Текст книги "Стратегическое управление"

Автор книги: Игорь Ансофф

сообщить о нарушении

Текущая страница: 15 (всего у книги 40 страниц)

2.5.3. Альтернативные сценарии

Определение корпоративных действий в ответ на социальные требования должно проводиться, как и во всех случаях планирования, с учётом развития событий в будущем. Ниже представлены четыре возможных сценария будущего фирмы:

I. Общество вернётся к прежнему пониманию роли и места фирмы;

II. Общество нанесёт частному предпринимательству большой урон;

III. Фирма превратится в социально-экономический институт;

IV. Фирма будет заменена новой организацией.

Сценарий I построен исходя из того, что отрицательное влияние чрезмерного регулирования предпринимательской деятельности будет становиться всё очевиднее. В связи с этим общество остановит и повернёт вспять современную тенденцию к расширению регулирования до того, как будет нанесён серьёзный ущерб эффективности. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его жизненности в недавних отменах регулирования в области автотранспорта и грузовых перевозок в США, насаждении климата конкуренции во Франции Р. Барром, избрании М. Тэтчер на пост премьер-министра в Великобритании.

В сценарии II принимается, что если современные тенденции сохранятся, то послабления в контроле не наступят до тех пор, пока не будет слишком поздно, т. е. до того, как излишние ограничения нанесут существенный урон эффективности частного сектора. Когда это случится, то свобода предпринимательства будет восстановлена, но процесс восстановления окажется болезненным и длительны. Пример фирм во многих странах Западной Европы, которые теряют свои конкурентные позиции в результате слишком больших социальных накладных расходов, иллюстрирует, как может развиваться этот сценарий. Другим примером служит растущее давление на фирму в области поддержания занятости, что лишает её важного контроля над затратами на рабочую силу.

По сценарию III принято, что большинство существующих ограничений не снято и вводятся новые элементы контроля. Однако па определённом этапе экономическая эффективность уравновесит социальные требования. Фирма не будет выступать как разрушительная сила, а превратится в чуткого слугу рынка, оставаясь в основном экономическим институтом обществ. Этот сценарий соответствует теории неокапитализма таких авторов, как Дж. Гэлбрейт. Неизбежным результатом развития в этом направлении явится большой объём планирования со стороны правительства.

Согласно сценарию III текущие тенденции рассматриваются как часть необратимого процесса изменения положения фирмы в богатом постиндустриальном обществе. Стремление к получению прибыли будет дополнено неэкономическими целями, такими, как поддержание занятости, удовлетворённость работой, участие в процессе принятия решений непрофессионалов-управляющих, направление товаров и услуг в постоянно убыточные отрасли экономики, поддержание благосостояния местных общин. Этот сценарий предусматривает трансформацию фирмы из чисто экономического в социально-экономический институт. Закрепление новых ценностей внутри фирмы может сократить необходимость планирования и контроля со стороны центрального правительства. Таким образом, появится «невидимая сила» нового рода. Сторонники этого сценария могут найти подтверждение его возможности в развитии общественного контроля и программах «социальной ответственности», уже проводимых многими ведущими фирмами.

Наиболее радикальный сценарий IV базируется на историческом опыте. По нему принимается, что переход от индустриальной к постиндустриальной эре аналогичен предшествовавшим наиболее радикальным трансформациям общества – таким, как падение римской империи, промышленная революция, американская революция и пр. В ходе переворотов организации, которые обслуживали потребности предшествующей эпохи, исчезли, а новые «родились из пепла», чтобы занять их место. По этому сценарию организация, которая возникнет вместо фирмы, будет иметь с ней мало общего.

Из четырёх сценариев оптимистический сценарий I и апокалипсический сценарий IV требуют минимальных ответных управленческих действии. Долгосрочная защита свободного предприятия лучшим образом подходит как для того, чтобы поторопить хорошие новости, так и для задержки краха.

Сценарий II требует упорной защиты свободного предприятия ответственными управляющими.

