меры по снижению систематически возникающего сопротивления.

Создать необходимый управленческий потенциал, выделив на это дополнительные средства и установив чёткое распределение времени людей, запланировать расширение численности управляющих.

Предусмотреть в плане внедрения изменений программу повышения квалификации. Это можно сделать, предварив начало процесса подготовительным курсом обучения. Ещё более эффективно, и об этом будет сказано в гл. 6.4, было бы разбить процесс на этапы (модули) и предварить каждый из них специальной подготовкой.

Насколько возможно, следует действовать по следующей схеме: изменение поведения персонала —> наращивание организационных усилий —> стратегические действия.

Сделайте процесс изменений максимально продолжительным, что дополнительно обеспечит своевременную и эффективную реакцию на изменения во внешней среде.

6.2.9. Выводы

Сопротивление системы изменениям возникает тогда, когда текущая производственно-хозяйственная и стратегическая деятельность внутри фирмы ведёт борьбу за управленческий потенциал организации. Если не принять специальных мер, то текущие производственно-хозяйственные задачи вытеснят стратегические.

Сопротивление системы возникает и тогда, когда организационная компетентность не соответствует уровню агрессивности стратегии фирмы.

Сопротивление будет определяться несоответствием между наличным и требующимся потенциалом и между стратегической деятельностью и организационной компетентностью. Сопротивление обратно пропорционально темпам внедрения изменений. Третьим источником сопротивления является последовательность действий в процессе изменений. Когда применяется последовательность «Стратегия -> Организационная компетентность -> Изменение поведения», сопротивление будет максимальным. Когда последовательность обратная – сопротивление минимальное.

В большинстве случаев (см. гл. 6.1) «стартовая площадка» уменьшит, но не устранит сопротивление. Комбинированное сопротивление (системы + персонала) будет ощущаться на всём протяжении процесса изменений. Поэтому для успешного завершения спонтанных изменений необходимо сосредоточить значительные усилия. Длительность процесса должна быть увязана с наличием времени, следует выделить достаточный потенциал, а руководители должны пройти подготовку по вопросам стратегического анализа.

6.3. Другие способы осуществления спонтанных изменений

В предыдущих двух главах изложено отношение к сопротивлению в различных фирмах и организациях.

Отношение это можно охарактеризовать как пренебрежительное. Фирмы внедряют новую стратегию, не подготовившись к сопротивлению, а когда оно возникает, начинают бороться с ним спонтанно.

Такое отношение может быть оправдано, когда незначительные изменения в стратегии происходят эволюционно. Сопротивление изменениям в этом случае не настолько велико, чтобы ему уделять особое внимание.

Однако по мере того, как стратегические спонтанные изменения становятся всё более частыми, убытки, порождаемые сопротивлением, будут всё больше привлекать внимание к управлению переходными процессами.

В данной главе мы предлагаем четыре подхода к проблеме управления в условиях спонтанных изменений, сравниваем их достоинства и недостатки и рекомендуем методику выбора в соответствии с обстановкой.

6.3.1. Принудительный метод проведения изменений

Предшествующие рассуждения показывают, что при внедрении стратегических перемен на фирме поддержка и влияние высшего руководства используются обычно для преодоления сопротивления планированию. Далее, внедрение новой стратегии является первой и важнейшей заботой, после чего начинают постепенно выявляться недостатки системы. Понимание необходимости изменения критериев и структуры управления (если до этого доходит дело) приходит в последнюю очередь.

Назовём метод внедрения спонтанных изменений, который следует за методом определения последовательности и предусматривает использование силы для преодоления сопротивления, процессом принудительных изменений.

Как показывает опыт, принудительное изменение – процесс дорогостоящий и нежелательный в социальном аспекте, но он даёт преимущество во времени стратегического реагирования. Таким образом, принудительный метод должен использоваться в условиях острого дефицита времени, когда требуется незамедлительная реакция.

Но когда природа сопротивления ясна, откровенного проявления силы, как это обычно бывало в прошлом, не требуется. Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

· Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате изменение терпит крах ещё до появления новой стратегии.

· Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

· Неспособность устранить первопричину сопротивления.

· Преждевременные структурные перемены. В результате – замедление темпов изменений.

· Игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате – саботаж изменений.

· Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям, предложенным в гл. 6.1, и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив – поддержки.

Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.

Если фирма, используя метод принудительных перемен, испытывает нехватку компетентных руководителей по вопросам стратегического планирования, она может воспользоваться услугами консультантов для формулирования стратегии. Однако необходимо иметь в виду, что если консультанты порекомендуют изменения, которые серьёзно затрагивают культуру и структуру власти, то они едва ли будут популярны. Высшее руководство фирмы должно постоянно оказывать давление и следить за внедрением рекомендаций консультантов.

