Текст книги "Стратегическое управление"

Автор книги: Игорь Ансофф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 24 (всего у книги 40 страниц)

4.1.7. Тенденция образования множественного руководства фирмой

Когда руководитель обеспечил себе поддержку со стороны специалистов, он должен выработать собственную линию в принятии решений и их эффективной реализации. Ранее мы пришли к выводу, что быстро меняющееся окружение требует одновременного использования знаний, умений и талантов всех шести архетипов руководителя и что вариант, когда во главе фирмы становится тот архетип, который требуется в данный момент, отошёл в прошлое.

В банке «Ситикорп» проблему пытаются решить путём найма предпринимателей, работавших вне банковской сферы. Компания «Дженерал Электрик» определила, что в будущем ей потребуются в сочетании три различных типа главного руководителя: предприниматель, управляющий ростом фирмы и консерватор. Компания разработала программы выявления и подготовки каждого из этих трёх типов руководителя, наметила для каждого типа путь служебного продвижения. Такое осознание необходимости иметь в высшем звене одновременно несколько различных архетипов главного руководителя является отходом от традиции, начало которой было положено в 40-х годах такими лидерами, как Р. Кординер, высшее должностное лицо компании «Дженерал Электрик» в то время. Эта традиция подразумевала, что, с одной стороны, главный руководитель обладает особыми навыками, с другой стороны, они имеют универсальную применимость для решения всех проблем, стоящих перед фирмой. Традиционно считалось, что навыки высшего руководства, накопленные в одной отрасли, можно полностью использовать и во всех других отраслях.

Журнал «Бизнес уик», считая необходимым формирование команд из нескольких типов главного руководителя, сообщил, однако, что в интервью, данных журналу несколькими руководителями фирм, они не подтвердили эту необходимость. Они считают, что прежний тип руководителя-универсала, занимающегося сразу всеми вопросами, будет адекватен и в будущем. Таким образом, вопрос этот поднят, но ещё не решён.

Бела, по мнению автора, этот вопрос будет решён в пользу множественного руководства фирмы, должностное продвижение кандидатов будет иметь некоторые затруднения.

Большинство школ управления, считающих, что они проводят собственную линию, на практике развивают архетип руководителя, который мы назвали плановиком (а «Дженерал Электрию» называет руководителем, способным управлять ростом фирмы). Учитывая, что школы управления всегда очень медленно реагировали на запросы хозяйственных организаций, можно с уверенностью предсказать, что подготовка разных типов руководителей выпадет на долю крупнейших фирм, таких как «Дженерал Электрик».

Эволюция принципа множественного руководства будет зависеть от разработки методов отбора различных схем должностного продвижения и различных систем оплаты труда и материального стимулирования, соответствующих разным архетипам.

Наблюдавшееся в прошлом предпочтение многих крупных фирм продвигать на высокие должности своих сотрудников может уступить место уже намечающейся тенденции назначать на высшие руководящие должности некоторые архетипы (как, например, государственный деятель), которых трудно вырастить в стенах фирмы.

Концепция единого руководства будет постепенно вытеснена концепцией офиса главного руководителя подразделения фирмы, а концепция единства полномочий и ответственности – концепцией разделённых полномочий и ответственности (см. 2.6.7).

4.1.8. Выводы

Управление – комплексный процесс, направленный на решение проблем, который может быть представлен как отслеживание тенденций, постановка целей, понимание проблем и возможностей, диагноз, разработка и выбор альтернатив, составление программ и бюджетов, направление реализации и определение мер по выполнению.

В процессе своего развития циклы управления образовали несколько моделей, каждая из которых приспособлена к определённому уровню изменчивости внешней среды фирмы. Цикл реализации – самый простой, далее идут контроль, экстраполяционное и предпринимательское планирование. Использование каждого цикла требует различных комбинаций знаний, квалификации, способностей и личных качеств работников. Типы главных управляющих, которые обладают необходимыми качествами, мы назвали архетипами.