Сценарий III представляет управляющим возможность принципиального выбора: 1) принять совет М. Фридмана и сосредоточиться на том, что «бизнес есть бизнес» и предоставить другим возможность заниматься определением роли фирмы в обществе; 2) принять совет Дж. Барраклоу и присоединиться к правительству и общественности в поисках будущей основы существования фирмы.

Большинство управляющих предпочитает первую роль, в пользу которой говорит опасность потери конкурентоспособности в результате ненужного занятия социально-политическими вопросами, а также незнакомство предпринимателей с политическими процессами.

В пользу участия в определении будущего говорит тот факт, что в настоящее время поведение фирмы контролируется людьми, которые мало разбираются во внутренних тенденциях в работе фирмы, слабо представляют её сильные и слабые стороны, уязвимые места. Отказываясь присоединиться к работе по определению будущего фирмы, управляющие увеличивают вероятность того, что её экономической и социальной эффективности будет нанесён серьёзный урон.

Подробное исследование вероятности соответствующих сценариев выходит за рамки данной главы. Тем не менее важно подчеркнуть тот факт, что выбор ориентации ответных действий на один или более сценариев является одним из ключевых стратегических решений руководства фирмы. Такой выбор может оказать столь же сильное влияние на будущее процветание и выживание фирмы, как выбор будущих рынков и технологий.

В случае выбора «по Барраклоу» перед фирмой стоит проблема сформулировать равноценную альтернативу размытой в настоящее время доктрине свободного предпринимательства. Процедура разработки новой доктрины значительно отличается от используемой для принятия предпринимательских решений. Последующие главы данной книги посвящены разработке необходимой процедуры.

2.5.4. Элементы стратегии отношений с обществом

С того момента, когда руководство фирмы отходит от ориентации исключительно на получение прибыли и от бескомпромиссного отрицания всех ограничений, становится неясно, что должно быть основными целями предприятия и каковы правила игры (ограничения и права), при которых эти цели могут быть достигнуты наилучшим образом. Неясно также, каким должен быть процесс, посредством которого фирма могла бы узаконить свои основные цели и права.

Необходимо признать, что руководство фирмы имеет ограниченное влияние на окончательный выбор целей и правил игры. Они определяются политическим процессом, в ходе которого представители различных идеологий ведут переговоры, торгуются и используют другие доступные средства оказания влияния, с тем, чтобы добиться преобладания своих взглядов. Анализ корпоративной стратегии отношений с обществом должен охватывать три основных направления: анализ целей, ограничений и внешнего силового поля, в котором действует фирма.

Эти направления могут быть объединены для того, чтобы определить предпочтительные цели и правила игры (назовём эту комбинацию предпочтительной основой деятельности фирмы), а также для определения вероятных правил и целей, которые будут возможным результатом политического процесса, после того, как фирма исчерпает все возможности добиться принятия своих взглядов.

В ходе переговоров, включающих взаимные уступки, нецелесообразно открывать свои предпочтительные позиции, если не имеется достаточно сил, чтобы добиться успеха. Поэтому фирма нуждается в разработке стратегии переговоров, предусматривающей варианты проявления намерений, характер предпринимаемых действий, их время и возможных союзников).

2.5.5. Анализ предпочтений фирмы

В табл. 2.5.3 показан подход к выбору предпочтительных целей. Фирма является общественным институтом, следовательно, эти цели должны отражать ожидания той клиентуры, которой она призвана служить. В левой части таблицы показаны те элементы общества, на которые поведение фирмы оказывает непосредственное влияние. Во второй колонке представлены основные возможные результаты деятельности фирмы, в которых заинтересованы различные группы общества.

Необходимо отметить две вещи. Во-первых, общество уже не столь занято вопросом экономического роста, как в прошлом. В настоящее время имеются другие потребности, которые зачастую входят в противоречие с экономическим ростом. Во-вторых, хотя управляющие представлены в таблице вместе с владельцами, заинтересованными в получении прибыли и росте собственности, опыт показал, что они часто имеют другие ценности (власть, азарт игры, безопасность, признание), которые входят в противоречие с погоней за прибылью. Известно, что в некоторых наиболее экстремальных случаях сильные управляющие просто «играли» со слиянием компаний, придавая очень мало значения прибыльности.