6.3.2. Адаптивные изменения

Фирмы и другие организации, не испытывающие воздействия внешних потрясений, тем не менее принимают спонтанные стратегические изменения. Это происходит путём постепенных незначительных перемен, которые в течение длительного периода времени оказывают воздействие на традиционные критерии, Структуру власти и компетентность управляющих. Этот процесс социологи называют органической адаптацией, им руководит не высшее начальство фирмы. Он возникает как реакция на постоянные воздействия извне или на неудовлетворительные производственно-хозяйственные показатели фирмы или, что реже, осуществляется творческими силами внутри фирмы. Такая постепенная адаптация обычно осуществляется методом проб и ошибок.

Если изменения осуществляются в течение длительного периода времени, в любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, всё же будет, так как даже при незначительных отклонениях от исторически сложившихся направлений возникают организационные конфликты. Но одной власти явно недостаточно, и применяется она сторонниками перемен, чей уровень в иерархии обычно не самый высокий в данной организации. Конфликты разрешаются путём компромиссов, сделок и перемещений в руководстве фирмы.

Назовём спонтанные стратегические изменения с помощью ряда последовательных мер, осуществлённых в течение длительного периода времени, процессом адаптивных изменений. Процесс этот медленный, но он имеет и положительные стороны – сопротивление в каждый конкретный момент времени при этом незначительно. Могут возразить, что это всего лишь «затяжная болезнь», тем не менее этим приёмом продолжают пользоваться, так как он даёт возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти.

Как и метод принудительных перемен, он может стать эффективным, если им разумно пользоваться. Высказанные ранее предложения по увеличению эффективности принудительных изменений одинаково применимы и в данном случае. В дополнение к этому адаптивные изменения должны подкрепляться соответствующей мотивацией. Напомним, что это требует прежде всего изменений в настроении, образе мышления, расстановке сил. Затем следуют организационные изменения, необходимость повышать компетентность, наращивать управленческий потенциал. Стратегия реально может измениться лишь тогда, когда организация к этому готова и желает этого.

6.3.3. Управление кризисной ситуацией

В последние годы стала расти убеждённость в том, что фирма не может распознать быстро развивающиеся новые явления до тех пор, покуда они не станут массовыми. Когда изменение во внешней среде угрожает существованию фирмы и она находится в жестоком цейтноте, это значит, что фирма попала в кризисные условия.

Как отмечалось в 6.1.7, когда разражается кризис, сопротивление уступает место поддержке. И хотя решения ещё не очевидны, цейтнот нарастает. Первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники, быстрые и эффективные ответные действия.

Однако по мере выхода из кризисного положения руководство фирмы должно предвидеть и предупредить возобновление сопротивления, которое обычно сопровождает первые признаки выхода из кризиса.

Часто случается, что группа ведущих руководителей убеждает себя в неизбежности надвигающегося кризиса, в то время как остальные управляющие ещё не улавливают признаков его приближения (6.1.8). Если эта группа обладает достаточной властью и влиянием, она должна предпринять принудительные ответные меры. В 6.3.1 были сформулированы предложения по эффективному использованию принудительных мер, другое дело, что эти меры должны быть реализованы в условиях жесточайшего дефицита времени.

Когда кризис неизбежен, управляющие, осознающие это ранее других на фирме, могут предпринять следующие действия:

1. Постараться убедить в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры.

2. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит.

3. До настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию фирмы. Таким приёмом некогда успешно пользовались.

Первые два приёма менее рискованные, чем третий, поскольку в этом случае управляющий не просто рискует, но его поведение может иметь серьёзные этические последствия, ведь созданный им искусственный кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества этого приёма состоят в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

6.3.4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»)

Из трёх вышеприведённых методов управление кризисной ситуацией – «аварийный» случай. Принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменения. Принудительный метод преодоления сопротивления характеризует девиз «Чёрт с ней, с опасностью, полный вперёд!» И хотя такой подход разрушителен и чреват конфликтами, это необходимое решение в условиях дефицита времени. Адаптивный метод реализуется под девизом «Рим не сразу строился», он резко снижает сопротивление, но неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.

Следовательно, требуется промежуточный подход, который может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Назовём этот метод «управляемым сопротивлением» или метод «аккордеона». Он может применяться, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений.

Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному методу осуществления изменений. Название «аккордеон» показывает на растяжимый диапазон его применения.

Это свойство приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы; в конце каждого этапа происходит реализация определённой программы внедрения.

Утвердившееся понятие о том, что планирование и внедрение суть процессы последовательные, уступает место параллельным процессам – планированию и внедрению.

Сопротивление минимально и контролируется прежде всего с помощью «стартовой площадки». Затем последовательно применяется мотивация. Далее в ходе планирования разрабатывается процесс внедрения. И наконец, сопротивление находится под контролем в течение всего процесса изменений.

Преимущество метода управления сопротивлением состоит в том, что он подгоняет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитывает реальное распределение власти внутри неё. Недостаток состоит в том, что этот метод сложнее двух других. Более того, он требует постоянного внимания со стороны высшего руководства.