В течение первой половины века последовательное развитие требований внешнего окружения было таким, что один архетип мог обеспечить успех фирмы. Так, предприниматели были вытеснены управляющими ростом, а они в свою очередь заменены администраторами (контролёрами).

Во второй половине века возникла потребность в двух новых архетипах – государственных деятелях и созидателях системы, которые почти исчезли в средних и крупных фирмах. Причём в диверсифицированной фирме все архетипы требуются одновременно.

По мере возрастания комплексности проблем и технологической сложности каждый архетип во всё большей степени зависит, от знаний различных экспертов. Нагрузка на управление значительно увеличилась в результате множественности и комплексности проблем, с одной стороны, и укрупнения фирм – с другой.

Трудность состоит в том, каким образом управляющие в 80-е годы будут решать все многообразные проблемы. Увеличение объёма работы во многих случаях ведёт к периоду от единственного главного руководителя к соответствующему подразделению на уровне корпорации в целом.

Привлечение экспертов может стать более эффективным при условии превращения главных руководителей в экспертов по использованию экспертов.

Необходимость в различных способностях, которые редко сочетаются в одном человеке, вызывает тенденцию к специализации руководителей-дженералистов на одной или более архетипичной роли.

4.2. Научно обоснованный выбор системы управления

В 1.2 мы проследили эволюцию основных систем общефирменного управления и предложили быстрый и упрощённый подход к выбору системы управления для фирмы. В последующих главах мы рассматривали логику решения задач в каждой системе. В данной главе мы сосредоточиваем внимание на проектировании системы в соответствии с потребностями фирмы.

4.2.1. Системы и структура

Эта глава посвящена рассмотрению систем управления, посредством которых осуществляются руководство и контроль деятельности сложных организаций. В Соединённых Штатах первыми изобрели и развили системы управления деловые фирмы, что явилось реакцией на возрастающий объём и сложность производства и быстро меняющиеся внешние условия.

В гл. 1.1 мы проследили развитие стоящих перед фирмой стратегических задач. С начала века их число и сложность неизмеримо возросли, границы среды фирмы раздвинулись и перемены стали происходить гораздо чаще. От простой стратегии Г. Форда «выпускать автомобиль любого цвета, лишь бы он был чёрный» задачи, стоящие перед управлением в настоящее время, ушли далеко. Сегодня управление решает проблемы диверсификации в глобальном масштабе, старается обуздать «монстра» в лице службы НИОКР, реагирует на внешние социально-политические требования и на всё более насущную необходимость менять условия работы внутри фирмы.

В гл. 1.2 мы рассмотрели развитие систем управления для решения этих задач. Такие системы впервые были созданы на ведущих фирмах, а другие последовали их примеру и ввели то же самое у себя. В результате на протяжении почти 100 лет развивались и совершенствовались процедуры и методы управления.

Поскольку каждое поколение систем было призвано решать текущие и неотложные проблемы, весь процесс их развития не носил логической последовательности. Каждая новая система объявлялась более совершенной, чем предыдущая, и поэтому отменяющей все прежние подходы. Так, долгосрочное планирование, которое пришло на смену разработке бюджетов, текущих финансовых планов, было в свою очередь вытеснено планированием прибыли, а место последнего позже заняло стратегическое планирование. Затем, когда появилась система (планирование – программирование – разработка бюджета), её ввели вместо «устаревшего» стратегического планирования.

Ретроспективный анализ развития управления позволяет сделать два вывода.

1. Развитие систем управления подчинялось логике, которую диктовал меняющийся характер задач, стоящих перед управлением.

2. Каждая последующая система, как правило, не просто заменяла предыдущую систему. Она вбирала в себя её достижения, расширяла и обогащала их.