По этой причине в таблице представлена «предпринимательская» модель фирмы, в которой профессиональный интерес управления наряду с ростом заработка и расширением производства признаётся как важнейший побудительный фактор. Предпринимательская модель является моделью «свободного предприятия» по Фридману. Следует заметить, что она ни в коей мере не связана с удовлетворением запросов потребителей (предполагается, что «невидимая сила» позаботится об их нуждах).

Таблица 2.5.3 Модели деятельности фирмы

В следующей колонке представлена модель «бережливого капитализма», отвечающая в первую очередь требованиям общества о сохранении окружающей среды и во вторую – интересам кредиторов и потребителей.

В третьей – «филантропическая» модель, примеры которой часто встречаются в США, когда часть полученной предпринимательскими методами прибыли используется на благо местной общины.

Первые три модели действительно прослеживаются в поведении предпринимателей Четвёртая, «популистская», модель отражает типичную долгосрочную стратегию американских профсоюзов, ориентирующуюся на максимизацию одобрения со стороны лиц наёмного труда, но также, исходя из практических соображений, придающую большое значение росту заработков.

«Социалистическая» модель, представленная в предпоследней колонке, отражает устремления правительств, руководствующихся социалистической идеологией. Зачастую основной упор делается на общее благосостояние общества, а индивидуальное благосостояние работников наёмного труда занимает второе место.

Последняя колонка оставлена свободной для определения предпочтительных целей, которым будет служить фирма. Ввиду того, что управляющие сами являются членами общества, внешнее социальное воздействие направлено на то, чтобы фирма удовлетворяла каждого. И действительно, в заявлениях по вопросам общественных отношений некоторые фирмы провозглашают, что они намерены в одинаковой степени быть внимательными к требованиям всех социальных групп. Делаются ли такие заявления с чистой совестью или нет – не является предметом рассмотрения в данном исследовании. Однако с практической точки зрения следует признать, что соответствующие группы требований находятся в противоречии друг с другом и не могут быть удовлетворены все в одинаковой степени. Примером может служить конфликт между прибыльностью и поддержанием занятости, что в настоящее время является важнейшей проблемой в Европе. Следовательно, выбор целей следует ограничить теми требованиями, которые, по мнению руководства, фирма должна удовлетворять и в наилучшей степени подготовлена это делать.

Кроме того, необходимо установить приоритет определённых целей. Выполнение неэкономических задач в конечном счёте зависит от платёжеспособности фирмы. Какие бы неэкономические цели не были бы добавлены в список, если фирма не добьётся адекватной прибыли, её выживание будет подвергаться опасности и ни одна из других целей не сможет быть достигнута.

Рис. 2.5.2. Ступени приоритетности (приоритеты фирмы с точки зрения её социальной ответственности)

Это ключевое значение получения прибыли чётко осознаётся руководством фирмы, но часто упускается из виду теми, кто находится вне её. Поэтому есть основание предложить, чтобы приоритет целей определялся в зависимости от уровня прибыльности фирмы. На рис. 2.5.2 приведён пример того, как приоритет может быть изменён в зависимости от этого уровня.

2.5.6. Воздействие ограничений

При защите свободного предприятия предполагается, что все ограничения на деятельность управляющих одинаково вредны и должны быть отвергнуты. Однако опыт показал, что одни ограничения вызывают меньше возражений, чем другие, а некоторые фактически повышают прибыльность фирмы (Например, когда есть угроза иностранной конкуренции, то фирмы обращаются за поддержкой к правительству).

Однако из-за полного отрицания необходимости всяких ограничений сегодня мало известно о различном воздействии отдельных ограничений на деятельность фирмы. В этой области крайне необходимо проведение исследований Тем временем руководство фирм должно делать свои собственные оценки.