Из-за нехватки у фирмы «ноу-хау» для разработки и реализации такого сложного процесса требуется помощь со стороны. Однако помощь консультантов должна отличаться от принудительного метода. Одной из ключевых черт метода «аккордеон», существенно важной для одобрения изменений, является то, что люди, занятые внедрением этого метода, должны ещё и уметь планировать.

Следовательно, задача консультантов состоит в том, чтобы помогать в разработке процесса, представлять результаты анализов, обучать управляющих, помогать контролировать процесс и выявлять все недостатки.

6.3.5. Сравнение методов

В табл. 6.3.1 дано сравнение преимуществ и недостатков нескольких методов. Необходимо напомнить, что все эти методы требуют большого внимания и энергии со стороны руководителей. Они полезны и необходимы только тогда, когда изменение стратегии требует того, что Макиавелли назвал введением «нового порядка вещей».

Таблица 6.3.1. Сравнение методов внедрения изменений

Как видно из таблицы, из-за большого риска неудачи метод управления кризисом не намного лучше метода принудительных изменений. К нему можно прибегать в тех случаях, когда руководство не успевает предусмотреть кризис или когда у него достаточно сил для своевременных ответных мер.

Адаптивный метод самый медленный, но он вызывает наименьшее сопротивление и требует меньше внимания со стороны руководства и меньше ресурсов. Он полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет.

Управляемое сопротивление («аккордеон») предпочтительно всякий раз, когда срочность невелика и необходимости в принудительном методе нет. Основное его преимущество состоит в том, что он предлагает наилучший компромисс между сопротивлением и использованием власти в пределах имеющегося времени.

Как видно из таблицы, управление сопротивлением также эффективно в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся и фирме требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения (см. табл. 6.2.1). Этот метод действительно более эффективен, чем внедрение стратегического планирования силой, что неоднократно происходило в прошлом.

6.3.6. Выбор подходящего метода

Выбор метода осуществления спонтанных изменений на фирме может быть проведён в известной логической последовательности.

1. Проведите анализ стратегической позиции фирмы (гл. 3.4) для определения расхождения между управленческой компетенцией и уровнем, необходимым для внедрения и поддержки изменений.

2. Приняв во внимание скорость распространения изменения и вероятную динамику конкуренции, рассчитайте время воздействия изменения на фирму (ti) для принятия соответствующих контрмер (если изменение представляет благоприятную возможность, ti будет зависеть от того, намерена ли фирма захватить лидерство на рынке или же стать лишь последователем конкурентов).

3. Проанализируйте свои силы и силы сопротивления для определения максимального (Pmах) и минимального сопротивления (Pmin), которое необходимо будет преодолеть после создания «стартовой площадки».

4. Рассчитайте время tc, которое потребуется фирме для принятия ответных мер, а также время ta, требуемое для адаптивной реакции.

5. Сравните базу Pmах с сопротивлением Pmin и решите, достаточно ли сил для внедрения изменений с помощью адаптивного метода.

6. Если сил недостаточно и неудача вызовет кризис, проведите ряд подготовительных мероприятий, изложенных в 6.3.3.

7. Если сил недостаточно, но изменения не вызовут кризиса, продолжайте вспомогательные действия, пока не будет достигнут минимально необходимый уровень, обеспечивающий внедрение изменений.

8. Если Pmах достаточно, сделайте расчёт срочности действия по формуле:

Срочность

9. Выберите ответные меры по следующим правилам:

а) если ti > ta – адаптивный метод;

б) если ta > ti > tc – метод управления сопротивлением;

в) если ti = tc – принудительный метод;

г) если ti < tc – будьте готовы к кризису.

Предшествующие выводы определяют одновременно и требования к управляющим, обеспечивающим своевременное осуществление изменений. Важен стиль руководства. Авторитарные руководители предпочтут действовать решительно и напористо, чтобы сократить продолжительность процесса изменений; руководители-коллективисты продлят этот процесс как можно больше в целях снижения сопротивления.

На выбор повлияет и неопределённость времени ti.

Будет непросто точно рассчитать момент выхода на рынок, чтобы «уловить» нарастающий спрос. Трудно определить, когда предпринять новый конкурентный шаг, чтобы не упустить свою долю на рынке. Если неопределённость в расчётах велика, руководство фирмы легче согласится на увеличение усилий и сокращение времени.

На выбор метода также окажет влияние склонность управляющих к риску, особенно при наличии благоприятных возможностей. Обычно всегда существует неопределённость относительно того, когда выходить на рынок, чтобы обеспечить фирме лидирующее положение. Выход на рынок может оказаться и преждевременным, дорогостоящим, тогда как конкуренты, хотя у них и мало шансов на лидирующее положение, надёжнее застрахованы от неудач. Управляющие предпринимательского плана будут действовать более напористо. Осторожные руководители растянут процесс изменений.