Эти выводы позволяют нам рассматривать накопленный опыт управления не как совокупность разрозненных методик решения различных проблем, а как методологический массив. Мы постараемся раскрыть в данной главе, как можно использовать принцип «строительных блоков» в проектировании системы управления, удовлетворяющей потребности какой-то определённой фирмы. В качестве первого шага проанализируем динамику и составляющие основных типов систем управления. Далее покажем наиболее распространённые «строительные блоки» и, наконец, используем эти блоки для разработки процедуры выбора необходимой системы.

4.2.2. Соотношение системы и структуры

Как уже говорилось выше, развитию систем управления способствовало изменение внешней среды фирмы. Исследование развития американских деловых фирм показало, что кроме влияния внешних условий фирма всегда имела постоянное, идущее изнутри стремление производить лучше и эффективнее. Эти два воздействия и вели к тому, что непрерывно рождались всё новые подходы к осуществлению управленческой деятельности. Самая первая попытка систематизировать работу управляющего была предпринята во второй половине XIX столетия, когда начали вырисовываться контуры современной фирмы. Раньше всего была разработана политика и процедуры деятельности. Как правило, это выпускалось в виде внутрифирменных руководств, которые сегодня можно увидеть в каждой компании. Буклет содержит правила принятия решений (политику) и меры по их выполнению (процедуры) для устойчивых видов деятельности: от регулирования рабочего времени, отпусков до ведения переговоров с профсоюзами.

На самой ранней стадии развития были также организационно оформлены материально-вещественная и управленческая функции, что получило воплощение в организационной структуре. Первой, почти повсеместно распространившейся формальной структурой, было объединение однородной деятельности, позволявшее получать экономию от масштаба и специализации. В течение последующих 60 лет за этой структурой, появившейся примерно в 1910 г. под названием «функциональная структура», последовало множество альтернативных по отношению к ней структур, таких, как дивизиональная структура, многонациональная структура, матричная структура и инновационная структура (см. следующую главу).

Рис. 4.2.1. Эволюция структур и системы

Все эти организационные формы имеют некоторые общие с функциональной структурой характеристики.

1. Они конкретизируют ответственность, полномочия, задачи и взаимоотношения организационных подгрупп.

2. Предполагалось, что однажды созданная структура сохранится «навечно» и в обозримом будущем изменению не подлежит. Перемены происходили лишь после того, как устарелость и неадекватность предыдущей структуры начинала «бить в глаза».

3. В период существования той или иной организационной формы (за исключением периодических мелких реорганизаций) роли, взаимосвязи и распределение полномочий и ответственности считались закреплёнными и распространялись на все виды деятельности, где участвовало данное подразделение.

4. В организационной схеме никак не отражалось изменение характера работы внутри организации, т. е. потоки возникающих задач и их разделение.

Таким образом, мы можем охарактеризовать организационные формы как статичные структуры для регулирования производственной работы фирмы и распределения управленческих ролей.

С левой стороны на рис. 4.2.1 вертикальной пунктирной линией обозначено развитие организационных структур. Подробнее они будут рассмотрены в следующей главе. Из рисунка видно, что по мере усложнения функций фирмы к организационной схеме добавились динамические элементы, как, например, планирование численности персонала, планирование информационных систем и планирование производственных площадей и оборудования. Всё это предшествовало появившейся позднее потребности в сбалансированном управленческом потенциале и в 70-х годах вылилось в концепцию комплексного планирования потенциала.

Системы управления, представленные с правой стороны на рис. 4.2.1, относятся примерно к тому же периоду, что и структуры. Они тоже развивались путём проб и ошибок.

Структуры и системы можно считать взаимодополняющими условиями осуществления организационной работы. Одни представляют статическую «анатомию» задач, а другие – динамическую «физиологию», благодаря которой задачи решаются путём конкурирующих между собой видов деятельности.

Любопытно, что на протяжении всего периода развития фирмы эта тесная взаимодополняемость систем управления и структур почти не замечалась. Только недавно (см. ч. 3) они были признаны взаимодополняющими компонентами вектора управленческого потенциала.

4.2.3. Управление реализацией решений

В настоящем и в двух последующих параграфах мы постараемся передать содержание рис. 4.1.3…4.1.5 на языке проектирования систем.