Один из подходов заключается в группировке целей, выбранных с помощью анализа интересов различных социальных групп, по трём категориям:

1) прибыльность/рост фирмы;

2) цели, связанные с запросами рынка;

3) цели в социальной, неэкономической области.

На рис.2.5.3 показано, как на достижение соответствующих групп целей будут по-разному влиять определённые ограничения.

Рис. 2.5.3. Влияние контроля и стимулирования на результаты деятельности фирмы (по трём критериям)

Три кривых без претензий на точность и универсальность показывают, что контроль может иметь противоположный эффект для достижения целей различных групп. Например, в то время как существующие в США требования к содержанию вредных примесей в выхлопных газах, уровню шума, безопасности автомобилей оказывают отрицательное воздействие на прибыльность, они могут вносить значительный вклад в решение задачи сохранения природной среды.

Таблица 2.5.4 Оценка важности ограничений

* Альтернативные позиции:

1) защита всеми средствами;

2) использование для переговоров;

3) защите не подлежат;

4) желателен контроль.

Таблица 2.5.3 Анализ «поля сил»

Поэтому для каждой фирмы важно оценить действительное или потенциальное влияние различных ограничений на её деятельность и занять определённую позицию по отношению к ним. Простая форма для оценки воздействия контроля на конкретную фирму представлена в виде табл. 2.5.4.

2.5.7. Анализ «поля сил»

Успех фирмы в проведении предпочтительной стратегии в области законодательства определяется в процессе политических переговоров с другими группами общества, которые заинтересованы и имеют силу для того, чтобы навязать фирме ограничения её деятельности. Поэтому необходимо оценить цели, которые влиятельные общественные группы и институты, вероятно, выдвинут в процессе переговоров. Процедура такой оценки представлена в форме табл. 2.5.5, где рассматриваются характеристики деятельности фирмы, предпочтительные с точки зрения каждой группы, а затем определяется вероятное давление по тем или иным направлениям. Целесообразно оценить относительную потенциальную силу каждой группы без учёта агрессивности, с которой эта сила будет использоваться. Например, в США держатели акций обладают огромной потенциальной силой, но их готовность использовать её всегда была очень низкой. Такие группы с большой потенциальной силой, но низкой агрессивностью являются привлекательными партнёрами при создании коалиций.

Для политического процесса типично возникновение коалиций групп во всех случаях, когда могут быть выявлены общие цели. В табл. 2.5.6 показаны взаимная поддержка и оппозиция различных групп. Отметки по диагонали соответствуют степени агрессивности соответствующих групп, проявляемой при защите своих интересов. Как отмечалось ранее, имеются значительные различия между ситуацией в Европе и Америке. Отметки в таблице соответствуют американской практике. В любом случае они носят иллюстративный характер, и каждая фирма должна будет оценить своё собственное политическое положение. После этого, как показано в правой части таблицы, могут быть определены вероятные коалиции «за» и «против» целей отдельных групп.

2.5.8. Анализ утверждённой стратегии

На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа – анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» – могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.

Рис. 2.5.4. Анализ стратегии, согласованной по интересам (утверждённой стратегии)

Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.

Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления – повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.

Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.

Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:

1) предпочтительных условий деятельности;

2) прогнозов возможных условий деятельности;

3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.

2.5.8. Анализ утверждённой стратегии

На рис. 2.5.4 показано, каким путём три предыдущих этапа – анализ ожидаемых результатов деятельности фирмы, анализ правил игры и анализ «поля сил» – могут быть объединены в утверждённую стратегию фирмы, согласованную по интересам.

Анализ «поля сил» даёт возможность составить один или более сценариев, которые будут описывать, каким путём в действительности возможна эволюция роли фирмы. Выбранные цели вместе с предпочтительными правилами игры определяют предпочтительную, с точки зрения управляющих, роль, которую должна играть фирма.

Вероятность того, что возможная и предпочтительная роли фирмы будут различаться, высока. Это обусловлено влиянием различных социально-политических групп и институтов, которые имеют свои взгляды на роль фирмы в будущем Задача управления – повлиять на развитие событий в таком направлении, чтобы действительная роль фирмы как можно полнее совпала с желаемой.