Очень удобно анализировать системы по их вкладу в три основных подпроцесса управления: планирование, реализацию и контроль. В планировании устанавливаются цели, основные принципы, стратегии и ограничения на деятельность фирмы. Реализация – это процесс обеспечения поведения фирмы, адекватного её целям, основным принципам и стратегиям. Контроль – оценка качества работы фирмы и определение необходимых корректировок в планировании и реализации.

Рис. 4.2.2. Управление процессом реализации поставленных целей

В фирме, где выпуск продукции остаётся стабильным в течение длительного периода времени (уровень изменчивости 1), процесс реализации, представленный на рис. 4.2.2, является доминирующим видом управленческой деятельности. Он применяется на уровне функционального отдела, как, например, маркетинга или производства, или на уровне фирмы в целом. Этот процесс включает в себя анализ того, как подразделение справилось с ранее сформулированными инструкциями (контроль соответствия) и оценку этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях (решение по реализации). Блок, именуемый «распоряжения», подразумевает сложную управленческую деятельность и включает в себя двойной процесс: сообщение сотрудникам подразделения о порученных им заданиях и, что не менее важно, обеспечение благоприятного восприятия ими соответствующих инструкций. Этот вид деятельности – один из наиболее сложных компонентов управленческой работы.

Цикл осуществления зависит от личной, как правило, качественной оценки хода работы ответственным управляющим. Она может быть адекватной, если работа подразделения с течением времени остаётся стабильной и ни одно подразделение не зависит от другого.

4.2.4. Управление на основе контроля

Сложность управления возросла также благодаря процедуре контроля (она представлена на рис. 4.2.3). К качественной оценке того, как подразделение справляется с поставленными перед ним задачами, на стадии контроля добавляется также количественное измерение выполненной работы, Чтобы облегчить эту задачу, на основе прошлого опыта определяются нормы, квоты и стандарты, подкрепляющие субъективные оценки руководителя. Разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал, т. е. решение, которое тут же переводится на язык распоряжений. Если управление реализацией решения носит качественный характер, то распоряжения к действию характеризуются контролем и качественно, и количественно. Более того, наличие отчётов об эффективности позволяет периодически пересматривать квоты и стандарты.

Таким образом, цикл контроля не подменяет, а скорее дополняет цикл реализации. Субъективная оценка качества выполнения работы и отношение к этому со стороны персонала являются существенным дополнением количественной оценки выполненной работы.

Эта довольно простая система явилась важным этапом в развитии формализованного аспекта управления. Она ввела объективное измерение эффективности работы, дала инструмент для определения характера и места имеющихся слабостей, а также метод сравнения эффективности работы различных подразделений фирмы. Сегодня традиционная система контроля является одним из существенных (хотя, как будет сказано ниже, и устаревших) инструментов управления в крупномасштабных и сложных фирмах.

Рис. 4.2.3. Управление на основе сравнения с прошлым (реализация, контроль)

Традиционная система контроля имеет явные недостатки. Поскольку квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, контрольные действия связаны скорее с прошлым, нежели с будущим фирмы. Таким образом, управление на основе контроля тормозит активное, опережающее использование будущих возможностей. Эта ситуация напоминает устройство автопилот в самолёте – она также направляет движение фирмы к традиционному устойчивому состоянию.

Свойство традиционной системы контроля – «закрыть дверь конюшни после того, как украли лошадь» – сослужило фирме хорошую службу на уровне изменчивости 2 (см. гл. 1.2), когда изменение внешнего окружения было ещё настолько постепенным, что допускало замедленные реакции.

Однако по мере того, как степень изменчивости уже приближалась к уровню 3, традиционная основа контроля устаревала всё больше и больше. Возникла необходимость в том, чтобы основывать контроль на будущих событиях и действиях.

4.2.5. Управление методом экстраполяции

Следующим важным этапом была система управления на основе метода экстраполяции, представленная на рис. 4.2.4. Добавленные блоки отмечены двойным контуром.

Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее.

Первый этап – использовать прошлые тенденции в качестве основы для прогнозирования будущих тенденций в окружении: народонаселении, экономике, технологии, конкуренции и других факторах. Исходя из прогнозируемой эффективности, определить тенденции изменения прибыльности фирмы.

Второй этап – сравнить тенденции окружения и эффективность фирмы и определить цели фирмы. Обычно цели намечаются на уровне более высоком, чем вытекает из тенденций эффективности, для того чтобы стимулировать улучшение уже достигнутых результатов.

Третий этап – преобразовать цели в скоординированную программу действий для различных подразделений фирмы. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки.

Программы мероприятий затем переводятся на язык финансовых планов распределения ресурсов: людей, материалов, денежных средств и площадей, необходимых для осуществления программ.

Программы мероприятий и план распределения ресурсов служат основой для формирования планов по прибыли.

Рис. 4.2.4. Управление на основе экстраполяции (разработка финансовых планов, долгосрочное планирование устранения аномалий, долгосрочное планирование последовательности действий, инновационное долгосрочное планирование)

Последний этап планирования – проверка осуществимости, т. е. определение того, насколько планируемые результаты удовлетворяют руководство, а также проверка наличия ресурсов, необходимых для различных подразделений фирмы (деньги, кредитоспособность, наличие компетентных руководителей).

На вид простой набор действий в действительности оказывается трудным и сложным. Частично это объясняется тем, что управление методом экстраполяции требует огромного объёма новой информации, разработки новых методов измерения, составления графиков и процедур оценки. Более того, управление методом экстраполяции предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. Его эффективность обусловлена наличием вертикальной и горизонтальной координации, а также руководства и поддержки со стороны высших уровней управления. Но, самое главное, оно требует перестройки мышления фирмы, т. е. переноса акцента с прошлого на перспективу.

Как показано на рисунке, основная перспектива управления методом экстраполяции распространяется на несколько систем. Наиболее комплексной из них является долгосрочное планирование, которое охватывает все блоки схемы. Можно получить и другие системы, если вычеркнуть два из трёх верхних блоков.

Из рисунка также явствует, что программы и финансовый план необходимо выполнять и контролировать. Но теперь обе эти функции могут исходить не из прошлых результатов, а из того, что надо сделать в будущем. В опережающем контроле акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. В реализации акцент смещается соответственно с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей.

Из рисунка видно, что решение по контролю имеет две возможные альтернативы: а) произвести корректирующие действия или б) если оценка результатов показывает, что ранее определённые цели стали нереальными, изменить цели.

В различных случаях использования долгосрочного планирования встречалась любопытная аномалия. При том, что цели, программы и планы концентрировались на будущем, система контроля оставалась традиционной, т. е. направленной в прошлое: она реагировала на отклонения сегодняшних результатов от плана на текущий период. В категориях рис. 4.2.4 это означает, что блок «цели» и блок «оценка результатов» продолжают оставаться несвязанными. В своих дальнейших рассуждениях мы ещё вернёмся к этому сочетанию опережающего планирования и традиционного контроля как долгосрочному планированию по аномалиям. Более логичное сочетание планирования и опережающего контроля должно называться долгосрочным планированием по критерию адекватности.

Если структура рыночного спроса не меняется, технология фирмы рассчитана на длительный срок и структура конкуренции и развитие стабильны, управление методом экстраполяции как нельзя более подходит для обеспечения будущего фирмы (на уровне изменчивости 3). Однако если наблюдается насыщение рынка или падение спроса, или существенно меняется структура рынка фирмы, или происходят научно-технические прорывы, или значительно меняется социально-экономическое окружение, управление методом экстраполяции не только теряет эффективность, оно становится даже опасным. Поэтому в 60-х годах фирмы разработали более сложную систему управления, которую мы назовём системой предпринимательского типа.