Для достижения этой цели фирма должна следовать искусно проводимой стратегии переговоров с представителями групп, имеющих противоположные интересы, используя наиболее эффективные средства влияния, на основе взаимных уступок.

Таким образом, можно представить утверждённую стратегию с помощью трёх компонентов:

1) предпочтительных условий деятельности;

2) прогнозов возможных условий деятельности;

3) стратегии переговоров, направленной на сужение разрыва между возможными и предпочтительными условиями.

2.5.10. Необходимость новых качеств управления

Долгий опыт укрепил управляющих в вере, что, с одной стороны, «дело бизнеса – бизнес» и, с другой стороны, что идеология свободного предприятия превалирует над всеми другими социальными теориями. Знания и умения управляющих руководить направлялись на получение прибыли, а их влияние – на обеспечение внутреннего согласия в рамках всеми признаваемой идеологии или на разъяснение общественности преимуществ свободного предприятия.

Информационная система, которая в настоящее время обслуживает управляющих, предоставляет им данные об экономических тенденциях, технологии, конкуренции, предпочтениях потребителей и деятельности по обеспечению прибыльности. Эта система не имеет возможности для учёта различных теорий, концепций предпринимательства, стратегий, а также политических процессов, с помощью которых эти стратегии проводятся в жизнь. Существующая информационная система не отражает также социально-политические тенденции, которые оказывают влияние на фирму. Некоторые фирмы, осознавшие эти недостатки, в последнее время стали использовать систему управления проблемой (см. гл. 5 3) для того, чтобы приобрести способность реагировать на социальные проблемы. Другие фирмы, например «Шелл», разработали социально-политические сценарии (гл. 5.2), а такие, как американская «Дженерал Электрик», – методику оценки политического риска для инвестиций за рубежом.

Однако опыт показывает (см. гл. 5.2), что управляющие, получающие социально-политическую информацию, не имеют желания признавать её важность и не способны эффективно использовать.

Таким образом, если фирма собирается решать свои проблемы в обществе, то ей необходимо развивать соответствующие возможности и способность действовать в социальной сфере. Это включает следующее.

1. Идеологическую переориентацию. Управляющие должны понимать другие идеологии, отличающиеся от доктрины свободного предприятия, признавать их законность и быть готовыми перейти от традиционной догматической веры в то, что теория свободного предпринимательства – единственно правильная, к более открытой позиции, признающей правомерность других идеологий

2. Необходимость расширенной системы информации и её передачи, которая охватывает не только коммерческую, но и социально-политическую сферы, использует «язык» других социальных групп и институтов общества, «переводит на их язык» предпринимательскую деятельность. Такая система должна быть открытой для внешней среды, активно взаимодействуя с группами и институтами вне и внутри фирмы

3. Понимание политических процессов и мастерство политического поведения. Управляющие должны понимать различия между согласованными, базирующимися на единой идеологии процессами принятия решений внутри фирмы и процессами принятия решений, в которых представлены различные идеологии и ни одна из сторон не имеет решающей власти. Они должны приобрести опыт и умение в области подготовки политических решений, деятельности лобби, создания коалиций, ведения переговоров и использования пропаганды

4. Инфраструктуру для политических действий. Фирмам необходимо установить систему отношений и создать структуры, в рамках которых предпринимаются политические действия; им следует определить своё место в политике точно так же, как на заре промышленной эпохи они нашли своё место на рынке.

5. Систему стимулов и вознаграждений, которая должна быть изменена так, чтобы поощрять эффективную и своевременную реакцию на социальные проблемы и возможности.

6. Необходимость изменений в системах и структурах фирмы, которые обеспечат компетентное решение социальных проблем.

Приведённые выше положения говорят о том, что если фирма на ранней стадии не уделяет внимания развитию своих возможностей для действий в социальной области, то её реакция на общественные проблемы будет неэффективной и непродуктивной (Дальнейшему рассмотрению организационных возможностей посвящены гл. 3.3 и 3.4)